Otázka: Krizový management

Předmět: Management, Podnikání

Přidal(a): Anna

Úpadek

• Úpadek může být velmi rychlý ale daleko častěji je postupný, který probíhá v několika fázích:
  • 1. Klesá objem výkonů
  • 2. Klesá rentabilita
  • 3. Projevuje se zvýšená potřeba pracovního kapitálu
  • 4. Začíná se projevovat platební neschopnost (postupná ztráta likvidity)

Příčiny úpadku

• Interní příčiny:
  • Chyby v řízení
  • Chyby při jednání a v komunikaci se zákazníky
  • Chyby při jednání s dodavateli, peněžními institucemi atd.
  • Špatně prováděný marketing
  • Specializace – přílišná závislost na vybraném segmentu trhu (náhlý odklon spotřebitelského zájmu od výrobku či služby podniku)

• Externí příčiny:
  • Změna legislativy (změny zákonů, vyhlášek apod.)
  • Politické vlivy (např. rozhodnutí struktur EU či domácích nadřízených orgánů)
  • Finanční a měnová situace státu (změna úrokových sazeb, zrušení dotací atd.)
  • Fáze hospodářského cyklu (recese či krize státní ekonomiky)

Sanace

• Soubor opatření, která podniká vlastník nebo management k ozdravění a obnově výkonnosti, rentability a produktivity podniku

Sanační opatření

• Strategické hledisko:

• • Krátkodobá/Dlouhodobá sanační opatření

• Hledisko subjektu provádění

• • Vlastní sanační opatření podniku/Vnější zákrok

• Hledisko rozsahu:
• • Ve výrobě:
    • Zúžení výrobního sortimentu
    • Snížení (odprodej) části výrobních kapacit
    • Omezení málo ziskových výrob
    • Zvýšení kvality výrobků a zapojení dodatkových služeb
    • Zlepšení technologie, technické úrovně a inovace výrobků
    • Úspora energie a strategických surovin
    • Zvýšení produktivity, výkonnosti a intenzity práce atd.

• • V prodeji:
    • Nové formy prodeje
    • Rozšíření segmentu trhu
    • Cenová opatření (slevy, bonusy)
    • Nová reklama, propagace
    • Další servisní služby
    • Školení prodejců včetně výměny

• • Personální opatření (obvykle to první, co vlastník udělá, neboť sanaci pak dělá nový management):
    • Výměna managementu (odvolání některých manažerů nebo celého managementu)
    • Změna organizační struktury (reorganizace)
    • Zavedení nových motivačních stimulů atd.

• • Finanční opatření
    • Přísnější pravidla pro čerpání fin. prostředků
    • Zvýšení hospodářství
    • Úspory určitých výdajových položek atd.

Zánik podniku

• Je možný několika způsoby:
  • Slučování podniků
  • Rozdělení podniků
  • Bankrot a definitivní zánik

Řízení rizik

• Lze je třídit podle hledisek:
  • Velikosti
  • Závažnosti
  • Komplexnosti nebo parciality
  • Pojistitelnosti či nepojistitelnosti
  • Nahodilosti či pravděpodobnosti
  • Dle faktorů výrobních, obchodních technických, sociálních atd.
  • Vnitřní/Vnější

• Identifikovatelnost rizika (možnost určit a definovat příčiny škod, které mohou být kryty pojištěním)
• Kvantifikovanost rizika (možná výše škody)
• Přijatelnost pro pojistitele (ekonomicky přijatelná poměr mezi příjmem pojistného a očekávaným pojistným plněním)
• Nahodilost rizika (pravděpodobnost, že v daném období pojištění dojde ke škodě)

Krizový management podniku

• Základem pro řízení krizí je aktualizovaný krizový plán
• V podniku se většinou vyskytuje alespoň jeden krizový manažer, popř. větší útvar krizového řízení

Hlavní fáze (z nich pak vyplývají činnosti krizového manag.)

• 1. Fáze analytická
  • Permanentní monitoring podniku (po tech. i ekonom. stránce)
  • Identifikace hrozeb
  • Identifikace a kvantifikace rizik pro standardní činnost podniku
• 2. Syntetická fáze
  • Konstrukce možných krizových jevů a událostí
  • Vytváření souborů opatření k řešení
  • Zajištění zdrojů k řešení a eliminaci rizik
  • Stanovení možných směrů vývoje po obnově
• 3. Fáze identifikace nastalého krizového jevu
• 4. Vlastní krizové řízení při řešení krize
  • Vytvoření a zahájení činnosti krizového štábu (složeného z odborníků různých protikrizových profesí)
  • Rozhodnutí o souboru opatření
  • Realizace protikrizových opatření
  • Monitoring zdrojů
  • Zjišťování a řešení důsledků pro podnik
• 5. Tvorba souboru poznatků a zkušeností z dosavadního krizového řešení a vytvoření nového krizového plánu pro další období jejich zužitkováním

The post Krizový management – maturitní otázka first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Strategie podniku

Zaslal(a): EVŠE

Ndaba Ntsele

• nejlepší podnikatel 2007
• CEO – Pamotzi investment Holding – diverzifikovaná investiční společnost
• 19. května 2010 – příprava na spuštění Pamotzi Aviation další den
• Měli zajištěnou licenci od Ukrajinsky založené vládou vlastněné Antonov Aeronautical Scientifical Complex k údržbě a prodeji Antonovů (letadel) v Africe
• Museli ještě vyjednat podmínky s Denel Aviation (zajištují technické expertízy a infrastrukturu)
• Měl pocit, že vydělá miliony, ale byl na pozoru, jestli něco neminul

Život

• Narozen v Kliptown (západní Jahannesburg)
• Podnikatelská rodina
• Už od mala viděl podnikatelské příležitosti – v 6 letech koupil od strýčka podnikatele jablka a prodával je dráž (umění prodávat, samostatnost). Ve 13 vozil nákupní vozíky za dýško, později vozil do bytů a nechal si platit předem
• Začal milovat peníze – Afričani (černí) nesnáší, když to někdo říká = říká, že je sobecký, ale bez peněz nemůžeme být lidumilové vysvětluje Ndaba.
• Začal prodávat noviny, na nejlepší rohy umístil lidi a další lidi mu od nich vybírali peníze.
• Chtěl do světa, ale byl černější pleti, takže mu banky nepůjčily, bylo těžké najít partnera, pro černé byly peníze zlo
• Solly Sithole stejná situace, víkendy trávil door-to-door (vrstevníci se na něj šklebili, ale on uměl prodávat a měl peníze na školné nebo boty, po škole dělal obchodního zástupce, dostal služební auto a to ohromilo sestřenici nebo bratrance Ntseleho – tak se pak poznali – přátelství a partnerství obchodní po 30 let

Začátek společnosti

• 1979 – Ntsele + Sithole + třetí partner Ncedi Manyoni
• Začali budovat – dvě místnosti a garáž – zakoupili parcely, ujednali pronájem na 99 let s vládou pro černé lidi. Stavěli a prodávali domy, protože jen ve velkém mohli být milionáři – na milion stačilo prodat 100 domů – to chtěl Ntsele. Sithole zase chtěl něco, co ho přežije, stavění to splňovalo.
• Pamotzi –znamená togetherness – asi jméno hotelu, kde pobývali, když chodili navštěvovat uvězněného bratra Sithola
• Koupili několik málo parcel, 10 % zaplatili zálohu a 90 % po prodání domu.
• 1983-4 Urban Foundation hledalo partnera na 2500 pozemků, dělali už servis a pak ho prodali místo na už servised pozemku – šance místo low cost domů dělat pro střední třídu.
  • Potřebovali R6 milionů – zažádali si o půjčku – maximálně ale černým půjčili tak 200 tisíc, přes limit se neobtěžovali
  • Šli za CEO Barclays bank a s ním se dohodli.
  • Následovali pak další projekty s Urban Foundation
• Věřili, že je třeba spolupracovat s lidmi, které mají schopnosti, které oni nemají – vždy měl kolem sebe lidi, kteří mu dávali informace, které on neměl

The post Ndaba Ntsele – CEO Pamotzi investment Holding first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Strategická analýza/Neziskové organizace

Zaslal(a): Jakub Stingl [web]

V této kapitole je na základě deseti bodů zkoumána spolehlivost neziskové organizace Pestrá společnost, o.p.s. Vyhodnocení je na základě tabulky uvedené na konci článku. Také nechybí porovnání s konkurenčními korporacemi.

• Cíle neziskové organizace

Pestrá společnost své cíle pro organizaci jako celek nemá jasně stanovené. Na internetových stránkách uvádí pouze body poslání, které jsou detailněji rozvinuty ve výroční zprávě. Dříve se jednalo zhruba o patnáct bodů, které byly délkou velmi dlouhé. Po modernizaci webu se na něm nachází pouze tyto 4 stručné a základní body poslání (Pestrá společnost, o.p.s., 2016):

• Cvičíme asistenční psy.
• Podporujeme lidi s postižením v soběstačnosti a samostatnosti.
• Poskytujeme sociální služby.
• Zaměstnáváme lidi s postižením.

Jak je patrné z bodů výše, nejedná se ve skutečnosti o poslání. Tyto body nedefinují smysl organizace, ale popisují, co společnost dělá.

Zpracovaná vize „Pestrý život lidí s postižením“ také ve skutečnosti není vizí. Nijak nepředstavuje budoucí cílový stav, kterého chce organizace svojí strategií dosáhnout nebo je tento stav při nejmenším velmi obecný a téměř nic neříkající.

Mise, motto a cíle jsou správně zpracovány v rámci veřejného závazku týkající se služeb sociální rehabilitace, nicméně pro organizaci jako celek tomu tak bohužel není, zde jsou pouze obecné fráze, a proto je nutné udělit v tomto bodě známku 4.

