Management – maturitní otázka (5)

 

Otázka: Management

Předmět: Ekonomie

Přidal(a): aneta

 

MANAGEMENT = ucelený soubor ověřených přístupů, názorů, zkušeností, doporučení a metod, které vedoucí pracovníci (manažeři) užívají k zvládnutí specifických činností (manažerských funkcí), jež jsou nezbytné k dosažení soustavy podnikatelských cílů organizace

– manažer = je především profese a její nositel je zodpovědný za dosahování cílů svěřených mu organizačních jednotek, včetně tvůrčí účasti na jejich tvorbě a zajištění

 

Věci, které by měl manažer mít:

– odborné znalosti

– praktické dovednosti

– sociální zralost

 

Manažeři jsou ovlivňováni řadou faktorů

Vnějšími faktory                                                 Vnitřními faktory

– situace trhu                                                      – zaměstnanci

– celní, daňové předpisy                                     – finanční situace

– bankovnictví, pojišťovnictví                             – technické vybavení podniku

– politická situace                                               – předmět činnosti

 

Manažer a podnikatel

– nemusí být jedna a tatáž osoba

– u malých podniků –vlastník zároveň ředitelem

– u velkých podniků – střední a nižší manažeři, kteří nejsou majiteli

 

Role manažera

a) podle úrovně řízení – zdůrazňuje postavení manažera v organizaci

– vrcholový management (top management) –ředitelé, náměstci ředitele, prezidenti společností a jejich viceprezidenti

– představuje velice úzkou skupinu nejlépe placených a pro firmu velice důležitých lidí, na jejichž umění řídit a znalostech závisí úspěch firmy

– střední management – vedoucí marketingového oddělení, vedoucí nákupu, vedoucí kontroly jakosti apod.

– tito vedoucí jsou podřízeni vrcholovému managementu a zároveň jsou nadřízeni nejníže postaveným pracovníkům

– nejnižší management –jsou nadřízeni pouze výkonným pracovníkům

– mistr dílny, vedoucí závodní jídelny

– tato skupina je nejpočetnější

– očekává se od ní řízení operativní, perfektní znalost detailů a schopnost zvládat řešení každodenních dílčích problémů

 

b) podle stylu řízení

– autokratický styl –vedoucí, který sám rozhoduje a přikazuje svým podřízeným bez ohledu na jejich návrhy a náměty

– detailně a systematicky kontroluje, zda byly přesně splněny jeho příkazy

– demokratický styl – vedoucí bere ohled na názory svých podřízených, o problémech diskutuje, konečné rozhodnutí však musí udělat sám a kontroluje jeho splnění

– liberální styl – nepoužívá přímých řídících příkazů

– vytváří podmínky pro dobrou práci, organizuje týmovou spolupráci, směřuje své podřízené k naplňování cílů organizace

 

Manažerské funkce

– plánování –manažer stanovuje cíl a zároveň postupy k jejich dosažení

– organizování – manažer potřebuje k zajištění cílů provést řadu činností

– přidělí se úkoly jednotlivým zaměstnancům, určí se, jak budou činnosti probíhat

– byl tedy stanoven den, čas,…

– motivace a vedení – pracovníci jsou vedeni tak, aby byli ochotni plnit své cíle dané plánem

– pracovník řídí vztahy mezi lidmi (nadřízenost, podřízenost), přímo či nepřímo usměrňuje lidi, aby tvořili své úkoly

– výběr a rozmisťování pracovníků – manažer vybírá a získává konkrétní pracovníky

– kontrola – hodnotí kvalitu a kvantitu průběžných a konečných výsledků a vyvodí příslušné záběry

 

Řízení

– koncepční – dlouhodobé (na několik let)

– zabývá se tím, jaké statky a služby bude podnik produkovat, v jakém rozsahu, kde bude působit, a podobně

– operativní – krátkodobé (každodenní, na týden, měsíc, čtvrtletí)

– je konkrétní, stanovuje např. velikost výroby v daném měsíci, přijetí pracovníka, změny cen či zadání reklamní kampaně

 

Rozhodování

Rozhodovací problém

– problém s více než jednou variantou řešení

 

Postoj k riziku

  1. a) averze (nesnáší riziko)
  2. b) neutrální postoj
  3. c) sklon k riziku

 

Dvě stránky rozhodování

  1. věcná, obsahová
  2. formálně – logická

 

ROZHODOVACÍ PROCES

  1. uvědomění si problému 6. hodnocení variant
  2. analýza a formulace problému 7. výběr varianty
  3. tvorba variant rozhodování 8. realizace varianty
  4. kritéria hodnocení variant 9. KONTROLA!
  5. důsledky variant

 

Zdroje informací

a) vnitřní – účetnictví, statistiky, rozbory

b) vnější – média, konkurence, úřady

 

PLÁNOVÁNÍ

– proces stanovení cílů řízené společnosti a vhodných cest a prostředků k jejich dosažení ve stanoveném termínu

Postup tvorby plánu

– stanovení cíle

– vymezení cesty jejich dosažení (varianty)

– jednu variantu zvolím → plán

 

Členění plánů

– strategické plány (dlouhodobé)

– taktické plány (střednědobé)

– operativní (krátkodobé)

 

Řízení podle cílů (MBO – management by objectives)

– napomáhá ke sladění cílů v organizaci

1 – stanovení poslání firmy a strategie

– musí být přítomni nejen vrcholoví vedoucí, ale i vedoucí pracovníci a jim podřízení

2 – rozpracování cílů podrobněji na střední úrovni

– toto provádí příslušní pracovníci střední úrovně marketingu, ale účastní se toho i vedoucí nejnižší úrovně řízení

– tato metoda tedy spočívá ve spoluúčasti nižších vedoucích na řízení na vyšších úrovních řízení →  aby bylo dosaženo sladění zájmů v organizaci

 

ORGANIZOVÁNÍ

– dosažení stanovených cílů

– jak budou probíhat opakované činnosti

– jak bude organizace vnitřně uspořádána

 

Organizační stupně

– podnik – produkuje ucelený výrobní program

– závod – produkuje jednotlivé výrobky nebo ucelené samostatné části, často je zřizován v jiném místě, než je sídlo podniku

– provoz – probíhá v něm ucelená část výroby, výsledkem je např. polotovar, součástka, jednodušší výrobek

– dílna – skládá se z jednotlivých pracovišť, na nich vykonává každý zamec svůj přidělený díl práce

 

Proces organizování

a) identifikace činnosti – co všechno je třeba k zajištění naplánovaných úkolů udělat

b) seskupení vymezených činností – určité skupiny činností přiřadíme konkrétním organizačním útvarům firmy (např. nákup všech materiálů a zboží pro firmu bude zajišťovat útvar zásobování)

c) stanovení a přiřazení rolí lidí – kolik lidí s jakými konkrétními úkoly bude zajišťovat práci každého organizačního útvaru vytvořeného v předchozím kroku

– každá z těchto rolí bývá zakotvena v tzv. popisech práce a to jak písemně, tak ústně nebo zvyklostmi

 

Hlediska seskupování činností

– funkční – podle obsahu činnosti, bez ohledu na to, ke kterému druhu výrobku se vztahují (např. nákup, výroba, prodej, ekonomie firmy, vývoj nových výrobků,…)

-výrobkové – všechny činnosti související s výrobou a prodejem jednoho druhu výrobku jsou soustředěny do samostatných útvarů ( v praxi tak vzniká samostatný útvar nákupu pro každý druh výrobku, samostatný prodej každého druhu výrobku)

– hledisko konečného určení činnosti – hledisko zákazníků – samostatné útvary zaměřené podle okruhu zákazníků, např. útvar maloobchodního prodeje, útvar velkoobchodního prodeje,.. hledisko geografické – podle umístění)

 

Organizační struktura

– pomáhá zajišťovat procesy organizování jako relativně trvalého uspořádávání.

– Podstata organizování spočívá v tom, že seskupujeme a přidělujeme organizačním útvarům činnosti opakované.

 

Třídění organizačních struktur

a) hledisko formálnosti

– formální – oficiálně deklarovaná a je tedy jednoznačná nadřízenost a podřízenost, činnosti, odpovědnosti a pravomoci jednotlivých vedoucích a celých útvarů

– neformální – vznikají ve firmách spontánně a jsou tvořeny skupinkami lidí společných zájmů

 

b) hledisko druhu sdružování činností

– funkcionální struktura – preferuje funkční specializaci útvarů

– efektivnost práce, odborná specializace

– výrobková struktura – dává přednost výrobkové specializaci

– především u velkých firem s rozmanitou podnikatelskou činností

– ostatní účelové struktury – doplňková forma ke dvěma předchozím

– odpovídají konkrétním potřebám konkrétní firmy

 

c) hledisko rozhodovací pravomoci

– liniové struktury – princip jediného vedoucího a na přímé odpovědnosti a pravomoci

– štábní struktury – vedoucí potřebují pro své kvalifikované rozhodování podporu a radu od specializovaných odborných útvarů, které nemají žádnou rozhodovací a řídící pravomoc a jsou pouze pomocníky pro liniovou strukturu

– liniové štábní struktury – kombinace obou přechozích typů organizačních struktur

– liniová struktura zůstává, ale poradci mají určité vymezené řídící kompetence – nejsou tedy jen poradci

– cílově programované struktury –porušena zásada jediného odpovědného vedoucího, tzn., že jeden pracovník může být zároveň podřízen dvěma a více vedoucím

 

d) hledisko míry centralizace

– centralizované – pravomoci a odpovědnosti jsou soustředěny centrálně v rukou omezeného okruhu vedoucích, kteří rozhodují všechna důležitá řídící rozhodnutí

– decentralizované – pravomoci a odpovědnosti jsou delegovány na výrazně větší okruh vedoucích a vrcholové vedení přebírá především funkci kontrolní a koordinační

 

e) hledisko počtu řídících úrovní

– ploché struktury – každý vedoucí má velké rozpětí řízení (má hodně podřízených), proto je v organizace málo řídících úrovní a organizační schéma má podobu široké a ploché pyramidy

– úzké struktury – pokud má každý vedoucí málo podřízených, má organizační struktura o stejném počtu zamců jako struktura přechozí podobu úzké a vysoké pyramidy

– pro organizace je to nevýhodné, protože se tak prodlužují komunikační

kanály, kterými dostávají řídící informace nejnižší podřízení od vrcholového vedení

 

f) hledisko časového trvání

– dočasné – typické např. pro cílově programové struktury

– trvalé – především liniově štábní struktury

 

Faktory ovlivňující volbu organizační struktury

a) vnitřní – velikost firmy, výrobně- technická základna, náročnost na materiálové zásobování, teritoriální rozmístění

b) vnější – faktory, které firma sama není schopna ovlivnit, jako např. legislativní možnosti, stabilita podnikatelského okolí, vliv vědeckotechnické revoluce

 

Vliv rozvojové etapy firmy

  1. první etapa – založení firmy (úzký výrobní program, teprve hledá a ověřuje si své místo na trhu)
  2. druhá etapa – firma již našla své místo na trhu, rozvoj dalších podnikatelských programů
  3. třetí etapa – firma rozšiřuje své podnikatelské aktivity i do zcela nových oborů

 

MOTIVACE A VEDENÍ

Hodnocení pracovníka

– plnění pracovních úkolů

-chování v pracovním procesu a mimo něj

– osobní a charakterové rysy

 

Hodnocení provádí

– vedoucí pracovníci

– pracovníci personálních útvarů

– externí nebo interní specialisté

– na základě hodnocení provádí vedoucí jeho odměnění nebo potrestání

– pozitivní motivace – příznivý postoj k úkolům, dává pocit dobře vykonané práce

– je většinou účinnější, vede k tomu, že zaměstnanec se sám chce práci věnovat, a častěji vede k tomu, že zaměstnanec sám zdokonaluje její provádění

– negativní motivace – obavy před postihem, trestem

– třeba u prací netvůrčích, monotónních a u zaměstnanců s nepříliš dobrým vztahem k práci

 

Podněty kladné

– hmotné –přímé – mzda, peněžité a věcné odměny (tyto odměny procházejí zdaněním daní z příjmu)

– nepřímé – poplatky na dovolenou, ŽP, komerční důchodové pojištění hrazené pro zamce firmou, příspěvky na stravování, zapůjčení firemního vozidla i pro osobní účely,…)

– morální – působí na psychiku, pochvaly, diplomy, vyznamenání

 

Podněty záporné

– ústní napomenutí

– písemné napomenutí

– finanční postih (odebrání prémií, osobního ohodnocení)

– výpověď (v extrémních případech okamžité zrušení pracovního poměru)

 

Vedení lidí

– má za úkol sladit osobní zájem a pracovní úsilí pracovníka s potřebami kolektivu, provozu, firmy,..

Maslowova teorie

 

– při přechodu z jedné motivační úrovně na úroveň vyšší je nezbytné dostatečně uspokojit potřeby nižší úrovně, jinak se ztrácí motivační efekt

 

Zásady motivace

  1. neopomíjet hmotné i morální odměňování
  2. včas seznámit zamce s cíli motivace
  3. předcházet chybám upozorněními, vyhýbat se ostrým kritikám
  4. chválit před kolektivem, kritiku a tresty vyřizovat „mezi 4 očima“
  5. vázat odměnu na konkrétní výsledek

 

Teorie X a Y – McGregorova teorie

Teorie X vychází z předpokladu, že průměrný pracovník nemá své zaměstnání rád, je mu přítěží nutnou k zajištění obživy. Jiné prameny ho nazývají člověkem ekonomickým, jehož základním rysem je lenost a snaha práci se vyhnout. Vedoucí musí takové pracovníky stále kontrolovat, popohánět. Proto se zde prosazuje direktivní, autokratické řízení, kdy vedoucí vše rozhodně a přikáže a od pracovníka se očekává přesné plnění rozkazů.

Teorie Y vychází z opačných předpokladů, pracovník má přirozený sklon k práci, chce v práci najít svou seberealizaci, má sklon k odpovědnosti, aktivně se účastní na práci a řízení. Vedoucí je v tomto případě především rádce a koordinátor, předpokládá se demokratický až liberální styl řízení.

 

VÝBĚR A ROZMISŤOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ

Získávání vhodných pracovníků

a) definujeme naši potřebu – rozhodujeme se, zda tuto potřebu budeme řešit vlastními pracovníky, nebo externě v kooperaci s jinou firmou

b) realizace personálního zajištění – fáze plánovací

– fáze náboru a výběru (z vlastních řad nebo nového)

 

Zvyšování kvalifikace, rekvalifikace

– ne vždy je potřeba s novou prací hned přijímat nového pracovníka, stačí u stávajících zaměstnanců pouze zvýšit nebo změnit kvalifikaci

a) školení v rámci pracovního procesu – je organizováno v rámci podniku, např. zaškolení mistrem k určité nové práci

b) školení mimo pracovní proces – kurzy, dálkové university, jazykové stáže, školení zvláštními oprávněnými firmami

 

KONTROLA

= proces sledování, rozboru a přijetí závěrů v souvislosti s odchylkami od záměru (cíle)

 

Odchylky mohou být

a) významné – je potřeba na ně reagovat

b) nevýznamné – nevyjadřují reakci

 

Klasifikace kontrolních procesů

a) podle obsahové náplně kontroly např. kontrola hospodaření

– v předvýrobních etapách

– ve výrobě

– v povýrobních etapách

b) podle úrovně řízení

– vrcholové kontrolní procesy

-operativní kontrolní procesy (na nižších úrovních řízení)

c) podle charakteru provádění

– pravidelné a nepravidelné kontroly

-interní a externí kontroly

– preventivní, průběžné a následné kontroly

 

JEDNÍM Z PŘÍKLADŮ KONTROLNÍCH PROCESŮ JSOU TŘEBA INVENTARIZACE

 

Účel kontroly

a) Inspekční – zjišťuje a vyhodnocuje skutečný stav sledované reality s ohledem na specifikované požadavky

b) Preventivní – vyšší odpovědnost pracovníků před existencí kontroly

c) Eliminační – chci něčemu předejít nebo odstranit příčinu (eliminovat)

 

Fáze kontrolního procesu

  1. stanovení cíle kontroly (proč kontrolujeme)
  2. stanovení kontrolních kritérií (co kontrolujeme a jak to kontrolujeme)
  3. rozbor kontrolovaných procesů a porovnání s kritérii kontroly (např. provedení fyzické kontroly a porovnání ji s účetními záznamy o skladu)
  4. vyhodnocení zjištěných odchylek a přijetí závěrů (např. zjištění manka 300.000Kč, zahájení policejního vyšetřování)
  5. realizace závěrů






—————————————————————————

 Stáhnout práci v PDF  Upozornit na chybu

 Učebnice k maturitě  Maturitní kurzy

 Učebnice k VŠ přijímačkám  Kurzy na přijímačky

—————————————————————————

Další podobné materiály na webu: