Marketingové strategické plánování

Proč je zakázané kopírování? 💾 Stáhnout materiálVIP členstvíNahlásit chybu

marketing

 

Otázka: Marketingové strategické plánování

Předmět: Ekonomie

Přidal(a): Jan Knížek

 

Pokud má být firma v budoucnu úspěšná musí pružně reagovat na změny ve svém okolí a rozhodovat se v dlouhodobějších perspektivách podniku.

 

Strategické plánování podniku:

  • spadá sem rozhodnutí o předmětu podnikání
  • cílech firmy
  • způsob jak cílů dosáhne – strategie
  • týká se všech činností podniku
  • provádí se v horizontu let 3-5-více

 

Strategie z hlediska strategického plánování je způsob, jak dosáhnout cílů organizace.

 

Strategické plánování se skládá ze čtyř základních rozhodovacích fází:

  • Cíle organizace – stanovení jasných cílů, která mohou být v průběhu období měněny
  • Předmět podnikání – tj. na který trh se zaměříme, jaký výrobek budeme vyrábět, s jakou konkurencí se setkáme
  • Určení strategie – tj kroky, postupy zejména v oblasti marketingového mixu, které podnikneme, abychom dosáhli cílů
  • Alokace zdrojů – nutnost zajistit dostatečné zdroje (finanční zdroje, materiální vybavení, lidský potenciál), které nám umožní splnit cíle

 

Dále je nutné vyhodnotit jevy, které budou mít v příslušném plánovacím období rozhodující vliv na činnost organizace a její výkonnost.

Vyhodnocení se provádí ve dvou oblastech= jedná se o tzv. SWOOT analýzu:

  • Analýza ohrožení a příležitostí = analýza okolí
  • Analýza síly a slabosti = analýza vnitřního prostředí

 

Analýza ohrožení

  • rozbor nežádoucích vlivů z vnějšího okolí
  • např. domácí i zahraniční konkurence, vláda svými rozhodnutími, stagnující ekonomika, vysoká úroková míra, politická nestabilita, zvýšení cen vstupů (suroviny), legislativa (zákazy), ohrožení životního prostředí

 

Analýza příležitostí

  • je to druhá strana mince
  • předvídá příznivé vlivy pro budoucnost
  • co může být pro jednu firmu hrozbou, může být příležitostí pro jinou např. neúroda brambor potěší výrobce těstovin, nemoc šílených krav producenty vepřového, ptačí chřipka ostatní producenty masa

 

Analýza síly a slabosti

  • dále je nutné analyzovat, jak budou na budoucí aktivity firmy působit vlivy působící uvnitř organizace tj. její vnitřní vlivy. Každý z vnitřních vlivů nemá stejnou váhu ve výsledném působení. Například nepovedená reklama dokáže být dobrým a pružným vedením, kvalitním managementem rychle zpracovaná, dobré vedení rychle podnikne taková opatření ¨, která úroveň propagace zvednou
  • marketingové vnitřní vlivy:
  • výrobní zařízení, technologie
  • personální faktory – fluktuace, kvalifikace, motivace pracovníků
  • financování – finanční stabilita, velikost vlastních zdrojů financování
  • organizace a řízení – pružný, schopný management, dobrá organizace práce
  • marketingová síla firmy – image podniku, podíl firmy na trhu, úroveň, rozsah a kvalita služeb, propagace, distribuce

 

V marketingovém strategickém plánování jde o rozhodování, které obchodní jednotky mají být budovány, rozvíjeny, které udržovány a které zrušeny.

 

Obchodní jednotka (strategická) SOJ

SBU – Strategic Business Unit- streti:džik biznis ju:nit/

  • každá firma se skládá z minimálně jedné obchodní jednotky, ale často z více obchodních jednotek
  • každá obchodní jednotka tvoří samostatný celek, který má:
  • specifický sortiment zboží
  • vlastní specifickou skupinu zákazníků
  • vlastního zodpovědného vedoucího – manažera
  • je součástí organizační struktury podniku

 

Strategické plánování probíhá na 3 úrovních

  • na úrovni firmy jako celku
  • na úrovni jednotlivých SBU – obchodních jednotek
  • na úrovni každého výrobku

—-

  • výroba nápojů
  • alkoholické nápoje nealkoholické nápoje
  • víno pivo                 lihoviny           džusy  limonády         minerálky

  • sečteme-li počet plánů pro náš příklad, musíme vytvořit 1 plán firemní, 2 plány SBU a 6 plánů výrobků

 

1. Plánovací úroveň

  • strategické plánování firmy jako celku
  • určení budoucí vývoje firmy
  • rozhodnutí s dlouhodobým dosahem
  • plán určuje:
  • poslání firmy – jak chce být vnímána na trhu zákazníky, konkurencí, zaměstnanci
  • identifikace SOJ uvnitř firmy a rozbor jejich postavení na trhu – rozhodnutí jaké jednotky se budou rozvíjet, jaké tlumit, jaké rušit
  • identifikace nových příležitostí – tj průzkum, co zákazníci chtějí nového s jakými novými výrobami začít

 

Rozhodování o budoucím vývoji je velmi náročné, neměl by se uskutečňovat na základě nějaké intuice nebo odhadu. Byly vyvinuty analytické metody, které pomohou určit optimální struktury výroby a prodeje. Jsou známé jako portfolio analýza.

 

Portfolio

  • souhrn podnikatelských aktivit, které firma v současné době provozuje
  • zpracováním portfolio analýzy pomáhá řídícím pracovníkům odpovídat na otázky:
  • Měla by se zahrnout do stávajícího portfolia nová činnost?
  • Měla by se ukončit výroba určitého výrobku?
  • Měla by se zahájit činnost na novém trhu?

 

Nejznámější metodou je BCG analýza (Boston consulting group)

  • do kvadrantů firma zakreslujeme jednotl. SBU firmy
  • každý kvadrant charakterizuje odlišný typ SBU
  • relativní tržní podíl – porovnání kolikrát má firma větší podíl na trhu než největší konkurent
  • a) Otazníky  –  SBU, které mají malý tržní podíl, ale vysoké tempo růstu
    • většinou nové SBU, vyžadují hodně finančních prostředků-reklama, vývoj budování distribuční sítě
    • mohou se stát v budoucnu hvězdami
  • b) Hvězdy – vysoký podíl na trhu,
    • vyžadují stále hodně peněžní hotovosti – reklama , podpora prodeje
    • časem je reálné, že se stanou dojnou krávou
  • c) Dojné krávy – nemají již tak velké tempo růstu, nevyžadují tolik dodatečných vkladů
    • pro firmu představují nejdůležitější zdroj příjmů
  • d) Psi – nízký podíl, nízké tempo růstu
    • přináší malé zisky nebo ztráty
    • většina takových SBU je určena k zániku

 

Naše firma má 5 SOJ, rozložených téměř ideálně

  • má zdroj příjmů – peněžní krávu. Tady by asi bylo plýtváním, kdyby se snažili zvýšit tržní podíl. Výroba a prodej těchto výrobků je sice rentabilní, ale výrobky se nacházejí ve fázi zralosti a na zralém trhu. Odpovídající strategií je udržet postavení na trhu co nejdéle.
  • má hvězdu – která časem bude schopná krávu nahradit, až se kráva dostane do stadia poklesu a ocitne se mezi psy, může se firma pokusit získat věší podíl na trhu
  • má 2 otazníky – je to dobrá perspektiva, protože je šance, že alespoň jeden z otazníků se stane hvězdou
  • plán této firmy by sestavoval snadno, jinak by na to m byla firma, která by měla samé psy, té by šlo o existenci

 

Nevýhody BCG analýzy:

  • neposkytuje informace o zisku, o kvalitě managementu, o konkurenci, o M Mixu

 

Každá firma chce-li přežít musí neustále vyhledávat nové příležitosti, nové SOJ.

  • intenzivní růst – využívá nové možnosti v rámci existujících SOJ např. rozvoj nového výrobku, nebo expanze na nové trhy
  • integrace – budování a získávání SOJ, které mají vztah k existující SOJ např. vlastník pily začne s výrobou nábytku, nebo koupí již existující dílnu
  • diversifikace – připojování nových jednotek, které nemají vztah ke stávající SOJ, např. vlastník pily koupí výrobnu součástek na auta.

 

2. Plánovací úroveň

  • plánování v rámci jednotlivých SOJ
  • vychází se z plánu firmy
  • pro každou SOJ vytváříme plán
  • 2 fáze:
    • 1. – analýza vnitřního prostředí SOJ a analýza okolí, firma kriticky hodnotí sebe sama v orovnání s konkurencí
      • zohledňuje i další vlivy okolí – politický, legislativní vývoj atd
      • používaná tzv. SWOT analýza , která hodnotí silné, slabé stránky, příležitosti a hrozby firmy
    • 2. – stanovení strategie SOJ

 

3. Plánovací úroveň

  • marketingové plány pro jednotlivé výrobky
  • nejpodrobnější, nejrozsáhlejší ze všech jednotlivých plánů
  • každá SOJ může mít několik samostatných plánů
  • v této úrovni plánování využíváme marketingový výzkum, sbíráme informace o potřebách zákazníků, o konkurentech našeho výrobku, o možnostech, rezervách vlastní firmy.
  • přizpůsobujeme M mix cílovému segmentu, potřebujeme se odlišit od konkurence a hledáme způsob, jak nejvýhodněji komunikovat se zákazníkem
  • v této fázi je důležité ujasnit si možnosti na trhu a zvolit strategii :
    • tržního vůdce – zabírá velkou část trhu (40%) a má největší zisky
      • musí investovat velké částky do vývoje a inovací, jen tak drží pozici
    • vyzývatel – (30%) má výhodu, že nemusí tolik investovat do inovací, stačí mu, když rychle aplikuje poznatky tržního vůdce,
      • má pozici druhého na trhu
    • následovatel – přebírají již poznané a ověřené
      • jejich podíl na trhu je malý (20%)
      • zpravidla jdou s cenou dolů, aby byli konkurenceschopní
    • tržní troškař – zaměřují se na okraje a mezery na trhu
      • nemusí být malým neúspěšným podnikem
      • např. k nejúspěšnějším troškařům patří Johnson a Johnson – dětská kosmetika a čistící prostředky pro domácnost


Další podobné materiály na webu: