Předmět: Strategická analýza/Neziskové organizace

Zaslal(a): Jakub Stingl [web]

V této kapitole je na základě deseti bodů zkoumána spolehlivost neziskové organizace Pestrá společnost, o.p.s. Vyhodnocení je na základě tabulky uvedené na konci článku. Také nechybí porovnání s konkurenčními korporacemi.

• Cíle neziskové organizace

Pestrá společnost své cíle pro organizaci jako celek nemá jasně stanovené. Na internetových stránkách uvádí pouze body poslání, které jsou detailněji rozvinuty ve výroční zprávě. Dříve se jednalo zhruba o patnáct bodů, které byly délkou velmi dlouhé. Po modernizaci webu se na něm nachází pouze tyto 4 stručné a základní body poslání (Pestrá společnost, o.p.s., 2016):

• Cvičíme asistenční psy.
• Podporujeme lidi s postižením v soběstačnosti a samostatnosti.
• Poskytujeme sociální služby.
• Zaměstnáváme lidi s postižením.

Jak je patrné z bodů výše, nejedná se ve skutečnosti o poslání. Tyto body nedefinují smysl organizace, ale popisují, co společnost dělá.

Zpracovaná vize „Pestrý život lidí s postižením“ také ve skutečnosti není vizí. Nijak nepředstavuje budoucí cílový stav, kterého chce organizace svojí strategií dosáhnout nebo je tento stav při nejmenším velmi obecný a téměř nic neříkající.

Mise, motto a cíle jsou správně zpracovány v rámci veřejného závazku týkající se služeb sociální rehabilitace, nicméně pro organizaci jako celek tomu tak bohužel není, zde jsou pouze obecné fráze, a proto je nutné udělit v tomto bodě známku 4.

Konkurenční organizace HELPPES má velmi dobře formulovanou misi, ostatní cíle pouze vyplývají z kontextu informací uveřejněných na stránkách a výroční zprávě, proto také známka 4. PES PRO TEBE na svých internetových stránkách nemá uvedeno zcela nic, nicméně ve výroční zprávě jasně formulované a srozumitelně prezentované cíle i poslání, tedy známka 1.

• Organizační struktura

Struktura organizace je uvedena ve výroční zprávě, jsou uvedeni zaměstnanci včetně jejich pozic. Pozice však nejsou nijak popsané, chybí odpovědnosti či náplň práce. Člověk neznalý organizace tak nemá představu, kdo dělá v organizaci určité konkrétní činnosti. Nově jsou uvedeny na stránkách medailonky zaměstnanců, zde je však pouze uvedeno, co je na práci baví. Uvedený stav odpovídá ohodnocení 3.

Společnost HELPPES ve své výroční zprávě uvádí taktéž všechny zaměstnance včetně pozic, problematika je však navíc doplněna hierarchickou mapou organizační struktury. Na ohodnocení známkou 2 to však nestačí, jelikož chybí odpovědnosti, popisy pozic či střety zájmů. Známku 2 však získává PES PRO TEBE, kterému z požadavků metodiky chybí pouze funkční orgány. Všechny pozice jsou ve výroční zprávě velmi dobře vysvětleny a doplněny informacemi o působení konkrétních zaměstnanců

• Způsob prezentace (sebe sama)

Pestrá společnost ke komunikaci používá celou řadu kanálů. Mezi stěžejní patří stránka na sociální síti Facebook a webové stránky, kterým je věnovaný zcela vlastní bod pro hodnocení. Společnost však úspěšně zvládá i spolupráci s médii, které předávají informace o společnosti širší veřejnosti a pomáhají tak zvyšovat povědomí o organizaci. Jedná se například o nejrůznější magazíny nebo internetovou televizi Stream.cz. Informace jsou vždy jasně a systematicky podané, pravdivé, objektivní a není zde žádná vtíravá reklama. Problematika postižených lidí je zvládána decentně bez tlaku na city nebo vyvolávání pocitu viny. Všechny zmíněné části jsou zvládnuty výborně a výsledek tohoto budu je tedy 1.

Společnost HELPPES na svých internetových stránkách uvádí pouze existenci Facebook stránky, kde ve srovnání s Pestrou společností výrazně méně formálně. Často jsou příspěvky okomentovány pouze několika smějícími smajlíky či statusy jako „Sunny a jeho ksichty :D :D :D“. Dalšími využívanými kanály jsou také Instagram a YouTube, které si zájemce musí cíleně vyhledat. Není vyloučená existence dalších kanálů, nicméně způsob prezentace nemá žádný zjevný systém, proto je výsledkem známka 2. U spolku PES PRO TEBE je situace velmi podobná, zde na internetových stránkách neuvádí ani existenci zřízené FB stránky. Dále nemá účet na Instagramu. Výsledná známka je však totožná, tedy 2.

• Struktura zdrojů financování

Z podkapitoly financování organizace je patrné, že struktura příjmů je poměrně vyvážená a je založena na 4 částech:

• Individuální dárci (21 %)
• Firemní dárci (21 %)
• Veřejné zdroje (33 %)
• Vlastní činnost (14%)

Jelikož je splněn předpoklad ziskové hospodářské činnosti, je možné v tomto bodě udělit opět známku 1.

Společnost HELPPES ve výroční zprávě strukturu financování přímo neuvádí, z výkazu zisku a ztráty je však patrné, že přijaté příspěvky (dary) tvoří 84 % výnosů. Přestože jde tato položka rozdělit na individuální a firemní dárce, struktura není příliš vyvážená a výsledná známka dle metodiky je 3. PES PRO TEBE pracuje s výrazně nižšími částkami, nicméně příspěvky, dotace a tržby z vlastní činnosti jsou rovnoměrně rozděleny. Bohužel nejlepší známku udělit nelze, jelikož je na ní nutné provozovat ziskovou hospodářskou činnost, spolek však provozuje pouze činnost hlavní a je tedy nutné udělit známku 2.

• Výnosově nákladová autarkie v hlavní činnosti

Společnost dosahuje kladných zisků a z předešlého bodu je patrná vyváženost zdrojů výnosů, tedy známka 1.

Jak už bylo zmíněno v předešlých podkapitolách, konkurenční organizace dosahují záporného výsledku hospodaření, s přihlédnutím na rozložení zdrojů výnosů společnost HELPPES získává 4, PES PRO TEBE 3.

• Účelnost vynaložení zdrojů

Společnost zveřejňuje své příjmy v agregované podobě, konkrétní částky a dárci jsou uvedeny pouze v některých případech, především u významných částek. Konkrétní použití získaných prostředků není uvedeno. Na základě chybějícího popisu nakládání se získanými financemi je nutné ohodnotit známkou 4.

Korporace HELPPES i PES PRO TEBE na svých stránkách ani ve výroční zprávě přímo neuvádí množství získaných prostředků, ani způsob jejich vynaložení. Jediné dostupné údaje jsou ze zveřejněné účetní závěrky. Jelikož je účetní závěrka součásti veřejně komunikovaných materiálů, lze ji považovat jako relevantní zdroj sdělovacího prostředku, a tedy obě konkurenční organizace získávají také známku 4.

• Vnitřní veřejnost

Širší seznam pracovníků je uváděn ve výročních zprávách od roku 2012, od tohoto roku se většina zaměstnanců nezměnila a kolektiv je tedy velmi stabilní. Ve starších dokumentech jsou uvedení pouze klíčoví zaměstnanci společnosti, kteří jsou však také stále totožní. Výsledné hodnocení vnitřní veřejnosti je tedy jednoznačně 1.

U společnosti HELLPES z uváděných 9 zaměstnanců ve 4 roky staré výroční zprávě momentálně působí v zaměstnaneckém poměru 6 lidí. Je ale vhodné uvést, že tito 3 zaměstnanci před odchodem také působili v organizaci mnoho let, proto společnost působí jako stabilní tým se známkou 1. Zapsaný spolek PES PRO TEBE uvádí zaměstnance pouze v posledních 2 výročních zprávách, za rok působení tak v organizaci zůstalo 4 ze 6 zaměstnanců (včetně ředitele). Jedná se pouze o údaje za jeden rok, který zaznamenal fluktuaci 1/3 zaměstnanců, tedy známka 2.

• Účetnictví a audit

Výroční zpráva dostupná na internetových stránkách neziskové organizace obsahuje dokumenty účetní závěrky včetně zprávy nezávislého auditora. Dle výroku auditora účetní závěrka podává věrný a poctivý obraz aktiv, pasiv, nákladů, výnosů a výsledku hospodaření společnosti dle českých právních předpisů. Tento bod tak plně splňuje kritéria pro výsledné hodnocení 1.

Organizace HELPPES má účetní závěrku ověřenou od auditora, nicméně za rok 2016 neuvádí rozvahu, která je jedním ze základních finančních výkazů, tedy známka 3. Chybí jak ve zveřejněných dokumentech na internetových stránkách, tak i ve veřejném rejstříku a sbírce listin dostupných na or.justice.cz. Zapsaný spolek ve své výroční zprávě uvádí účetní závěrku, nicméně v rozvaze chybí druhá část pasiv. Ve veřejné sbírce listin jsou však dokumenty kompletní bez ověření auditora, tedy známka 2.

