Otázka: Management
Předmět: Ekonomie
Přidal(a): aneta
MANAGEMENT = ucelený soubor ověřených přístupů, názorů, zkušeností, doporučení a metod, které vedoucí pracovníci (manažeři) užívají k zvládnutí specifických činností (manažerských funkcí), jež jsou nezbytné k dosažení soustavy podnikatelských cílů organizace
– manažer = je především profese a její nositel je zodpovědný za dosahování cílů svěřených mu organizačních jednotek, včetně tvůrčí účasti na jejich tvorbě a zajištění
Věci, které by měl manažer mít:
– odborné znalosti
– praktické dovednosti
– sociální zralost
Manažeři jsou ovlivňováni řadou faktorů
Vnějšími faktory Vnitřními faktory
– situace trhu – zaměstnanci
– celní, daňové předpisy – finanční situace
– bankovnictví, pojišťovnictví – technické vybavení podniku
– politická situace – předmět činnosti
Manažer a podnikatel
– nemusí být jedna a tatáž osoba
– u malých podniků –vlastník zároveň ředitelem
– u velkých podniků – střední a nižší manažeři, kteří nejsou majiteli
Role manažera
a) podle úrovně řízení – zdůrazňuje postavení manažera v organizaci
– vrcholový management (top management) –ředitelé, náměstci ředitele, prezidenti společností a jejich viceprezidenti
– představuje velice úzkou skupinu nejlépe placených a pro firmu velice důležitých lidí, na jejichž umění řídit a znalostech závisí úspěch firmy
– střední management – vedoucí marketingového oddělení, vedoucí nákupu, vedoucí kontroly jakosti apod.
– tito vedoucí jsou podřízeni vrcholovému managementu a zároveň jsou nadřízeni nejníže postaveným pracovníkům
– nejnižší management –jsou nadřízeni pouze výkonným pracovníkům
– mistr dílny, vedoucí závodní jídelny
– tato skupina je nejpočetnější
– očekává se od ní řízení operativní, perfektní znalost detailů a schopnost zvládat řešení každodenních dílčích problémů
b) podle stylu řízení
– autokratický styl –vedoucí, který sám rozhoduje a přikazuje svým podřízeným bez ohledu na jejich návrhy a náměty
– detailně a systematicky kontroluje, zda byly přesně splněny jeho příkazy
– demokratický styl – vedoucí bere ohled na názory svých podřízených, o problémech diskutuje, konečné rozhodnutí však musí udělat sám a kontroluje jeho splnění
– liberální styl – nepoužívá přímých řídících příkazů
– vytváří podmínky pro dobrou práci, organizuje týmovou spolupráci, směřuje své podřízené k naplňování cílů organizace
Manažerské funkce
– plánování –manažer stanovuje cíl a zároveň postupy k jejich dosažení
– organizování – manažer potřebuje k zajištění cílů provést řadu činností
– přidělí se úkoly jednotlivým zaměstnancům, určí se, jak budou činnosti probíhat
– byl tedy stanoven den, čas,…
– motivace a vedení – pracovníci jsou vedeni tak, aby byli ochotni plnit své cíle dané plánem
– pracovník řídí vztahy mezi lidmi (nadřízenost, podřízenost), přímo či nepřímo usměrňuje lidi, aby tvořili své úkoly
– výběr a rozmisťování pracovníků – manažer vybírá a získává konkrétní pracovníky
– kontrola – hodnotí kvalitu a kvantitu průběžných a konečných výsledků a vyvodí příslušné záběry
Řízení
– koncepční – dlouhodobé (na několik let)
– zabývá se tím, jaké statky a služby bude podnik produkovat, v jakém rozsahu, kde bude působit, a podobně
– operativní – krátkodobé (každodenní, na týden, měsíc, čtvrtletí)
– je konkrétní, stanovuje např. velikost výroby v daném měsíci, přijetí pracovníka, změny cen či zadání reklamní kampaně
Rozhodování
Rozhodovací problém
– problém s více než jednou variantou řešení
Postoj k riziku
- a) averze (nesnáší riziko)
- b) neutrální postoj
- c) sklon k riziku
Dvě stránky rozhodování
- věcná, obsahová
- formálně – logická
ROZHODOVACÍ PROCES
- uvědomění si problému 6. hodnocení variant
- analýza a formulace problému 7. výběr varianty
- tvorba variant rozhodování 8. realizace varianty
- kritéria hodnocení variant 9. KONTROLA!
- důsledky variant
Zdroje informací
a) vnitřní – účetnictví, statistiky, rozbory
b) vnější – média, konkurence, úřady
PLÁNOVÁNÍ
– proces stanovení cílů řízené společnosti a vhodných cest a prostředků k jejich dosažení ve stanoveném termínu
Postup tvorby plánu
– stanovení cíle
– vymezení cesty jejich dosažení (varianty)
– jednu variantu zvolím → plán
Členění plánů
– strategické plány (dlouhodobé)
– taktické plány (střednědobé)
– operativní (krátkodobé)
Řízení podle cílů (MBO – management by objectives)
– napomáhá ke sladění cílů v organizaci
1 – stanovení poslání firmy a strategie
– musí být přítomni nejen vrcholoví vedoucí, ale i vedoucí pracovníci a jim podřízení
2 – rozpracování cílů podrobněji na střední úrovni
– toto provádí příslušní pracovníci střední úrovně marketingu, ale účastní se toho i vedoucí nejnižší úrovně řízení
– tato metoda tedy spočívá ve spoluúčasti nižších vedoucích na řízení na vyšších úrovních řízení → aby bylo dosaženo sladění zájmů v organizaci
ORGANIZOVÁNÍ
– dosažení stanovených cílů
– jak budou probíhat opakované činnosti
– jak bude organizace vnitřně uspořádána
Organizační stupně
– podnik – produkuje ucelený výrobní program
– závod – produkuje jednotlivé výrobky nebo ucelené samostatné části, často je zřizován v jiném místě, než je sídlo podniku
– provoz – probíhá v něm ucelená část výroby, výsledkem je např. polotovar, součástka, jednodušší výrobek
– dílna – skládá se z jednotlivých pracovišť, na nich vykonává každý zamec svůj přidělený díl práce
Proces organizování
a) identifikace činnosti – co všechno je třeba k zajištění naplánovaných úkolů udělat
b) seskupení vymezených činností – určité skupiny činností přiřadíme konkrétním organizačním útvarům firmy (např. nákup všech materiálů a zboží pro firmu bude zajišťovat útvar zásobování)
c) stanovení a přiřazení rolí lidí – kolik lidí s jakými konkrétními úkoly bude zajišťovat práci každého organizačního útvaru vytvořeného v předchozím kroku
– každá z těchto rolí bývá zakotvena v tzv. popisech práce a to jak písemně, tak ústně nebo zvyklostmi
Hlediska seskupování činností
– funkční – podle obsahu činnosti, bez ohledu na to, ke kterému druhu výrobku se vztahují (např. nákup, výroba, prodej, ekonomie firmy, vývoj nových výrobků,…)
-výrobkové – všechny činnosti související s výrobou a prodejem jednoho druhu výrobku jsou soustředěny do samostatných útvarů ( v praxi tak vzniká samostatný útvar nákupu pro každý druh výrobku, samostatný prodej každého druhu výrobku)
– hledisko konečného určení činnosti – hledisko zákazníků – samostatné útvary zaměřené podle okruhu zákazníků, např. útvar maloobchodního prodeje, útvar velkoobchodního prodeje,.. hledisko geografické – podle umístění)
Organizační struktura
– pomáhá zajišťovat procesy organizování jako relativně trvalého uspořádávání.
– Podstata organizování spočívá v tom, že seskupujeme a přidělujeme organizačním útvarům činnosti opakované.
Třídění organizačních struktur
a) hledisko formálnosti
– formální – oficiálně deklarovaná a je tedy jednoznačná nadřízenost a podřízenost, činnosti, odpovědnosti a pravomoci jednotlivých vedoucích a celých útvarů
– neformální – vznikají ve firmách spontánně a jsou tvořeny skupinkami lidí společných zájmů
b) hledisko druhu sdružování činností
– funkcionální struktura – preferuje funkční specializaci útvarů
– efektivnost práce, odborná specializace
– výrobková struktura – dává přednost výrobkové specializaci
– především u velkých firem s rozmanitou podnikatelskou činností
– ostatní účelové struktury – doplňková forma ke dvěma předchozím
– odpovídají konkrétním potřebám konkrétní firmy
c) hledisko rozhodovací pravomoci
– liniové struktury – princip jediného vedoucího a na přímé odpovědnosti a pravomoci
– štábní struktury – vedoucí potřebují pro své kvalifikované rozhodování podporu a radu od specializovaných odborných útvarů, které nemají žádnou rozhodovací a řídící pravomoc a jsou pouze pomocníky pro liniovou strukturu
– liniové štábní struktury – kombinace obou přechozích typů organizačních struktur
– liniová struktura zůstává, ale poradci mají určité vymezené řídící kompetence – nejsou tedy jen poradci
– cílově programované struktury –porušena zásada jediného odpovědného vedoucího, tzn., že jeden pracovník může být zároveň podřízen dvěma a více vedoucím
d) hledisko míry centralizace
– centralizované – pravomoci a odpovědnosti jsou soustředěny centrálně v rukou omezeného okruhu vedoucích, kteří rozhodují všechna důležitá řídící rozhodnutí
– decentralizované – pravomoci a odpovědnosti jsou delegovány na výrazně větší okruh vedoucích a vrcholové vedení přebírá především funkci kontrolní a koordinační
e) hledisko počtu řídících úrovní
– ploché struktury – každý vedoucí má velké rozpětí řízení (má hodně podřízených), proto je v organizace málo řídících úrovní a organizační schéma má podobu široké a ploché pyramidy
– úzké struktury – pokud má každý vedoucí málo podřízených, má organizační struktura o stejném počtu zamců jako struktura přechozí podobu úzké a vysoké pyramidy
– pro organizace je to nevýhodné, protože se tak prodlužují komunikační
kanály, kterými dostávají řídící informace nejnižší podřízení od vrcholového vedení
f) hledisko časového trvání
– dočasné – typické např. pro cílově programové struktury
– trvalé – především liniově štábní struktury
Faktory ovlivňující volbu organizační struktury
a) vnitřní – velikost firmy, výrobně- technická základna, náročnost na materiálové zásobování, teritoriální rozmístění
b) vnější – faktory, které firma sama není schopna ovlivnit, jako např. legislativní možnosti, stabilita podnikatelského okolí, vliv vědeckotechnické revoluce
Vliv rozvojové etapy firmy
- první etapa – založení firmy (úzký výrobní program, teprve hledá a ověřuje si své místo na trhu)
- druhá etapa – firma již našla své místo na trhu, rozvoj dalších podnikatelských programů
- třetí etapa – firma rozšiřuje své podnikatelské aktivity i do zcela nových oborů
MOTIVACE A VEDENÍ
Hodnocení pracovníka
– plnění pracovních úkolů
-chování v pracovním procesu a mimo něj
– osobní a charakterové rysy
Hodnocení provádí
– vedoucí pracovníci
– pracovníci personálních útvarů
– externí nebo interní specialisté
– na základě hodnocení provádí vedoucí jeho odměnění nebo potrestání
– pozitivní motivace – příznivý postoj k úkolům, dává pocit dobře vykonané práce
– je většinou účinnější, vede k tomu, že zaměstnanec se sám chce práci věnovat, a častěji vede k tomu, že zaměstnanec sám zdokonaluje její provádění
– negativní motivace – obavy před postihem, trestem
– třeba u prací netvůrčích, monotónních a u zaměstnanců s nepříliš dobrým vztahem k práci
Podněty kladné
– hmotné –přímé – mzda, peněžité a věcné odměny (tyto odměny procházejí zdaněním daní z příjmu)
– nepřímé – poplatky na dovolenou, ŽP, komerční důchodové pojištění hrazené pro zamce firmou, příspěvky na stravování, zapůjčení firemního vozidla i pro osobní účely,…)
– morální – působí na psychiku, pochvaly, diplomy, vyznamenání
Podněty záporné
– ústní napomenutí
– písemné napomenutí
– finanční postih (odebrání prémií, osobního ohodnocení)
– výpověď (v extrémních případech okamžité zrušení pracovního poměru)
Vedení lidí
– má za úkol sladit osobní zájem a pracovní úsilí pracovníka s potřebami kolektivu, provozu, firmy,..
Maslowova teorie
– při přechodu z jedné motivační úrovně na úroveň vyšší je nezbytné dostatečně uspokojit potřeby nižší úrovně, jinak se ztrácí motivační efekt
Zásady motivace
- neopomíjet hmotné i morální odměňování
- včas seznámit zamce s cíli motivace
- předcházet chybám upozorněními, vyhýbat se ostrým kritikám
- chválit před kolektivem, kritiku a tresty vyřizovat „mezi 4 očima“
- vázat odměnu na konkrétní výsledek
Teorie X a Y – McGregorova teorie
Teorie X vychází z předpokladu, že průměrný pracovník nemá své zaměstnání rád, je mu přítěží nutnou k zajištění obživy. Jiné prameny ho nazývají člověkem ekonomickým, jehož základním rysem je lenost a snaha práci se vyhnout. Vedoucí musí takové pracovníky stále kontrolovat, popohánět. Proto se zde prosazuje direktivní, autokratické řízení, kdy vedoucí vše rozhodně a přikáže a od pracovníka se očekává přesné plnění rozkazů.
Teorie Y vychází z opačných předpokladů, pracovník má přirozený sklon k práci, chce v práci najít svou seberealizaci, má sklon k odpovědnosti, aktivně se účastní na práci a řízení. Vedoucí je v tomto případě především rádce a koordinátor, předpokládá se demokratický až liberální styl řízení.
VÝBĚR A ROZMISŤOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ
Získávání vhodných pracovníků
a) definujeme naši potřebu – rozhodujeme se, zda tuto potřebu budeme řešit vlastními pracovníky, nebo externě v kooperaci s jinou firmou
b) realizace personálního zajištění – fáze plánovací
– fáze náboru a výběru (z vlastních řad nebo nového)
Zvyšování kvalifikace, rekvalifikace
– ne vždy je potřeba s novou prací hned přijímat nového pracovníka, stačí u stávajících zaměstnanců pouze zvýšit nebo změnit kvalifikaci
a) školení v rámci pracovního procesu – je organizováno v rámci podniku, např. zaškolení mistrem k určité nové práci
b) školení mimo pracovní proces – kurzy, dálkové university, jazykové stáže, školení zvláštními oprávněnými firmami
KONTROLA
= proces sledování, rozboru a přijetí závěrů v souvislosti s odchylkami od záměru (cíle)
Odchylky mohou být
a) významné – je potřeba na ně reagovat
b) nevýznamné – nevyjadřují reakci
Klasifikace kontrolních procesů
a) podle obsahové náplně kontroly např. kontrola hospodaření
– v předvýrobních etapách
– ve výrobě
– v povýrobních etapách
b) podle úrovně řízení
– vrcholové kontrolní procesy
-operativní kontrolní procesy (na nižších úrovních řízení)
c) podle charakteru provádění
– pravidelné a nepravidelné kontroly
-interní a externí kontroly
– preventivní, průběžné a následné kontroly
JEDNÍM Z PŘÍKLADŮ KONTROLNÍCH PROCESŮ JSOU TŘEBA INVENTARIZACE
Účel kontroly
a) Inspekční – zjišťuje a vyhodnocuje skutečný stav sledované reality s ohledem na specifikované požadavky
b) Preventivní – vyšší odpovědnost pracovníků před existencí kontroly
c) Eliminační – chci něčemu předejít nebo odstranit příčinu (eliminovat)
Fáze kontrolního procesu
- stanovení cíle kontroly (proč kontrolujeme)
- stanovení kontrolních kritérií (co kontrolujeme a jak to kontrolujeme)
- rozbor kontrolovaných procesů a porovnání s kritérii kontroly (např. provedení fyzické kontroly a porovnání ji s účetními záznamy o skladu)
- vyhodnocení zjištěných odchylek a přijetí závěrů (např. zjištění manka 300.000Kč, zahájení policejního vyšetřování)
- realizace závěrů