• Transparentnost

Transparentní účet společnost nevlastní, nicméně alespoň pravidelně zveřejňuje výroční zprávy s mnoha informacemi.  Nechybí popis aktuálních projektů, Ponožkový pes má dokonce i vlastní internetové stránky[1]. Plány do budoucna jsou stručně zveřejněny u programů dotovaných z prostředků Evropské unie. U výběrů peněz s cílem podpory výcviku konkrétního psa jsou plány jednoznačné. Výsledné hodnocení je dle tabulky 2.

Společnost HELPPES také nevlastní transparentní účet, nicméně výroční zprávy jsou velmi obsáhlé a jejich zveřejněné verze jsou dostupné od roku 2002. Také na internetových stránkách je uvedeno vyčerpávající množství informací. Ani spolek PES PRO TEBE nemá zřízený transparentní účet, výroční zprávy však zveřejňuje a velmi stručně lze nalézt informace i o plánech a projektech. Obě konkurenční organizace tak získávají známku 2.

• Webové stránky

Internetové stránky jsou zcela nové od druhé poloviny roku 2017, kdy se změnila dokonce i hlavní doména z http://www.pestraspolecnost.cz na http://pestra.cz. Za poslední rok byly vystřídány dokonce 3 verze stránek, jejich ukázky je možné vidět na obrázcích 9, 10 a 11 níže.

Změna byla v rámci operačního programu Evropské unie Zaměstnanost pod názvem „Rozvoj PR v Pestré společnosti, o.p.s“. Pokud porovnáme starší verze webu mezi sebou, je patrné, že další změna byla především v logu a barvách. Aktuální stránky jsou zcela přepracovány a již nevyužívají open source redakčního systému. Jejich aktualizace tak bude v budoucnu výrazně dražší a dodatečné funkce je možné získat pouze za příplatek. Po stránce vzhledu web působí pravděpodobně lépe, nicméně na rozdíl od starších verzí není responzivní a obsah je tak na malých přenosných zařízeních špatně čitelný. Z velké části je tak nový web krok zpět, jelikož přizpůsobení pro mobily a přenosná moderní zařízení je dnes základní požadavek, díky kterému se staly stránky po technické stránce nemoderní a zastaralé. Výsledky analýzy jednoduchého nástroje společnosti Google je možné vidět na obrázku 13.

• Obsah je širší než obrazovka
• Text je na čtení příliš malý
• Klikatelné prvky příliš blízko u sebe
• Šířka viewportu není nastavena na hodnotu device-width

Všechny verze stránek byly vybaveny interaktivní možností přispění pomocí DMS, kartou, bankovním převodem, PayU či vybízí k dalším nefinančním možnostem podpory.

I přes kritiku nehospodárného využití dotací na novou online prezentaci, na stránkách jsou dostupné veškeré potřebné informace a výsledná známka dle metodiky je zcela jistě 1.

Oba konkurenční weby jsou hůře přehledné a nenabízí tolik možností, především u spolku PES PRO TEBE je obtížné najít dokonce i výroční zprávy. Také je tento web velmi zastaralý, z roku 2011 a využívá statické html (Web.archive.org, 2017). Dle metodiky odpovídá hodnocení 3. Stránky nemá přizpůsobené pro mobilní zařízení ani jedna organizace, společnost HELPPES má alespoň na webu dostupné velké množství informací, nicméně chybí interaktivita z hlediska fundraisingu, proto známka 2.

Shrnutí analýzy důvěryhodnosti ASNO14

K získání přehlednější představy a zjištění celkových průměrných známek byla vytvořena tabulka níže. Výsledky jsou seřazeny od nejlepších zleva doprava.

Tabulka: Přehled získaných známek v analýze důvěryhodnosti ASNO14

Celkově získala Pestrá společnost v analýze spolehlivosti průměrnou známku 1,9. Jedná se o nadprůměrný výsledek, který je lepší než u obou srovnávaných konkurenčních organizací. Mezi slabé stránky patří cíle NNO a účelnost vynaložení zdrojů, pokaždé z důvodu neuvedení potřebných informací. I prvního zkoumaného bodu se nejednalo zcela o neuvedení, jelikož je zde patrná snaha o formulaci. Bohužel však uvedené informace neodpovídaly cílům snahy. U druhého bodu může neuvedená účelnost například pramenit z obtížnosti vysvětlit, že polovina získaných financí je určena na osobní náklady zaměstnanců. Průměrné hodnocení u organizační struktury je mírně nespravedlivým bodem, jelikož u malé organizace s pár zaměstnanci si většina čtenářů dokáže strukturu představit na základě několika pozic.

Konkurenční organizace mají problémy ve stejných oblastech, navíc například v autarkii z důvodu záporného hospodářského výsledku. Hůře zvládají také vyváženost zdrojů a online marketing. Spolek PES PRO TEBE zvládl lépe popsat cíle NNO a organizační strukturu, společnost HELPPES nezaznamenala lepší výsledek v žádné zkoumané části analýzy.

[1] http://ponozkovypes.cz

The post ASNO14 – Analýza spolehlivosti neziskové organizace first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Strategická analýza/Neziskové organizace

Zaslal(a): Jakub Stingl [web]

Analýza mikrookolí

Cílem této kapitoly je prozkoumat trh, na kterém působí nezisková organizace Pestrá společnost, o.p.s.. Předmětem výzkumu je i identifikace a následný popis sil působících na organizaci. Tyto činnosti jsou významné k tvorbě vhodné strategie. Při analýze mikrookolí je využíváno Porterova modelu 5 sil, který je upraven pro potřeby zvolené neziskové organizace. Zdrojem informací jsou veřejně dostupné zdroje, jejichž struktura vychází ze získaných zkušeností při působení v této organizaci v rámci odborné praxe. Předchozí kapitoly této práce svým rozsahem často zasahují i do kontextu mikrookolí, proto se tato kapitola snaží uvádět pouze nejdůležitější či odlišná fakta z důvodu zamezení opakování informací.

Relevantní odvětví

Pestrá společnost, o.p.s. působí v několika různých oblastech, například provozuje projekt cestovní agentury, prostřednictvím partnerů prodává hračky z ponožek, poskytuje sociální služby či několikrát do roka pořádá vlastní bleší trh. Ze širšího hlediska se řadí do odvětví celého spektra neziskových organizací, pokud se odvětví vymezí například z pohledu zdrojů, které využívá. Tato kapitola se však zaměří na užší pohled, především na hlavní oblast působení, tedy výcvik asistenčních a vodících psů. Cvičení psi dokáží být také částečným substitutem osobního asistenta nebo rodinného příslušníka. Tato oblast je velmi individuální, nicméně srovnávat výslednou službu s profesionálním asistentem není vhodné, a proto se práce zaměří pouze na vytrénované psy.

V České republice je oblast pomocných psů poměrně zanedbávaná. Neexistuje žádný registr vycvičených psů, takže jejich aktivní počet není znám. Do výcviku se také mohou zapojit jak organizace, tak i jednotlivci, takže není možné dohledat ani počet výcvikových míst. Asistenční pes nemá v současné době statut jako vodicí a není tak plně hrazen státem a subjekty jsou tak při jejich výcviku odkázané na své dárce. Dalším problémem je absence certifikace či jiného ověření kvality služeb. V tomto odvětví nejsou povinná ani školení, takže organizace s vyšším standardem a mezinárodní akreditací jako je Pestrá společnost doplácí na negativní pověst nekvalitních cvičitelů. Nevhodná je také pozice samotných tělesně postižených klientů, pokud jsou se psem vykázáni, nemohou se momentálně nijak efektivně bránit, což by se u lidského asistenta nestalo. Ještě do náročnější situace se dostávají majitelé asistenčních psů, jelikož do některých veřejných prostorů může být vpuštěn pes pouze s náhubkem. Pro vodícího psa to není problém, nicméně smyslem asistenčního psa je především podávání věcí, což je s náhubkem zcela nemožné (Pragerová, 2016).

Z regionálního hlediska je působnost omezena na Prahu z mnoha důvodů. Jedná se například o podporu organizace městskou částí nebo magistrátem hlavního města Prahy. Důležité jsou také fyzické a právnické osoby v okolí organizace, u kterých je největší šance získání příspěvků. Význam blízkého okolí je ale důležitý především u samotných znevýhodněných klientů a dobrovolníků. Výcvik s nimi totiž zahrnuje osobní konzultace a společné tréninky. Zejména pro postižené lidi je cestování na delší vzdálenosti obtížné a pravidelně tak dojíždět vetší vzdálenosti je poměrně náročné. Také případná kontrola životních podmínek psa by byla u delších vzdáleností obtížná.

Konkurence

Jedná se o první sílu z Porterova modelu konkurenčních sil. Jak už bylo zmíněno v předešlých odstavcích, problematika konkurence je poměrně komplikovaná. Nejprve je nutné zmínit, že rivalita, se kterou se musí společnost potýkají nevzniká na úrovni zákazníků, ale dárců. Tím se konkurenční tlaky přesouvají do oblasti většiny neziskových organizací, kde tyto korporace bojují o finanční prostředky.

Největší síly působí přímo v odvětví, kde bojují o dárce obdobné společnosti. Je méně časté, že stejné fyzické či právnické osoby přispějí na stejný účel vícekrát. Při porovnání partnerů Pestré společnosti, o.p.s. a HELPPES – Centrum výcviku psů pro postižené o.p.s. mají z obrovského množství subjektů pouze 1 společného partnera, Nadaci Agrofert. Nicméně ani ten nemusí být aktuální, jelikož druhá zmíněná společnost uvádí na internetových stránkách i dnes už zaniklé společnosti. Mezi nejbližší konkurenty, kteří v Praze provozují totožnou nebo velmi podobnou činnost patří:

• Středisko výcviku vodicích psů (zřizovatelem je SONS ČR, z. s.)
• PES PRO TEBE, z. s.
• HELPPES – Centrum výcviku psů pro postižené o.p.s.

Mezi nestarší a největší patří Středisko výcviku vodicích psů, které od roku 1997 vycvičilo přes 400 psů. V současné době společnost pořádá soustředění pro své klienty, přednášky, exkurze pro školy nebo různé akce pro veřejnost. Disponuje i vlastní chovnou stanicí, kde získává většinu svých budoucích psích asistentů. Díky tomu také může pro zvýšení kvality vyřazovat psy před či v průběhu výcviku[1]. Také se zúčastňuje Mistrovství České republiky ve výkonu vodicích psů nebo se zapojila do mezinárodní spolupráce v rámci International Guide Dog Federation. V roce 2016 se zde vycvičilo 20 psů (SONS ČR,z. s., 2016).

PES PRO TEBE, z. s. je naopak proti Pestré společnosti o.p.s. značně menší. Organizace minulý rok předala pouze 5 psů a nemá také ani velký počet zaměstnanců. I přes svou velikost je členem EGDF, která sdružuje organizace zabývající se výcvikem vodicích psů a ADEu Assistance Dogs Europe, jenž se zabývá kontrolou úrovně, spolupráci a výměnou zkušeností. Významná je i skutečnost, že při výchově není využíváno kotců. Pro klienty jsou taktéž uspořádávány každoroční týdenní soustředění. (Pes pro Tebe, z. s., 2016).

HELPPES – Centrum výcviku psů pro postižené o.p.s. je nejvíce podobná zkoumané organizaci. V roce 2016 bylo předáno 15 psů, celkově za dobu působení 213. Stejně jako Pestrá společnost se zde zabývají i canisterapií. Rozdílem je například širší způsob získávání prostředků o sbírky na ulicích. Korporaci se podařilo tento rok získat celou řadu cen, například „CENY APLAUS 2016“, „CENA PRIMA ZLATÁ PECKA“ nebo cenu „STATEČNÉ PSÍ SRDCE“. Nevýhodou je využívaní kotců.

Konkurenční výhody Pestré společnosti, o.p.s. (nejen vůči zmíněným organizacím) lze uplatňovat při získávání dárců. Jedná se o důvod, proč zvolit právě danou organizaci. Je možné za ně považovat bezkotcový výcvik v přirozeném prostředí, moderní a interaktivní web či poskytované přehledné a transparentní informace. Základním indikátorem k přispění může být i udělení Značky spolehlivosti od Asociace veřejně prospěšných organizací. Dárce tak díky ní má informaci, že organizace hospodaří se svěřenými prostředky řádně a transparentně k naplňování svého deklarovaného poslání. Nemusí tak zjišťovat více podrobných a často i složitých informací, a přesto jí může důvěřovat.

Jeden z nejsilnějších bodů je kvalitní personální obsazení, které je na první pohled patrné ve všech ohledech od zvládnutí informačních technologií přes nejrůznější získané veřejné zdroje až po PR. Dobře zvládnutý styk s veřejností se projevuje prostřednictvím propagace v mnoha médiích. Při tvorbě této práce byla například odvysílána reportáž České televize popisující činnost Pestré společnosti, o.p.s. a zároveň se zapojili do výcviku i samotní zaměstnanci televize. Jednalo se o předvýchovu, při které jim zaměstnavatel umožnil pro tyto účely navštěvovat zaměstnaní i se psem (ČT24, 2017).

Mezi ostatními neziskovými organizacemi je další silnou výhodou především práce se zvířaty a dětmi. Jedná se o velmi silné motivátory k darování prostředků k provozu či výchově.

Porter ve svém modelu uvádí i hrozby vstupu nových konkurentů. Ty v daném případě nejsou příliš vážným rizikem. Klientů pro toto odvětví je dostatek a jelikož si u dárců organizace konkurují napříč konkrétními oblastmi, další společnost se snadno ztratí v už tak obrovském množství neziskových organizací. Současní dárci už jsou rozebráni současnými korporacemi, takže nová organizace by musela najít nové kteří se doposud nezapojili nebo získat dárce cizí.

Klienti

Další bod z Porterova modelu konkurenčních sil. V případě dané společnosti se jedná o velmi specifickou situaci, ve které tato síla neexistuje nebo je velmi zanedbatelná. O asistenčního psa požádalo v roce 2016 deset lidí, z toho bylo 40 % odmítnuto. Přestože se s potenciálními klienty provádí osobní rozhovory, důvodem zamítnutí byl spíše kapacitní problém trenérů.  Předáním psa však práce nekončí, společnost poskytuje podporu klientům i po vycvičení. Dále poskytuje rady a pomoc s dalšími záležitostmi jako je získání kompenzačních pomůcek nebo podpora při jednání s úřady. Také poskytuje lidem se zdravotním postižením bezplatnou službu sociální rehabilitace. U těchto služeb je počet uspokojených klientů 35 za rok. Přestože je toto číslo výrazně větší, nejedná se zcela jistě o stěžejní činnost. Výcviku psů je totiž věnována naprostá většina lidských, finančních i materiálních prostředků organizace. Klienty jsou především lidé postižení poruchou pohybu z nejrůznějších příčin. Nejčastěji se jedná o roztroušenou sklerózu nebo epilepsii, v roce 2006 se jednalo o dvě třetiny případů. Často je také nabídnuta podpora dětem, pomoc obvykle více potřebují, navíc bývá snadnější pro ně získat potřebné dárce (Pestrá společnost, o.p.s., 2016).

Klienti se nejčastěji o společnosti mohou dozvědět z televize, novin, internetových katalogů, online pořadů nebo jednoduše prostřednictvím vyhledávače, ve kterém se webové stránky organizace často zobrazují na prvních straně indexu.

Tréninky se zákazníky probíhají pravidelně v průběhu výcviku i následně po něm v budoucím nejnáročnějším prostředí psa, tedy v ulicích Prahy nebo v nákupních centrech.

Rostoucí výnosy Pestré společnosti umožňují zaměstnávat více trenérů a počet předaných psů tak má rostoucí trend, jak je patrné na grafu 18. Nejvíce psů bylo předáno v letech 2016 a 2014.

Mezi zákazníky lze zahrnout i samotné zaměstnance. V rámci organizace je provozován projekt sociální firmy CK Bezbatour. V této cestovní agentuře jsou zaměstnáváni znevýhodnění lidé za účelem jejich integrace do pracovního a sociálního života. Ročně je zde podpořeno až 12 osob, které se dokáží lépe uplatnit na trhu práce. Všem klientům je v průběhu poskytováno vzdělávání a odborné poradenství. Při své práci mohou pomáhat ostatním zajistit bezbariérovou dovolenou bez nečekaných problémů spojených s jejich postižením.

Dodavatelé a dárci

Významnou silou v odvětví jsou dodavatelé. Přestože je Pestrá společnost, o.p.s. poměrně malou korporací, má specifický typ vyjednávací či spíše přesvědčovací síly z pozice neziskové organizace. Díky tomu se jí daří získávat produkty a služby často i zcela zdarma, nejčastěji se jedná o technická zařízení, digitální produkty a prostory k veřejným akcím. Samozřejmě často se nemusí jednat vždy o nezištné mecenášství, ale o výměnný obchod. Nezisková organizace obdrží prostředky ke svému fungování, dárce zase zlepší vnímání své značky u veřejnosti, což může být cennější než tržní platba za službu či produkt.

Mezi hlavní položky nákladů patří kromě osobních nákladů také spotřebované nákupy a nakupované služby.  Bohužel organizace nevlastní transparentní účet ani nejsou na jiných místech veřejně dostupné konkrétní položky nákladů. Lze pouze odhadovat z položek výkazu zisk a ztrát. Mezi největší výdaje budou patřit platby spojené s působením ve 2 rozsáhlých kanceláří v Praze na Černém Mostě. Společnost zde má k dispozici i zasedací místnost či malý sklad.

Mezi další položky lze uvést pojištění, internet, mobilní tarify zaměstnanců, webhosting, služby tiskárny a granule pro psy.

Největší hrozbou v oblasti dodavatelů je vypovězení nájemní smlouvy. Dle katastru nemovitostí je budova ve vlastnictví hlavního města Prahy a pod správou městské části Prahy 14 (ČÚZK, 2017). Všechny prostory jsou velmi dobře přizpůsobeny nejen prováděným činnostem organizace, ale i pro tělesně postižené. Právě toto přizpůsobení bylo cílem rekordních dotací v roce 2013 patrné v grafu 11. Najít pouze obdobné přízemní kanceláře v blízkém okolí by bylo velmi obtížné. Pokud by se vzaly v úvahu požadavky na přizpůsobení pro vozíčkáře, tento úkol by byl téměř nemožný. Bylo by pravděpodobně nutné nový objekt rekonstruovat, což by se standardní výpovědní lhůtou bylo velmi časově náročné a mohlo by výrazně ohrozit fungování organizace.

Substituční výrobky

Jak už bylo i zde naznačeno, mezi substituty patří jiné formy osobní asistence. Nejčastěji se jedná o osobního asistenta či člena rodiny, v krajním případě se také může jednat o ubytování v příslušném pečovatelském zařízení. Přestože u těchto případů není nutný vysoký jednorázový poplatek, jako je tomu u asistenčních psů, celkově se jedná o výrazně dražší varianty, jelikož je nutné vynakládat každý měsíc vysoké explicitní či oportunitní náklady. Také je pro mnoho klientů pes větším projevem svobody, kdy nejsou závislí na ostatních lidech. Důležitá je i psychologická stránka, jelikož už jen samotná přítomnost psa má na člověka pozitivní vliv. Mezi negativa patří menší asistenční schopnosti, nedokonalá legislativa a možné chyby způsobené zvířecími pudy.

Nejbližším substitutem je asistenční poník, jehož výhodou je i delší věk dožití 30 let. Nejedná se však o standardní asistenční zvíře, protože má specifický typ potřeb, odlišnou povahu i fyziologii proti psům (iPrima, 2017). V České republice byl představen první vodící poník konkurenční organizací HELPPES v roce 2016. Výcvik probíhal už od roku 2011. Mezi jeho výhody patří kromě doby dožití i silnější tělesná opora, což je důležité, pokud je nevidomý i tělesně postižený. Proti psům je však náročnější na prostor a v některých místnostech se může pohybovat s obtížemi (irozhlas.cz, 2011), (Blesk.cz, 2016).

Ovlivňovatelé

Jak už vyplývá z předchozích kapitol, organizace má několik skupin ovlivňovatelů. Nejsilnějšími jsou veřejné subjekty, které společnost ovlivňují pozitivně prostřednictvím příspěvků a dotací. Jejich vliv je však patrný i při tvorbě legislativy, která významně ovlivňuje chod organizace, život znevýhodněných klientů, ale i motivy daňového zvýhodnění dárců.

Základním kamenem jsou samozřejmě klienti, kteří jsou podstatou fungování celé organizace. Hlavní snahy jsou především v maximálním uspokojení jejich potřeb a umožnit jim život na co nejvíce srovnatelné úrovni s lidmi bez handicapu. Mezi nejdůležitější skupiny patří samozřejmě také dárci. Jak už bylo zmíněno, mohou to být jednotlivci, ale i korporace či jiné subjekty.

Další skupinou jsou dobrovolníci, kteří celé měsíce zdarma předvychovávají štěňata a připravují je na budoucí ostrý výcvik. Právě oni významně svou dobrovolností snižují celkovou cenu vycvičeného psa, jelikož při placené předvýchově v domácím prostředí by se jednalo o velmi vysoké položky. Další možností k redukci těchto nákladů by bylo ubytování v kotcích, což ale snižuje životní podmínky psa, společnost by přišla o certifikaci bezkotcového výcviku a také o významnou konkurenční výhodu.

Velký význam, především v posledních letech, mají média, která značně pomáhají s rozvojem organizace. Jedná se jak o zvyšování povědomí, tak i vybrané finanční prostředky od svých diváků nebo čtenářů. Minulý rok například Česká televize ve speciálním charitativním dílu pořadu Zázraky přírody vybrala 1,1 milionu korun prostřednictvím dárcovských SMS.

Veřejnost

Jak je uvedeno v teoretické části práce, veřejnost lze rozdělit na podporující, vnitřní, zprostředkující a spotřebitelskou. Vnitřní veřejnost je zde vynechána, jelikož jí je věnován prostor v následující kapitole vnitřní analýzy, konktrétně části o lidských zdrojích. Další druhy jsou pouze spíše zmíněny stručně, jelikož vše podstatné již bylo uvedeno v různých kapitolách této práce.

Do podporující veřejnosti lze zahrnout především dobrovolníky a dárce. Soukromí dárci mohou být fyzické i právnické osoby. Významné právnické osoby s příspěvkem nad 10 000 Kč jsou uváděny ve výročních zprávách nebo na webu Pestré společnosti, jedná se například o:

• NADACE ČEZ
• ČSOB
• CENTROPOL
• Hilton
• NABOSO
• cz
• Nadační fond Avast
• cz
• LUSH
• SRDCERVÁČI
• CANIS
• A mnoho dalších

Mezi veřejné dárce patří magistrát hlavního města Prahy, městská část Praha 14, Evropská unie, úřad práce a státní ministerstva.

Důležitá je i materiální a jiná podpora, kde patří mezi nejdůležitější technická podpora od společnosti Alza.cz, právní asistence od ADVOKÁTNÍ KANCELÁŘE Krejšík a partneři nebo psí krmení Perrito. Nejvýznamnější mediální podporu poskytuje Česká televize (Pestrá společnost, 2017). Zprostředkující veřejnost představují již uvedení dodavatelé, do spotřebitelské veřejnosti patří taktéž již uvedení zákazníci.

[1] Aktuální bilance vycvičených psů k vyřazeným je: 20:17 (SONS ČR,z. s., 2016)

The post Analýza mikrookolí – praktická část strategické analýzy first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Neziskové organizace

Zaslal(a): Jakub Stingl [web]

Základní informace o organizaci

Pestrá společnost, o.p.s. byla založena v roce 2009 manželi Pragerovými s hlavním cílem cvičit asistenční psy pro lidi s postižením. Jedním z významných rozdílů od obdobných organizací je důraz na výcvik bez použití kotců. V Pestré společnosti totiž věří, že základem kvalitní výchovy je přirozené prostředí domova. Jedná se dokonce o jedinou společnost v České republice, která disponuje akreditovaným bezkotcovým výcvikem asistenčních psů (Pestrá společnost, o.p.s., 2016).

Smysl Pestré společnosti poměrně dobře vystihuje její zformulované poslání:

„Podporujeme nezávislost lidí s postižením a otevíráme jim možnosti žít pestrý život. Aby život nebyl pod psa… “ (Pestrá společnost, o.p.s., 2016).

Mezi klienty společnosti lze najít děti i dospělé s nejrůznějšími druhy postižení. Pro ně jsou zde cvičeni asistenční, vodicí, signální a canisterapeutičtí psi[1]. Příprava každého psa je vždy na míru dle potřeb daného klienta. Konkrétněji dětem s tělesným a kombinovaným postižením se cvičí asistenční canisterapeutiční psi, dětem s poruchami autistického spektra se připravují terapeutičtí psi a u duševních problémů dětí se provádí canisterapie. Dospělým s tělesným postižením se trénují asistenční psi, klientům se zrakovým postižením jsou to vodící psi, lidem se sluchovým postižením a záchvatovým onemocněním se vychovávají asistenční signální psi. Po dokončení výcviku a předání psa pokračuje spolupráce nadále i v budoucnu. Je totiž třeba pravidelně pokračovat v tréninku s klienty a zlepšovat reakce psů v konkrétních a individuálních situacích. Také se sleduje další vývoj a je nutné se ujistit, že je pes ve vyhovujícím prostředí.

Výcvik začíná výběrem štěněte u prověřených chovatelů, u kterých je předpoklad výborného zdravotního stavu. Poté následuje předvýchova, ta probíhá u dobrovolníků, kteří mají u sebe doma štěně a vychovávají ho pod vedením zkušeného trenéra. Veškeré náklady spojené se psem hradí Pestrá společnost. Také nabízí zdarma konzultace s odborníky jako podporu výchovy. U převychovatelů je nutné pravidelně docházet na společné tréninky, kde se pracuje na nedostatcích v předvýcviku a dobrovolníci také získávají zpětnou vazbu. Při této vazbě se dozvědí, jak se psem lépe pracovat a čeho je nutné se vyvarovat. Výsledkem těchto snah je socializovaný pes s nákloností k lidem i dětem a také s vyrovnanou povahou. Dále je nutné zajistit bezproblémové chování ve městě, kavárně nebo i nákupním centru. Naopak nežádoucí je, pokud pes ničí věci. Po složení zdravotních a povahových a testů je dalším krokem výcvik s profesionálními trenéry. Ten se obvykle odehrává ve věku 13-18 měsíců dle zdatnosti konkrétního psa. Výcvik probíhá v domácnosti s trenérem, tedy v přirozeném prostředí. Přípravy jsou dle potřeb klienta, kterému je pes cvičen na míru. Během tréninku probíhá setkávání psa a klienta, aby se vzájemně poznali a následné předání proběhlo snadněji. Kontakt s klientem však probíhá i po předání, je mu totiž poskytována komplexní sociální služba.

Akreditace u celosvětově významné asociace Assistance Dogs International a Assistance Dogs Europe zaručuje kvalitu života psů během výcviku i později po jeho předání. Spolehlivost, správné postupy fundraisingu, spravedlivé zacházení se zaměstnanci a transparentní financování je pravidelně ověřováno Asociací veřejně prospěšných organizací. Jako výsledek těchto kontrol bylo udělení Značky spolehlivosti[2] (Pestrá společnost, o.p.s., 2016).

K získání prostředků a zajištění fungování provozuje organizace několik stálých projektů. Stěžejními projekty jsou Ponožkový pes a Pestrobazar, které jsou detailněji popsány následující kapitole týkající se financování. Tyto projekty mají za cíl získat finance především na provoz organizace. Získat individuální a firemní dary je totiž výrazně jednoduší na výcvik konkrétních psů než na provoz samotné organizace zahrnující například platy zaměstnanců. Lidé si rádi vybírají, komu pomohou a němé tváře je dokáži dobře oslovit. Z Evropského sociálního fondu na podporu zvýšení kvality prezentace společnosti je realizován projekt Rozvoj PR v Pestré společnosti, o.p.s., taktéž podrobněji popsán v následující kapitole (Pestrá společnost, o.p.s., 2016).

Jedním z cílů organizace je i zvyšování povědomí o společnosti. Tento cíl se plní dobře díky obrovskému počtu mediálních partnerů. Lze uvést například Českou televizi, NOE, BLESK, časopis ČTRNÁCTKA, ČESKÝ ROZHLAS nebo Stream.cz. Organizace se nedávno objevila v dílech pořadu A DOST![3] s Janem Tunou věnovaným asistenčním psům nebo v pořadu Vychytávky[4], který se zabýval ponožkovými psy.

Financování organizace

Nezisková organizace k zajištění svého fungování využívá pestrou škálu způsobů financování, každý druh obvykle zajišťuje jiné aktivity. Firemní a individuální dary jsou často určeny na výcvik asistenčních psů. Výcvik vodicích psů podporuje úřad práce a ostatní zdroje bývají určeny spíše na provoz Pestré společnosti. Jednotlivé zdroje financí blíže popisuje následující podkapitola.

Cestovní kancelář Bezbatour

Jedním ze způsobů financování je zisk z cestovní agentury Bezbatour, která je integračním sociálním podnikem Pestré společnosti, o.p.s. Jejím posláním je umožnit svým klientům cestovat bez bariér. Byla založena roku 2012 a od svého vzniku mapuje bezbariérovost v cestovním ruchu v rámci fungování. Část výdělku z uskutečněných zájezdů míří na podporu asistenčního výcviku Pestré společnosti. Z těchto činností vyplývá i motto: Čím víc odpočíváš, tím víc pomáháš (Cestovní kancelář Bezbatour, 2017).

Individuální dárci

Dalším významným segmentem jsou individuální dárci, kteří tvoří 21 procent z celkových příjmů. Možností, jakým způsobem přispějí, je celá řada. Na internetových stránkách mohou snadno přispět pomocí platební brány Darujme.cz. Také lze přispět přímou cestou na jeden ze dvou účtů uvedených na webu. Dárci si také často zadávají na svých účtech trvalé platby ve prospěch Pestré společnosti (Pestrá společnost, o.p.s., 2017).

DMS

K velmi jednoduché a rychlé možnosti podpory patří dárcovské SMS[5] za 30 Kč, ze které nezisková organizace obdrží 28,50 Kč (Pestrá společnost, o.p.s., 2017).

GIVT.cz

GIVT.cz jsou internetové stránky, pomocí kterých mohou uživatelé prostřednictvím svých nákupů v elektronických obchodech přispět na provoz libovolné neziskové organizace. Partnerští obchodníci se uvedeným portálem podělí o část svých zisků jako provize za přivedení zákazníka, a GIVT.cz poté věnuje polovinu svých zisků zvolené neziskové organizaci (GIVT.cz s. r. o, 2016).

Firemní dárci

Stejně jako u individuálních dárců, dary z firemní sféry tvoří 21 procent. Různé organizace a společnosti se pravidelně zapojují do podpory a věnují jak peněžité, tak i nepeněžité prostředky. Kromě finančních darů se tak může jednat například o počítače, tiskárny či další nezbytné věci k provozu.

Firemní granty

Některé společnosti v rámci své politiky umožňují jiným společnostem požádat o nadační příspěvek.  Ten pak mohou organizace často čerpat administrativně výrazně snadněji než u státních příspěvků. Momentálně se podařilo Pestré společnosti získat finance například z Nadačního fondu AVAST.

Úřad práce

Úřad práce je také jeden ze zdrojů financí, Pestré společnosti přispívá na trénování vodících psů, což je v současné době jediný státem plně hrazený výcvik.

Další dotace z veřejného sektoru

K příspěvkům od úřadu práce získává organizace také dotace od Magistrátu hlavního města Prahy, Města Olomouc, Nadačního fondu pro podporu zaměstnávání osob se zdravotním postižením a DSA Charity.

Fondy Evropské unie

Pestrá společnost, o.p.s. pravidelně žádá o podporu v rámci fondů Evropské unie. Aktuálně je schválená podpora Evropského sociálního fondu na podporu profesionalizace PR. Konkrétně se jedná o Operační program Zaměstnanost pod názvem „Rozvoj PR v Pestré společnosti, o.p.s.“. Realizace probíhá od 1. 9. 2016 s plánovaným ukončením 31. 8. 2018. Cílem programu je získat profesionální prezentaci činnosti Pestré společnosti. S pomocí externích expertů již proběhla například rekonstrukce webových stránek či změna loga. Zahrnuto je také vzdělávání zaměstnanců nebo tvorba fundraisingového, strategického a PR plánu.

Pestrobazar

Na jaře a na podzim probíhá pravidelně malý dobročinný bazar, kde je prodáváno oblečení, kabelky, obuv, hračky a další získané zboží od dárců. Zapojují se do něj jednotlivci, ale i velké firmy, jejichž zaměstnanci hromadně darují některé své přebytečné věci k prodeji.

Ponožkový pes

Ponožkový pes je unikátní a zajímavý projekt, do kterého je zapojeno poměrně velké množství lidí a institucí. Nejprve se vyrobí pes z ponožek, který se poté prodá a výtěžek zamíří na provoz Pestré společnosti. Podobu pejska z ponožek je možné vidět na obrázku 6. Do šití se zapojují nejčastěji základní a střední školy nebo jednotlivci. Významné množství ponožkových psů dodává i Vězeňská služba České republiky. Po ušití se ponožkoví psi odesílají do kanceláře na Černém mostě, kde se po přepočítání a kontrole přemístí do skladu. Později jsou odeslány do partnerských obchodů, kde se prodávají za 100 Kč. Mezi prodejci lze zmínit e-shopy jako Alza.cz, Montessori hračky.cz či Fuski.cz.

Veřejná sbírka

Tradiční veřejná sbírka do kasiček už aktuálně neprobíhá. Od 1. 5. 2016 se tak na ulicích se sbírkaři Pestré společnosti nesetkáte (Pestrá společnost, o.p.s., 2016).

Podíl jednotlivých zdrojů příjmu

Největší část tvoří veřejné zdroje (33 %). Dalšími významnými zdroji jsou firemní a individuální dárci, kteří se podílí každý shodně 21 procenty. Zbývajících 25 % tvoří nadace a nadační fondy, fondy Evropské unie a vlastní činnost.

[1] Canisterapie je psychoterapeutická metoda využívající pozitivního působení psa na zdraví člověka. Primárním cílem je řešení psychologických, citových a sociálně-integračních problémů (Petr & Marková, 2014).

[2] Cílem Značky spolehlivosti je jednoduše a rychle poskytnout informaci, že veřejně prospěšná organizace hospodaří se svěřenými prostředky řádně a transparentně k naplňování svého deklarovaného poslání. Je udělována na 3 roky. přičemž v každém roce je organizace znovu kontrolována. O udělování rozhoduje rada složená z nezávislých odborníků (Asociace veřejně prospěšných organizací ČR, z.s.).

[3] Adresa dílu: https://www.stream.cz/adost/10015478-sliby-se-maji-plnit-nejen-o-vanocich (Tuna Media s.r.o., 2016)

[4] Adresa dílu: https://www.stream.cz/vychytavky/10004279-ponozkovy-pes (Seznam.cz, a.s., 2014)

[5] DMS je možné zaslat ve tvaru DMS mezera PESTRA na číslo 87 777.

The post Pestrá společnost, o.p.s. – nezisková organizace first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Strategická analýza/Neziskové organizace

Zaslal(a): Jakub Stingl [web]

Třetí částí strategické analýzy je analýza vnitřních zdrojů. Cílem je identifikovat významné zdroje a schopnosti podniku a tyto přednosti později využít jako zdroje konkurenční výhody. Schopnost reakce závodu na jeho okolí totiž nezávisí pouze na poznání a odhadech změn okolí, ale i na jeho vnitřní situaci. K výzkum této části se strategické analýzy se používá celá řada obecných nástrojů, jedná se o (Sedláčková & Buchta, 2006):

• Analýzu zdrojů a schopností podniku
• Finanční analýzu
• Hodnotvorný řetězec podniku
• Analýzu portfolia

K přihlédnutím na specifický typ vyšetřované korporace v praktické části, se bude práce zabývat přímo nástroji, které byly vytvořeny ke zkoumání neziskových organizací. Jedná se analýzu spolehlivosti ASNO14 a finanční analýzu upravenou do modelů BAMF a KAMF. Zkoumaná Pestrá společnost, o.p.s. je malá nevýrobní organizace poskytující pouze služby, proto by některé další často používané nástroje v dané situaci nebylo možné použít nebo by nebyly relevantní.  Důraz v této části je kladen na objektivní nástroje, především finanční ukazatele.

 Analýza zdrojů a schopností podniku

Jak už bylo zmíněno, zdroje a schopnosti mohou být v dobře odhadnutých souvislostech vnějšího okolí přeměněny na konkurenční výhodu. Je tedy zřejmé, že k získání konkurenční výhody je důležitý správný výběr a zajištění zdrojů a patří tak společně s atraktivitou odvětví k základnu pro dosažení vyššího zisku. Samotné zdroje sami o sobě nevytváří konkurenční výhodu, musí pracovat společně k vytvoření organizační schopnosti. Lze je rozdělit na tři základní typy: hmotné, nehmotné a lidské (Grant, 2010).

Hmotné zdroje

Typickými hmotnými zdroji jsou finanční aktiva, pozemky, vybavení nebo materiál. Jsou obvykle nejjednodušeji identifikovatelné a také ohodnocené. Nicméně hodnota aktiv je spíše nic neříkající z pohledu konkurenční výhody, záleží totiž na konkrétním složení a jejich vlastnostech. Liší se ve stáří, výrobní efektivitě a dalších charakteristikách (Grant, 2010). Rozdělení zdrojů se může lišit, například Sedláčková (2006) finanční zdroje vyčleňuje jako samostatný typ.

Nehmotné zdroje

Pro mnoho závodů jsou nehmotné zdroje mnohem hodnotnější než hmotné zdroje, přestože z velké části nejsou na první pohled zřejmé. To je také jeden z důvodů, proč mají některé organizace tak velké rozdíly mezi hodnotou na akciovém trhu a jejich rozvahami. Díky tomu může být jejich hodnota často podceňována. Lze mluvit i o aktivech reputace zastoupené hodnotou samotné značky. Dále se jedná například o know-how, ochranné známky, licence nebo obchodní tajemství (Grant, 2010).

Lidské zdroje

Stejně jako v předchozím odstavci, lidské zdroje se v rozvaze neobjeví a ani nemůžou. Lidské zdroje totiž nejsou ve vlastnictví korporací, organizace mají pouze smlouvy na jejich služby. Nevýhodou tedy je, že lidé mohou odejít i s výsledky úsilí, které do nich bylo investováno. Přesto jsou však důležitou součástí a mohou být zdrojem konkurenční výhody. Existují proto plány rozvoje zaměstnanců, systémy odměňování, výzkumy HR nebo vzdělávací a profesní školení. V současné době je také věnována pozornost emoční inteligenci a organizační kultuře.  To vše zvyšuje potencionální hodnotu a zaujímá strategický význam (Grant, 2010).

Vyhodnocení finančního zdraví

V této části se jedná se o finanční analýzu za použití konkrétních modelů přizpůsobených neziskovým organizacím. V praktické části jsou vypočítány výsledky za poslední tři roky zveřejněných dat účetní závěrky, důvodem je snaha o zachycení meziročních trendů ukazatelů

Model BAMF

První metodou k ověření finančního zdraví je v této model BAMF, jedná se o jednoduchý a flexibilní model.

Vzorec se skládá ze 7 následující komponent a výsledek je tvořen jako jejich prostý aritmetický průměr (Kraftová, 2002):

• L = likvidita (pohotová)
• A = aktivita
• F = financování
• R = rentabilita
• A^e = autarkie
• P = produktivita práce
• I = míra rozvoje či útlumu

Vzorec je tedy následující: BAMF = (L+A+F+R+Ae+P+I)/7

V ideálním případě by se měli dílčí ukazatelé pohybovat kolem hodnoty 1. Výsledky větší nebo rovny jedné se hodnotí spíše pozitivně, menší než jedna spíše negativně (Kraftová, 2002).

Metodika hodnocení dle modelu probíhá následovně (Kraftová, 2002):

• Výpočet dílčích ukazatelů
• Zjištění celkové bonity
• Interpretace výsledků

Likvidita (L)

Likvidita je schopnost přeměnit majetek organizace ve finanční prostředky k vypořádání svých platebních závazků. Pohotová likvidita se vypočítá jako součet finančního majetku a pohledávek, které se vydělí krátkodobým cizím kapitálem. Hodnota ukazatele by se měla pohybovat kolem 1, u klasických firem fungujících za účelem zisku je často uváděna ideální hodnota 1-1,5 (Businessvize.cz, 2010).

Aktivita (A)

Ukazatel aktivity lze zjistit jako podíl dvou zlomků. V čitateli se dělí průměrná doba splatnosti pohledávek[1] výnosy, ve jmenovateli se poté vydělí průměrná doba splatnosti krátkodobého cizího kapitálu náklady. Při výpočtech je důležité nezapomínat, že se jedná o o obecně prospěšnou společnost. U průměrné doby splatnosti je tak nutné v následujících výpočtech k tržbám přičíst příspěvky a dotace. V knize Finanční analýza municipálních firem je využíváno průměrné hodnoty pohledávek a krátkodobých závazků (Kraftová, 2002), výsledky obou způsobů však vycházejí totožně.

Financování (F)

Financování patří na výpočet mezi nejsnadnější. Pouze se vydělí vlastní kapitál cizím kapitálem.

Rentabilita (R)

Ukazatel rentability se zjišťuje pouze u firem, jenž realizují doplňkovou činnost. Podstatou doplňkové činnosti je u neziskových organizací tvorba zisku. Smyslem hlavní činnosti u totiž převážně bývá vyrovnanost nákladů a výnosů (Wunderlichová, 2013). Výsledek ukazatele se zjistí vydělením zisku z doplňkové činnosti ztrátou z hlavní činnosti. Cílem je tedy maximalizace, což je projevem vyššího zisku, který pokrývá případnou ztrátu hlavní činnosti.

Autarkie (Ae)

Autarkie lze vypočítat na bázi výnosově nákladové či příjmově výdajové. V této práci je využita první možnost, tedy výnosově nákladová báze. Tento vzorec se vypočítá vydělením výnosů hlavní činnosti náklady hlavní činnosti (Kraftová, 2002).

Produktivita práce (P)

Ukazatel produktivity práce udává, kolik připadá na jednoho pracovníka peněžních jednotek vytvořené přidané hodnoty. Přesnější hodnoty lze získat vyjádřením průměrného přepočteného pracovníka. Výsledek tohoto ukazatele se vypočítá tak, že se přidaná hodnota vydělí průměrným počtem pracovníků a tento mezivýsledek se následně vydělí 250[2] (Kraftová, 2002). Jako první je tedy nutné z přílohy k účetní závěrce zjistit průměrný počet pracovníků, nejlépe v přepočteném počtu. Přepočtená hodnota by měla být nižší, protože vzniká sčítáním (částečných) evidenčních úvazků. Dále počítaná přidaná hodnota představuje součet obchodní marže a výrobní marže.

Ve výsledovce (konkrétně výkaz zisku a ztráty) je určena následujícím vztahem: přidaná hodnota = obchodní marže + výkony – výkonová spotřeba (Vančurová, 2013). Ivana Kraftová (2002) ve své knize k tomuto výsledku navíc připočítává provozní dotace.

Míra rozvoje či útlumu (I)

Při zjišťování ukazatele investičního rozvoje oprávky vydělí investicemi brutto[3]. Tento ukazatel říká, jak je organizace schopna během roku obnovit nebo rozšířit svůj investiční majetek. V tomto modelu (BAMF) je však využíváno míry rozvoje či útlumu, která má tyto hodnoty v uvedeném zlomku převrácené (Wunderlichová, 2013). Výše brutto investic je zachycena v plánu investic (Kraftová, 2002).

Model KAMF

Jedná se o experimentální model, který je obdobně jako model BAMF zaměřen na bonitu organizace. Byl vytvořen ve dvou variantách, konkrétně KAMF a KAMF*. První varianta je určena pro firmy, které jsou účelně ziskové a bez doplňkové činnosti. Druhá varianta je naopak určena společnostem, které doplňkovou činnost realizují. Skládá se ze čtyř částí (Kraftová, 2002):

• autarkie na bázi výnosů a nákladů
• ukazatel okamžité likvidity
• ukazatel obratu kapitálu
• ukazatel produktivity práce

Ukazatelé produktivity práce, obratu kapitálu a autarkie na bázi výnosů a nákladů představují lepší výsledky organizace při své maximalizaci, u ukazatele okamžité likvidity je tomu naopak. Známku každého dílčího ukazatele modelu lze zjistit na základě jeho vypočtené hodnoty a následného srovnání výsledku s tabulkou 1 na konci této podkapitoly. Celkové hodnocení se provádí opět jako průměr jednotlivých známek (Wunderlichová, 2013).

Autarkie na bázi výnosů a nákladů (A´)

Autarkie se opět jako u předchozího modelu zjistí jako podíl výnosů (dělenec) a nákladů (dělitel) v hlavních činnostech společnosti. V tomto případě se však pracuje s hodnotami v procentních jednotkách, výsledky je tedy nutné vynásobit 100.

Ukazatel okamžité likvidity

Ukazatel okamžité likvidity má také značnou podobnost se vzorcem modelu BAMF, konkrétně se jedná o ukazatel pohotové likvidity. V tomto případě však nejsou přičteny k finančnímu majetku pohledávky. Po vydělení krátkodobým cizím kapitálem je opět třeba násobit 100 k převedení hodnoty na procenta.

Ukazatel obratu kapitálu

U obratu kapitálu se jedná o pouhé vydělení výnosů průměrným kapitálem. Průměrný kapitál (často označovaný jako průměrná aktiva) se zjistí jako průměr hodnot na začátku a na konci sledovaného období (Mendelova univerzita v Brně). Po vypočtení zlomku se samozřejmě nesmí zapomenout opět na vynásobení stem k převedení na procenta. Jelikož se jedná o neziskovou organizaci, je také třeba zahrnout do výnosů dotace a příspěvky.

Ukazatel produktivity práce

Ukazatel produktivity práce je v tomto případě modifikován na podíl přidané hodnoty (zahrnující provozní dotaci) a osobních nákladů (Kraftová, 2002).

Tabulka pro hodnocení finančního zdraví modelem KAMF

Známky dílčích ukazatelů modelu je možné zjistit dosazením výsledků do následující tabulky 1. Obecně platí, že snahou ukazatelů je jejich maximalizace, výjimku tvoří pouze likvidita. Příliš vysoká likvidita představuje nehospodárné využívání prostředků organizace.

Tabulka 1: Stupnice pro hodnocení modelu KAMF

Zdroj: Kraftová, 2002

ASNO14 – Analýza spolehlivosti neziskové organizace

Analýza spolehlivosti neziskové organizace patří do vnitřní analýzy organizace. Existují různé způsoby ověření spolehlivosti a důvěryhodnosti, například využít audit Asociace veřejně prospěšných organizací, jehož výsledkem je udělení Značky spolehlivosti. Další moností je využití metodiky ASNO14. Hodnocení se skládá z deseti následujících bodů:

• Cíle NNO
• Organizační struktura
• Způsob prezentace sama sebe
• Struktura zdrojů financování
• Výnosově nákladová autarkie v HČ
• Účelnost vynaložení zdrojů
• Vnitřní veřejnost
• Účetnictví a audit
• Transparentnost
• Webové stránky organizace

Každý bod je ohodnocen dle slovně popsaných parametrů v tabulce. Hodnocení může nabývat známky od 1 do 5, přičemž 1 je nejlepší výsledek, 5 naopak nejhorší výsledek.

[1] Průměrná doba splatnosti pohledávek (doba obratu pohledávek) říká, za kolik dní v průměru zákazník zaplatí.

[2] Násobitel 1/250 je hodnota vypočtená z průměrné produktivity práce ve zkoumaných společnostech v letech 1993 až 1997  (Kraftová, 2002, str. 183)

[3] Investice brutto – souhrn investic netto (rozšiřovací) a investic obnovovacích (Kraftová, 2002, str. 135)

The post Analýza vnitřních zdrojů pro neziskové organizace first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Strategická analýza/Strategie

Zaslal(a): Jakub Stingl [web]

Makrookolí představuje především odvětví korporace, tedy oblast, ve které soutěží s konkurenčními organizacemi.

Vymezení relevantního odvětví

Obvykle se jedná o podniky nabízející na trhu obdobný výrobek nebo službu. V analýze je třeba brát v úvahu skutečnost, že v dnešní době se trhy prolínají a není vždy jednoznačné, kdo jsou konkurenti. Na strukturu trhu je třeba nahlížet jako na proměnou, nikoliv jako na konstantní veličinu. Hranice odvětví tak záleží na úsudku a účelu analýzy. Pro potřeby strategické analýzy není nutné vymezit přesně daný trh, ani identifikovat zcela všechny faktory, ale je důležité je určit ty významné a odhadnout jejich vývojové trendy a změny v odvětví. To předpokládá odpovědi na tyto otázky (Sedláčková & Buchta, 2006):

• Jaké je základní charakteristiky odvětví?
• Jaká je struktura odvětví?
• Jaký vliv má daná struktura odvětví?
• Které hlavní síly ovlivňují vývoj odvětví a jak se budou vyvíjet v budoucnu?
• Jaké jsou hlavní faktory úspěchu a předpoklady úspěšnosti v daném odvětví?

Hodnotvorný řetězec odvětví

Hodnotvorný řetězec odvětví se zabývá konkurenční výhodou z pohledu jednotlivých aktivit při vytváření hodnoty pro koncového zákazníka. Tento pojem zavedl Michael Porter (Kotler & Lane, 2007). Typickou výhodou je snížení nákladů využitím lepší technologie. Například výhody kvalitních informačních systémů se mohou projevit v mnoha oblastech od HR až po logistiku. Technologické změny v odvětví je proto důležité předvídat a na základě toho zvolit správnou strategii (Porter M. E., 1985). Pro potřeby analýzy mikrookolí se však nejedná pouze o jednu organizaci, ale i o činnosti dodavatelů či distributorů. Daná korporace je tedy v tomto řetězci pouze jako jeden z procesů a konečná cena produktu či služby je složena z jednotlivých částí tohoto řetězce. Význam analýzy spočívá v hledání rezerv a slabších částí. Rezervy jsou místa, kde je generován největší výnos a je zde možnost vyvinout tlak na snížení ceny. Mnoho firem proto uzavírá partnerství k zajištění lepší sítě poskytování hodnoty. Tento řetězec je pak také nazýván jako logistický (Kotler & Lane, 2007), (Sedláčková & Buchta, 2006).

Mapa konkurenčních skupin

Variant strategických skupin je možno sestavit obrovské množství. Jsou nedílnou součástí analýzy a vytváří se pomocí dvojrozměrné mapy, tedy dvou proměnných tvořící dvě osy. Využití je především na trzích, kde je více skupin konkurentů a každá skupina zaujímá významnou pozici na celkovém trhu. Proces tvorby je možné shrnout do těchto bodů (Váchal & Vochozka, 2013):

1. Nalezení hlavních charakteristik odlišující korporace v daném odvětví
2. Znázornění podniků na mapě s použitím 2 charakteristik (proměnných)
3. Rozřazení organizací do jednotlivých skupin
4. Zakreslení podílu každé skupiny na celkových výnosech trhu pomocí velikostí kružnic

Hlavní charakteristiky se liší dle konkrétního odvětví, obvykle se jedná o šíři sortimentu, geografickou oblast pokrytí, obsluhované segmenty, distribuční kanály, intenzitu marketingu, kvalitu výrobků, cenovou politiku (Sedláčková & Buchta, 2006) nebo velikost trhu, tempo vývoje trhu, velikost kapacit, podmínky ziskovosti, vstupní či výstupní bariéry, technologickou změnu, kapacitní náročnost, standardizaci, vertikální integraci, úspory z rozsahu a inovativnost výrobků (Váchal & Vochozka, 2013).

Při tvorbě mapy je třeba dodržet následující zásady (Sedláčková & Buchta, 2006), (Váchal & Vochozka, 2013):

• Nejlepší charakteristiky jsou takové, čím se podniky samy snaží odlišit na trhu
• Proměnné nesmí být příliš korelované (výsledkem by bylo umístění na diagonále a proměnná by tak ztrácela smysl)
• Nejsou vhodné spojité ani kvantitativní proměnné.
• Pokud existuje více proměnných vystihující odvětví, doporučuje se vytvořit více map.
• Nejlepší charakteristiky jsou takové, které ukáží velké rozdíly mezi konkurenty

Změnotvorné síly

Jak je zřejmé i z předchozích podkapitol, podmínky v odvětví se neustále mění.  Faktory, které mají největší vliv se nazývají změnotvorné síly. Nejčastěji se jedná o změny v míře růstu odvětví, technologii, formách marketingu, zákaznících, užití výrobků či růstu globalizace (Kislingerová & Nový, 2005). Při analýze odvětví by se měly odhadnout maximálně tři až čtyři nejvýznamnější faktory a u nich zkoumat dopad na podnik a následně vytvořit odpovídající strategie. Postup analýzy těchto sil se tedy skládá ze 2 kroků. Prvním je určení hybných změnotvorných sil, druhým je určení jejich dopadu (Sedláčková & Buchta, 2006).

Analýza konkurenčních sil

Součástí odvětví jsou i konkurenční síly, které ovlivňují pozici podniku a tím i jeho úspěšnost. Pro podnik je cílem taková pozice v odvětví, kde se firma dokáže těmto silám nejlépe bránit nebo je dokáže ovlivnit ke svému prospěchu. Je třeba určit zdroje konkurenčních tlaků a zaměřit se na silné a slabé stránky organizace. Konkurenční síly se však nesoustředí pouze na dané odvětví, dostávají se až za jeho hranice. Mohou vznikat tlaky v podobě nabízených substitutů či potencionální konkurence. Nástroj k získání lepší představy o těchto silách vytvořil Michael Porter. Jedná se o model 5 sil, jenž umožňuje jednoduše a přehledně pochopit a identifikovat nejvýznamnější konkurenční síly (Porter M. E., 1998).

Porterův model uvažuje 5 konkurenčních sil (Porter M. E., 1998):

1. Rivalita mezi existujícími konkurenčními podniky
2. Hrozba vstupu nových konkurentů do odvětví
3. Síla pramenící z pozice dodavatelů klíčových vstupů
4. Hrozba substitučních výrobků v jiném odvětví
5. Síla pramenící z pozice kupujících

Model je doplněn o další 2 body, které nejsou uvedeny v původním modelu Portera. Jedná se o ovlivňovatelé a veřejnost, o které je vhodné model doplnit vzhledem k neziskovému charakteru zkoumané organizace v praktické části.

1. Rivalita mezi existujícími konkurenčními podniky

Rivalita mezi korporacemi v odvětví bývá obvykle nejsilnější konkurenční síla. Jedná se o soupeření s cílem získat nejlepší pozici na trhu. U neziskových organizací se rivalita projevuje soupeřením o dárce přispívající na činnost společností. Obecně je výsledkem soupeření snižování míry výnosů na floor rate[1] nebo míru výnosů, jaké by korporace dosahovaly v dokonalé konkurenci. Konkurenční síly ale umožňují si udržet tuto míru výnosů na vyšší úrovni, než je floor rate. Rivalita může mít různou podobu i intenzitu, důležité je aktivně s těmito silami pracovat například pomocí kvality výrobků a služeb, garancí či reklamy. Je třeba porozumět pravidlům hry a správně určit faktory, které ovlivňují velikost rivality.

Porter (1998) ve své knize uvádí například následující faktory, které zvyšují konkurenční síly:

• Velký počet a vyrovnanost velikosti a zdrojů konkurentů – konkurenční sily jsou větší, pokud je konkurentů více. Je totiž pravděpodobnější, že jeden z nich přijde s chytrým, originálním či inovativním strategickým tahem. Vliv má také rozložení velikosti a zdrojů. Pokud jsou korporace na trhu vyrovnané, mohou zde snadno existovat konkurenční boje. Stabilní situace naopak nastává s jedním lídrem na trhu, kterému se ostatní malé podniky nemají sílu vzepřít.
• Pomalá míra růstu trhu – u trhů, které rostou rychlým tempem, korporace věnují své úsilí rostoucí poptávce. Naopak u pomalu rostoucích trhů je nutné zvyšovat poptávku a zisky bojem o zákazníky konkurence. Vznikají tak například cenové války.
• Vysoké fixní nebo úložné náklady – u odvětví s vysokými fixními náklady jsou korporace tlačeny využívat plnou kapacitu svých prostředků. To vede k využívání slev a dalších prostředků zvyšování prodeje.
• Nedostatek odlišnosti (produktů) – u produktů, které se málo liší nevzniká věrnost ke značce a rozhoduje především cena. Jedná se často o produkty komoditního charakteru jako jsou zemědělské plodiny.
• Zvyšování kapacity ve velkých přírůstcích – vzniká, pokud úspory z rozsahu nutí organizace zvyšovat kapacitu po velkých částech
• Rozdílní konkurenti – jedná se o trh, kde se rivalové liší strategiemi, původem, vztahy, cíli či povahami.
• Silné výstupní bariéry – v tomto případě korporace mohou mít nižší míru výnosů, než vlastníci požadují, nicméně i přesto musí v odvětví zůstat a dále soupeřit s konkurencí. Tato situace nastává, například pokud mají organizace velmi specializovaná aktiva, existují vysoké transakční náklady na konverzi tohoto majetku či prodejní cena je příliš malá. Dalším důvodem mohou být uzavření partnerství a vysoká strategická hodnota tohoto podnikání. Také mohou existovat právní a sociální restrikce či emocionální bariéry (například loajalita k zaměstnancům).

2. Hrozba vstupu nových konkurentů do odvětví

Noví konkurenti jsou pro odvětví rizikem, přináší nové kapacity, značné zdroje, nové schopnosti, a především snahu získat podíl na trhu. Nemusí ale jít o vznik nového subjektu, nový a silnější hráč se na trh může dostat prostřednictvím akvizice. Hrozba nových konkurentů závisí na dvou faktorech, bariérách vstupu a očekávanou reakcí současných konkurentů na příchod nového rivala.

Existuje několik hlavních zdrojů bariér vstupu:

• Úspory z rozsahu – produkce ve velkém množství umožňuje snížit náklady na jednotku produktu, to zároveň nutí potencionálního konkurenta také vyrábět ve velkém rozsahu. Také existuje značná hrozba reakcí současných hráčů na trhu, kteří by nedovolily firmě obsloužit takové množství trhu, ta by tak byla nucena vyrábět menší množství, a tím by měla nákladovou nevýhodu. Další možností je pro ni diverzifikovat nebo využívat spojené náklady. Spojené náklady představují výhodu, při které firma může využít přebytečné kapacity k vytvoření produktu pro jiný trh. Další formou zvýhodnění mohou být nehmotná aktiva v podobě know-how.
• Odlišnost produktu – tímto bodem je myšleno, že zavedené závody mají díky odlišení vybudovanou důvěru na trhu. Ta může pramenit z reklam, poskytnutých služeb či vstupu na trh jako první. Tato loajalita působí pro vstupující jako bariéra, kterou musí překonat se zvýšeným úsilím i rizikem.
• Náklady změny dodavatele – jedná se o finanční náročnost, kterou musí kupující vynaložit, aby mohl přejít v novému konkurentovi. Jako příklad lze uvést nutnost testování nového produktu nebo školení zaměstnanců.
• Přístup k distribučním kanálům – pro novou korporaci mohou tvořit bariery současné distribuční kanály. Je totiž nutné přesvědčit distributory, kteří mají již vztahy s aktuálními hráči na trhu, aby přijmuly nový produkt od nového závodu. Někdy může být dokonce nutné vytvořit nový distribuční kanál.
• Nákladové nevýhody – úspory při výrobě mohou vznikat i jinak než množstvím, nově vstupující organizace tyto úspory nemusí být schopny napodobit a dostávají se tak do nákladové nevýhody. Jedná se například o know-how a zkušenosti[2], přístup k prvotním surovinám, dotace státu nebo specializované vybavení. Tyto nevýhody jsou především v odvětvích s vysokým podílem lidské práce, kde zkušenosti hrají významnou roli.
• Státní politika – jako forma bariéry mohou být i legislativní opatření a zásahy státu. Některá odvětví jsou jím více či méně kontrolovaná. Jde o limity těžby, kontrolu emisí, normy, licence nebo koncese. V některých případech je nutné schválení vlády, v jiných zase dodržet přísné podmínky ochrany prostředí. To vše zvyšuje náklady a náročnost k proniknutí na trh.

3. Síla pramenící z pozice dodavatelů klíčových vstupů

Dodavatel v silné pozici může zvyšovat cenu, snižovat kvalitu či odebírat služby na úkor našeho podniku, a tím mu snižuje výnosnost.

Faktory, které ovlivňují tuto sílu ve prospěch dodavatele mohou být následující:

• existuje pouze málo koncentrovaných dodavatelů
• neexistují substituty
• firma není pro dodavatele významná
• výrobek dodavatele je pro danou firmu významný nebo diferencovaný
• je nákladné nebo náročné změnit dodavatele

4. Hrozba substitučních výrobků v jiném odvětví

Odvětví se může dostat do rivalitního vztahu i s odvětvím, které produkuje substituty. Nemusí se jednat ani o podobný produkt, stačí když konkurenční odvětví dokáže uspokojit potřebu zákazníka lépe či za nižší cenu. Dalším faktorem může být například kvalita či náklady na přechod k substitučnímu výrobku. U neziskových oblastí obvykle nebývá nedostatek zákazníků, ale dárců. U nich je velmi složitá problematika substitutů, jelikož tím může být zcela jiný produkt či služba. Fyzické i právnické osoby totiž mohou vnímat velmi podobně například příspěvek na podporu nemocných dětí nebo podporu opuštěných zvířat, přitom se jedná o velmi odlišné služby. Požadovaným užitkem také nemusí být samotná pomoc, ale například daňové zvýhodnění či lepší pohled na přispívající organizaci jejím okolním.

5. Síla pramenící z pozice kupujících

Obvykle zákazníci mohou využít své vyjednávací síly ke snížení ceny, zvýšení kvality či získání dalších služeb navíc. Síla kupujících je různá a pro organizaci je tak lepší získat klienty s menší vyjednávací silou. Ta závisí na množství nákupů od dané korporace (větší množství zvyšuje vyjednávací sílu), podíl kupujícího na prodejích, obtížnosti nebo nákladech kupujícího při přechodu ke konkurenci, významu kvality produktu na výsledném produktu kupujícího či informacích, jimiž kupující disponuje. Jak už ale bylo zmíněno, neziskové organizace velmi často této síle čelit nemusí, některé organizace si naopak své klienty mohou vybírat a značnou část i odmítat.

6. Ovlivňovatelé a veřejnost

Jedná se rozšiřující kategorie doplněné vzhledem k povaze zkoumané organizace. Ovlivňovatelé jsou ti, kteří působí na organizaci a mohou pozitivně či negativně ovlivnit její výsledky, proto by s ovlivňovateli měla organizace udržovat dobré vztahy. Veřejnost je pro neziskové organizace velmi důležitá skupina. Často jsou tyto organizace závislé na darech od okolí, proto je nezbytné, aby byla korporace vnímána kladně. K tomuto účelu slouží PR, jenž má za cíl budovat značku, důvěryhodnost a transparentnost organizace (Šedivý & Madlíková, 2009). Vyšší důvěryhodnost a informovanost okolí o přínosu organizace jsou klíčové pro smysluplné fungování organizace (Boukal, 2009). Informace lze podávat například prostřednictvím webových stránek, výročních zpráv nebo ve spolupráci s médii. Veřejnost lze rozdělit na podporující, vnitřní, zprostředkující a spotřebitelskou.

[1] Competitive floor rate – míra výnosu, u které investoři netolerují její snížení, jelikož jiné odvětví by pro ně bylo výhodnější. Při snížení by z odvětví odešli (Porter M. E., 1998).

[2] Je myšlena tradiční zkušenostní křivka, ve které klesají náklady při opakované činnosti. Zaměstnanci jsou zkušenější, postupně vylepšují své metody práce a zdokonalují se procesy výroby.

The post Analýza mikrookolí nejen pro neziskové organizace first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.