Konkurenční organizace HELPPES má velmi dobře formulovanou misi, ostatní cíle pouze vyplývají z kontextu informací uveřejněných na stránkách a výroční zprávě, proto také známka 4. PES PRO TEBE na svých internetových stránkách nemá uvedeno zcela nic, nicméně ve výroční zprávě jasně formulované a srozumitelně prezentované cíle i poslání, tedy známka 1.

• Organizační struktura

Struktura organizace je uvedena ve výroční zprávě, jsou uvedeni zaměstnanci včetně jejich pozic. Pozice však nejsou nijak popsané, chybí odpovědnosti či náplň práce. Člověk neznalý organizace tak nemá představu, kdo dělá v organizaci určité konkrétní činnosti. Nově jsou uvedeny na stránkách medailonky zaměstnanců, zde je však pouze uvedeno, co je na práci baví. Uvedený stav odpovídá ohodnocení 3.

Společnost HELPPES ve své výroční zprávě uvádí taktéž všechny zaměstnance včetně pozic, problematika je však navíc doplněna hierarchickou mapou organizační struktury. Na ohodnocení známkou 2 to však nestačí, jelikož chybí odpovědnosti, popisy pozic či střety zájmů. Známku 2 však získává PES PRO TEBE, kterému z požadavků metodiky chybí pouze funkční orgány. Všechny pozice jsou ve výroční zprávě velmi dobře vysvětleny a doplněny informacemi o působení konkrétních zaměstnanců

• Způsob prezentace (sebe sama)

Pestrá společnost ke komunikaci používá celou řadu kanálů. Mezi stěžejní patří stránka na sociální síti Facebook a webové stránky, kterým je věnovaný zcela vlastní bod pro hodnocení. Společnost však úspěšně zvládá i spolupráci s médii, které předávají informace o společnosti širší veřejnosti a pomáhají tak zvyšovat povědomí o organizaci. Jedná se například o nejrůznější magazíny nebo internetovou televizi Stream.cz. Informace jsou vždy jasně a systematicky podané, pravdivé, objektivní a není zde žádná vtíravá reklama. Problematika postižených lidí je zvládána decentně bez tlaku na city nebo vyvolávání pocitu viny. Všechny zmíněné části jsou zvládnuty výborně a výsledek tohoto budu je tedy 1.

Společnost HELPPES na svých internetových stránkách uvádí pouze existenci Facebook stránky, kde ve srovnání s Pestrou společností výrazně méně formálně. Často jsou příspěvky okomentovány pouze několika smějícími smajlíky či statusy jako „Sunny a jeho ksichty :D :D :D“. Dalšími využívanými kanály jsou také Instagram a YouTube, které si zájemce musí cíleně vyhledat. Není vyloučená existence dalších kanálů, nicméně způsob prezentace nemá žádný zjevný systém, proto je výsledkem známka 2. U spolku PES PRO TEBE je situace velmi podobná, zde na internetových stránkách neuvádí ani existenci zřízené FB stránky. Dále nemá účet na Instagramu. Výsledná známka je však totožná, tedy 2.

• Struktura zdrojů financování

Z podkapitoly financování organizace je patrné, že struktura příjmů je poměrně vyvážená a je založena na 4 částech:

• Individuální dárci (21 %)
• Firemní dárci (21 %)
• Veřejné zdroje (33 %)
• Vlastní činnost (14%)

Jelikož je splněn předpoklad ziskové hospodářské činnosti, je možné v tomto bodě udělit opět známku 1.

Společnost HELPPES ve výroční zprávě strukturu financování přímo neuvádí, z výkazu zisku a ztráty je však patrné, že přijaté příspěvky (dary) tvoří 84 % výnosů. Přestože jde tato položka rozdělit na individuální a firemní dárce, struktura není příliš vyvážená a výsledná známka dle metodiky je 3. PES PRO TEBE pracuje s výrazně nižšími částkami, nicméně příspěvky, dotace a tržby z vlastní činnosti jsou rovnoměrně rozděleny. Bohužel nejlepší známku udělit nelze, jelikož je na ní nutné provozovat ziskovou hospodářskou činnost, spolek však provozuje pouze činnost hlavní a je tedy nutné udělit známku 2.

• Výnosově nákladová autarkie v hlavní činnosti

Společnost dosahuje kladných zisků a z předešlého bodu je patrná vyváženost zdrojů výnosů, tedy známka 1.

Jak už bylo zmíněno v předešlých podkapitolách, konkurenční organizace dosahují záporného výsledku hospodaření, s přihlédnutím na rozložení zdrojů výnosů společnost HELPPES získává 4, PES PRO TEBE 3.

• Účelnost vynaložení zdrojů

Společnost zveřejňuje své příjmy v agregované podobě, konkrétní částky a dárci jsou uvedeny pouze v některých případech, především u významných částek. Konkrétní použití získaných prostředků není uvedeno. Na základě chybějícího popisu nakládání se získanými financemi je nutné ohodnotit známkou 4.

Korporace HELPPES i PES PRO TEBE na svých stránkách ani ve výroční zprávě přímo neuvádí množství získaných prostředků, ani způsob jejich vynaložení. Jediné dostupné údaje jsou ze zveřejněné účetní závěrky. Jelikož je účetní závěrka součásti veřejně komunikovaných materiálů, lze ji považovat jako relevantní zdroj sdělovacího prostředku, a tedy obě konkurenční organizace získávají také známku 4.

• Vnitřní veřejnost

Širší seznam pracovníků je uváděn ve výročních zprávách od roku 2012, od tohoto roku se většina zaměstnanců nezměnila a kolektiv je tedy velmi stabilní. Ve starších dokumentech jsou uvedení pouze klíčoví zaměstnanci společnosti, kteří jsou však také stále totožní. Výsledné hodnocení vnitřní veřejnosti je tedy jednoznačně 1.

U společnosti HELLPES z uváděných 9 zaměstnanců ve 4 roky staré výroční zprávě momentálně působí v zaměstnaneckém poměru 6 lidí. Je ale vhodné uvést, že tito 3 zaměstnanci před odchodem také působili v organizaci mnoho let, proto společnost působí jako stabilní tým se známkou 1. Zapsaný spolek PES PRO TEBE uvádí zaměstnance pouze v posledních 2 výročních zprávách, za rok působení tak v organizaci zůstalo 4 ze 6 zaměstnanců (včetně ředitele). Jedná se pouze o údaje za jeden rok, který zaznamenal fluktuaci 1/3 zaměstnanců, tedy známka 2.

• Účetnictví a audit

Výroční zpráva dostupná na internetových stránkách neziskové organizace obsahuje dokumenty účetní závěrky včetně zprávy nezávislého auditora. Dle výroku auditora účetní závěrka podává věrný a poctivý obraz aktiv, pasiv, nákladů, výnosů a výsledku hospodaření společnosti dle českých právních předpisů. Tento bod tak plně splňuje kritéria pro výsledné hodnocení 1.

Organizace HELPPES má účetní závěrku ověřenou od auditora, nicméně za rok 2016 neuvádí rozvahu, která je jedním ze základních finančních výkazů, tedy známka 3. Chybí jak ve zveřejněných dokumentech na internetových stránkách, tak i ve veřejném rejstříku a sbírce listin dostupných na or.justice.cz. Zapsaný spolek ve své výroční zprávě uvádí účetní závěrku, nicméně v rozvaze chybí druhá část pasiv. Ve veřejné sbírce listin jsou však dokumenty kompletní bez ověření auditora, tedy známka 2.

• Transparentnost

Transparentní účet společnost nevlastní, nicméně alespoň pravidelně zveřejňuje výroční zprávy s mnoha informacemi.  Nechybí popis aktuálních projektů, Ponožkový pes má dokonce i vlastní internetové stránky[1]. Plány do budoucna jsou stručně zveřejněny u programů dotovaných z prostředků Evropské unie. U výběrů peněz s cílem podpory výcviku konkrétního psa jsou plány jednoznačné. Výsledné hodnocení je dle tabulky 2.

Společnost HELPPES také nevlastní transparentní účet, nicméně výroční zprávy jsou velmi obsáhlé a jejich zveřejněné verze jsou dostupné od roku 2002. Také na internetových stránkách je uvedeno vyčerpávající množství informací. Ani spolek PES PRO TEBE nemá zřízený transparentní účet, výroční zprávy však zveřejňuje a velmi stručně lze nalézt informace i o plánech a projektech. Obě konkurenční organizace tak získávají známku 2.

• Webové stránky

Internetové stránky jsou zcela nové od druhé poloviny roku 2017, kdy se změnila dokonce i hlavní doména z http://www.pestraspolecnost.cz na http://pestra.cz. Za poslední rok byly vystřídány dokonce 3 verze stránek, jejich ukázky je možné vidět na obrázcích 9, 10 a 11 níže.

Změna byla v rámci operačního programu Evropské unie Zaměstnanost pod názvem „Rozvoj PR v Pestré společnosti, o.p.s“. Pokud porovnáme starší verze webu mezi sebou, je patrné, že další změna byla především v logu a barvách. Aktuální stránky jsou zcela přepracovány a již nevyužívají open source redakčního systému. Jejich aktualizace tak bude v budoucnu výrazně dražší a dodatečné funkce je možné získat pouze za příplatek. Po stránce vzhledu web působí pravděpodobně lépe, nicméně na rozdíl od starších verzí není responzivní a obsah je tak na malých přenosných zařízeních špatně čitelný. Z velké části je tak nový web krok zpět, jelikož přizpůsobení pro mobily a přenosná moderní zařízení je dnes základní požadavek, díky kterému se staly stránky po technické stránce nemoderní a zastaralé. Výsledky analýzy jednoduchého nástroje společnosti Google je možné vidět na obrázku 13.

• Obsah je širší než obrazovka
• Text je na čtení příliš malý
• Klikatelné prvky příliš blízko u sebe
• Šířka viewportu není nastavena na hodnotu device-width

Všechny verze stránek byly vybaveny interaktivní možností přispění pomocí DMS, kartou, bankovním převodem, PayU či vybízí k dalším nefinančním možnostem podpory.

I přes kritiku nehospodárného využití dotací na novou online prezentaci, na stránkách jsou dostupné veškeré potřebné informace a výsledná známka dle metodiky je zcela jistě 1.

Oba konkurenční weby jsou hůře přehledné a nenabízí tolik možností, především u spolku PES PRO TEBE je obtížné najít dokonce i výroční zprávy. Také je tento web velmi zastaralý, z roku 2011 a využívá statické html (Web.archive.org, 2017). Dle metodiky odpovídá hodnocení 3. Stránky nemá přizpůsobené pro mobilní zařízení ani jedna organizace, společnost HELPPES má alespoň na webu dostupné velké množství informací, nicméně chybí interaktivita z hlediska fundraisingu, proto známka 2.

Shrnutí analýzy důvěryhodnosti ASNO14

K získání přehlednější představy a zjištění celkových průměrných známek byla vytvořena tabulka níže. Výsledky jsou seřazeny od nejlepších zleva doprava.

Tabulka: Přehled získaných známek v analýze důvěryhodnosti ASNO14

Celkově získala Pestrá společnost v analýze spolehlivosti průměrnou známku 1,9. Jedná se o nadprůměrný výsledek, který je lepší než u obou srovnávaných konkurenčních organizací. Mezi slabé stránky patří cíle NNO a účelnost vynaložení zdrojů, pokaždé z důvodu neuvedení potřebných informací. I prvního zkoumaného bodu se nejednalo zcela o neuvedení, jelikož je zde patrná snaha o formulaci. Bohužel však uvedené informace neodpovídaly cílům snahy. U druhého bodu může neuvedená účelnost například pramenit z obtížnosti vysvětlit, že polovina získaných financí je určena na osobní náklady zaměstnanců. Průměrné hodnocení u organizační struktury je mírně nespravedlivým bodem, jelikož u malé organizace s pár zaměstnanci si většina čtenářů dokáže strukturu představit na základě několika pozic.

Konkurenční organizace mají problémy ve stejných oblastech, navíc například v autarkii z důvodu záporného hospodářského výsledku. Hůře zvládají také vyváženost zdrojů a online marketing. Spolek PES PRO TEBE zvládl lépe popsat cíle NNO a organizační strukturu, společnost HELPPES nezaznamenala lepší výsledek v žádné zkoumané části analýzy.

[1] http://ponozkovypes.cz

The post ASNO14 – Analýza spolehlivosti neziskové organizace first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Strategická analýza/Neziskové organizace

Zaslal(a): Jakub Stingl [web]

Analýza mikrookolí

Cílem této kapitoly je prozkoumat trh, na kterém působí nezisková organizace Pestrá společnost, o.p.s.. Předmětem výzkumu je i identifikace a následný popis sil působících na organizaci. Tyto činnosti jsou významné k tvorbě vhodné strategie. Při analýze mikrookolí je využíváno Porterova modelu 5 sil, který je upraven pro potřeby zvolené neziskové organizace. Zdrojem informací jsou veřejně dostupné zdroje, jejichž struktura vychází ze získaných zkušeností při působení v této organizaci v rámci odborné praxe. Předchozí kapitoly této práce svým rozsahem často zasahují i do kontextu mikrookolí, proto se tato kapitola snaží uvádět pouze nejdůležitější či odlišná fakta z důvodu zamezení opakování informací.

Relevantní odvětví

Pestrá společnost, o.p.s. působí v několika různých oblastech, například provozuje projekt cestovní agentury, prostřednictvím partnerů prodává hračky z ponožek, poskytuje sociální služby či několikrát do roka pořádá vlastní bleší trh. Ze širšího hlediska se řadí do odvětví celého spektra neziskových organizací, pokud se odvětví vymezí například z pohledu zdrojů, které využívá. Tato kapitola se však zaměří na užší pohled, především na hlavní oblast působení, tedy výcvik asistenčních a vodících psů. Cvičení psi dokáží být také částečným substitutem osobního asistenta nebo rodinného příslušníka. Tato oblast je velmi individuální, nicméně srovnávat výslednou službu s profesionálním asistentem není vhodné, a proto se práce zaměří pouze na vytrénované psy.

V České republice je oblast pomocných psů poměrně zanedbávaná. Neexistuje žádný registr vycvičených psů, takže jejich aktivní počet není znám. Do výcviku se také mohou zapojit jak organizace, tak i jednotlivci, takže není možné dohledat ani počet výcvikových míst. Asistenční pes nemá v současné době statut jako vodicí a není tak plně hrazen státem a subjekty jsou tak při jejich výcviku odkázané na své dárce. Dalším problémem je absence certifikace či jiného ověření kvality služeb. V tomto odvětví nejsou povinná ani školení, takže organizace s vyšším standardem a mezinárodní akreditací jako je Pestrá společnost doplácí na negativní pověst nekvalitních cvičitelů. Nevhodná je také pozice samotných tělesně postižených klientů, pokud jsou se psem vykázáni, nemohou se momentálně nijak efektivně bránit, což by se u lidského asistenta nestalo. Ještě do náročnější situace se dostávají majitelé asistenčních psů, jelikož do některých veřejných prostorů může být vpuštěn pes pouze s náhubkem. Pro vodícího psa to není problém, nicméně smyslem asistenčního psa je především podávání věcí, což je s náhubkem zcela nemožné (Pragerová, 2016).

Z regionálního hlediska je působnost omezena na Prahu z mnoha důvodů. Jedná se například o podporu organizace městskou částí nebo magistrátem hlavního města Prahy. Důležité jsou také fyzické a právnické osoby v okolí organizace, u kterých je největší šance získání příspěvků. Význam blízkého okolí je ale důležitý především u samotných znevýhodněných klientů a dobrovolníků. Výcvik s nimi totiž zahrnuje osobní konzultace a společné tréninky. Zejména pro postižené lidi je cestování na delší vzdálenosti obtížné a pravidelně tak dojíždět vetší vzdálenosti je poměrně náročné. Také případná kontrola životních podmínek psa by byla u delších vzdáleností obtížná.

Konkurence

Jedná se o první sílu z Porterova modelu konkurenčních sil. Jak už bylo zmíněno v předešlých odstavcích, problematika konkurence je poměrně komplikovaná. Nejprve je nutné zmínit, že rivalita, se kterou se musí společnost potýkají nevzniká na úrovni zákazníků, ale dárců. Tím se konkurenční tlaky přesouvají do oblasti většiny neziskových organizací, kde tyto korporace bojují o finanční prostředky.

Největší síly působí přímo v odvětví, kde bojují o dárce obdobné společnosti. Je méně časté, že stejné fyzické či právnické osoby přispějí na stejný účel vícekrát. Při porovnání partnerů Pestré společnosti, o.p.s. a HELPPES – Centrum výcviku psů pro postižené o.p.s. mají z obrovského množství subjektů pouze 1 společného partnera, Nadaci Agrofert. Nicméně ani ten nemusí být aktuální, jelikož druhá zmíněná společnost uvádí na internetových stránkách i dnes už zaniklé společnosti. Mezi nejbližší konkurenty, kteří v Praze provozují totožnou nebo velmi podobnou činnost patří:

• Středisko výcviku vodicích psů (zřizovatelem je SONS ČR, z. s.)
• PES PRO TEBE, z. s.
• HELPPES – Centrum výcviku psů pro postižené o.p.s.

Mezi nestarší a největší patří Středisko výcviku vodicích psů, které od roku 1997 vycvičilo přes 400 psů. V současné době společnost pořádá soustředění pro své klienty, přednášky, exkurze pro školy nebo různé akce pro veřejnost. Disponuje i vlastní chovnou stanicí, kde získává většinu svých budoucích psích asistentů. Díky tomu také může pro zvýšení kvality vyřazovat psy před či v průběhu výcviku[1]. Také se zúčastňuje Mistrovství České republiky ve výkonu vodicích psů nebo se zapojila do mezinárodní spolupráce v rámci International Guide Dog Federation. V roce 2016 se zde vycvičilo 20 psů (SONS ČR,z. s., 2016).

PES PRO TEBE, z. s. je naopak proti Pestré společnosti o.p.s. značně menší. Organizace minulý rok předala pouze 5 psů a nemá také ani velký počet zaměstnanců. I přes svou velikost je členem EGDF, která sdružuje organizace zabývající se výcvikem vodicích psů a ADEu Assistance Dogs Europe, jenž se zabývá kontrolou úrovně, spolupráci a výměnou zkušeností. Významná je i skutečnost, že při výchově není využíváno kotců. Pro klienty jsou taktéž uspořádávány každoroční týdenní soustředění. (Pes pro Tebe, z. s., 2016).

HELPPES – Centrum výcviku psů pro postižené o.p.s. je nejvíce podobná zkoumané organizaci. V roce 2016 bylo předáno 15 psů, celkově za dobu působení 213. Stejně jako Pestrá společnost se zde zabývají i canisterapií. Rozdílem je například širší způsob získávání prostředků o sbírky na ulicích. Korporaci se podařilo tento rok získat celou řadu cen, například „CENY APLAUS 2016“, „CENA PRIMA ZLATÁ PECKA“ nebo cenu „STATEČNÉ PSÍ SRDCE“. Nevýhodou je využívaní kotců.

Konkurenční výhody Pestré společnosti, o.p.s. (nejen vůči zmíněným organizacím) lze uplatňovat při získávání dárců. Jedná se o důvod, proč zvolit právě danou organizaci. Je možné za ně považovat bezkotcový výcvik v přirozeném prostředí, moderní a interaktivní web či poskytované přehledné a transparentní informace. Základním indikátorem k přispění může být i udělení Značky spolehlivosti od Asociace veřejně prospěšných organizací. Dárce tak díky ní má informaci, že organizace hospodaří se svěřenými prostředky řádně a transparentně k naplňování svého deklarovaného poslání. Nemusí tak zjišťovat více podrobných a často i složitých informací, a přesto jí může důvěřovat.

Jeden z nejsilnějších bodů je kvalitní personální obsazení, které je na první pohled patrné ve všech ohledech od zvládnutí informačních technologií přes nejrůznější získané veřejné zdroje až po PR. Dobře zvládnutý styk s veřejností se projevuje prostřednictvím propagace v mnoha médiích. Při tvorbě této práce byla například odvysílána reportáž České televize popisující činnost Pestré společnosti, o.p.s. a zároveň se zapojili do výcviku i samotní zaměstnanci televize. Jednalo se o předvýchovu, při které jim zaměstnavatel umožnil pro tyto účely navštěvovat zaměstnaní i se psem (ČT24, 2017).

Mezi ostatními neziskovými organizacemi je další silnou výhodou především práce se zvířaty a dětmi. Jedná se o velmi silné motivátory k darování prostředků k provozu či výchově.

Porter ve svém modelu uvádí i hrozby vstupu nových konkurentů. Ty v daném případě nejsou příliš vážným rizikem. Klientů pro toto odvětví je dostatek a jelikož si u dárců organizace konkurují napříč konkrétními oblastmi, další společnost se snadno ztratí v už tak obrovském množství neziskových organizací. Současní dárci už jsou rozebráni současnými korporacemi, takže nová organizace by musela najít nové kteří se doposud nezapojili nebo získat dárce cizí.

Klienti

Další bod z Porterova modelu konkurenčních sil. V případě dané společnosti se jedná o velmi specifickou situaci, ve které tato síla neexistuje nebo je velmi zanedbatelná. O asistenčního psa požádalo v roce 2016 deset lidí, z toho bylo 40 % odmítnuto. Přestože se s potenciálními klienty provádí osobní rozhovory, důvodem zamítnutí byl spíše kapacitní problém trenérů.  Předáním psa však práce nekončí, společnost poskytuje podporu klientům i po vycvičení. Dále poskytuje rady a pomoc s dalšími záležitostmi jako je získání kompenzačních pomůcek nebo podpora při jednání s úřady. Také poskytuje lidem se zdravotním postižením bezplatnou službu sociální rehabilitace. U těchto služeb je počet uspokojených klientů 35 za rok. Přestože je toto číslo výrazně větší, nejedná se zcela jistě o stěžejní činnost. Výcviku psů je totiž věnována naprostá většina lidských, finančních i materiálních prostředků organizace. Klienty jsou především lidé postižení poruchou pohybu z nejrůznějších příčin. Nejčastěji se jedná o roztroušenou sklerózu nebo epilepsii, v roce 2006 se jednalo o dvě třetiny případů. Často je také nabídnuta podpora dětem, pomoc obvykle více potřebují, navíc bývá snadnější pro ně získat potřebné dárce (Pestrá společnost, o.p.s., 2016).

Klienti se nejčastěji o společnosti mohou dozvědět z televize, novin, internetových katalogů, online pořadů nebo jednoduše prostřednictvím vyhledávače, ve kterém se webové stránky organizace často zobrazují na prvních straně indexu.

Tréninky se zákazníky probíhají pravidelně v průběhu výcviku i následně po něm v budoucím nejnáročnějším prostředí psa, tedy v ulicích Prahy nebo v nákupních centrech.

Rostoucí výnosy Pestré společnosti umožňují zaměstnávat více trenérů a počet předaných psů tak má rostoucí trend, jak je patrné na grafu 18. Nejvíce psů bylo předáno v letech 2016 a 2014.

Mezi zákazníky lze zahrnout i samotné zaměstnance. V rámci organizace je provozován projekt sociální firmy CK Bezbatour. V této cestovní agentuře jsou zaměstnáváni znevýhodnění lidé za účelem jejich integrace do pracovního a sociálního života. Ročně je zde podpořeno až 12 osob, které se dokáží lépe uplatnit na trhu práce. Všem klientům je v průběhu poskytováno vzdělávání a odborné poradenství. Při své práci mohou pomáhat ostatním zajistit bezbariérovou dovolenou bez nečekaných problémů spojených s jejich postižením.

Dodavatelé a dárci

Významnou silou v odvětví jsou dodavatelé. Přestože je Pestrá společnost, o.p.s. poměrně malou korporací, má specifický typ vyjednávací či spíše přesvědčovací síly z pozice neziskové organizace. Díky tomu se jí daří získávat produkty a služby často i zcela zdarma, nejčastěji se jedná o technická zařízení, digitální produkty a prostory k veřejným akcím. Samozřejmě často se nemusí jednat vždy o nezištné mecenášství, ale o výměnný obchod. Nezisková organizace obdrží prostředky ke svému fungování, dárce zase zlepší vnímání své značky u veřejnosti, což může být cennější než tržní platba za službu či produkt.

Mezi hlavní položky nákladů patří kromě osobních nákladů také spotřebované nákupy a nakupované služby.  Bohužel organizace nevlastní transparentní účet ani nejsou na jiných místech veřejně dostupné konkrétní položky nákladů. Lze pouze odhadovat z položek výkazu zisk a ztrát. Mezi největší výdaje budou patřit platby spojené s působením ve 2 rozsáhlých kanceláří v Praze na Černém Mostě. Společnost zde má k dispozici i zasedací místnost či malý sklad.

Mezi další položky lze uvést pojištění, internet, mobilní tarify zaměstnanců, webhosting, služby tiskárny a granule pro psy.

Největší hrozbou v oblasti dodavatelů je vypovězení nájemní smlouvy. Dle katastru nemovitostí je budova ve vlastnictví hlavního města Prahy a pod správou městské části Prahy 14 (ČÚZK, 2017). Všechny prostory jsou velmi dobře přizpůsobeny nejen prováděným činnostem organizace, ale i pro tělesně postižené. Právě toto přizpůsobení bylo cílem rekordních dotací v roce 2013 patrné v grafu 11. Najít pouze obdobné přízemní kanceláře v blízkém okolí by bylo velmi obtížné. Pokud by se vzaly v úvahu požadavky na přizpůsobení pro vozíčkáře, tento úkol by byl téměř nemožný. Bylo by pravděpodobně nutné nový objekt rekonstruovat, což by se standardní výpovědní lhůtou bylo velmi časově náročné a mohlo by výrazně ohrozit fungování organizace.

Substituční výrobky

Jak už bylo i zde naznačeno, mezi substituty patří jiné formy osobní asistence. Nejčastěji se jedná o osobního asistenta či člena rodiny, v krajním případě se také může jednat o ubytování v příslušném pečovatelském zařízení. Přestože u těchto případů není nutný vysoký jednorázový poplatek, jako je tomu u asistenčních psů, celkově se jedná o výrazně dražší varianty, jelikož je nutné vynakládat každý měsíc vysoké explicitní či oportunitní náklady. Také je pro mnoho klientů pes větším projevem svobody, kdy nejsou závislí na ostatních lidech. Důležitá je i psychologická stránka, jelikož už jen samotná přítomnost psa má na člověka pozitivní vliv. Mezi negativa patří menší asistenční schopnosti, nedokonalá legislativa a možné chyby způsobené zvířecími pudy.

Nejbližším substitutem je asistenční poník, jehož výhodou je i delší věk dožití 30 let. Nejedná se však o standardní asistenční zvíře, protože má specifický typ potřeb, odlišnou povahu i fyziologii proti psům (iPrima, 2017). V České republice byl představen první vodící poník konkurenční organizací HELPPES v roce 2016. Výcvik probíhal už od roku 2011. Mezi jeho výhody patří kromě doby dožití i silnější tělesná opora, což je důležité, pokud je nevidomý i tělesně postižený. Proti psům je však náročnější na prostor a v některých místnostech se může pohybovat s obtížemi (irozhlas.cz, 2011), (Blesk.cz, 2016).

Ovlivňovatelé

Jak už vyplývá z předchozích kapitol, organizace má několik skupin ovlivňovatelů. Nejsilnějšími jsou veřejné subjekty, které společnost ovlivňují pozitivně prostřednictvím příspěvků a dotací. Jejich vliv je však patrný i při tvorbě legislativy, která významně ovlivňuje chod organizace, život znevýhodněných klientů, ale i motivy daňového zvýhodnění dárců.

Základním kamenem jsou samozřejmě klienti, kteří jsou podstatou fungování celé organizace. Hlavní snahy jsou především v maximálním uspokojení jejich potřeb a umožnit jim život na co nejvíce srovnatelné úrovni s lidmi bez handicapu. Mezi nejdůležitější skupiny patří samozřejmě také dárci. Jak už bylo zmíněno, mohou to být jednotlivci, ale i korporace či jiné subjekty.

Další skupinou jsou dobrovolníci, kteří celé měsíce zdarma předvychovávají štěňata a připravují je na budoucí ostrý výcvik. Právě oni významně svou dobrovolností snižují celkovou cenu vycvičeného psa, jelikož při placené předvýchově v domácím prostředí by se jednalo o velmi vysoké položky. Další možností k redukci těchto nákladů by bylo ubytování v kotcích, což ale snižuje životní podmínky psa, společnost by přišla o certifikaci bezkotcového výcviku a také o významnou konkurenční výhodu.

Velký význam, především v posledních letech, mají média, která značně pomáhají s rozvojem organizace. Jedná se jak o zvyšování povědomí, tak i vybrané finanční prostředky od svých diváků nebo čtenářů. Minulý rok například Česká televize ve speciálním charitativním dílu pořadu Zázraky přírody vybrala 1,1 milionu korun prostřednictvím dárcovských SMS.

Veřejnost

Jak je uvedeno v teoretické části práce, veřejnost lze rozdělit na podporující, vnitřní, zprostředkující a spotřebitelskou. Vnitřní veřejnost je zde vynechána, jelikož jí je věnován prostor v následující kapitole vnitřní analýzy, konktrétně části o lidských zdrojích. Další druhy jsou pouze spíše zmíněny stručně, jelikož vše podstatné již bylo uvedeno v různých kapitolách této práce.

Do podporující veřejnosti lze zahrnout především dobrovolníky a dárce. Soukromí dárci mohou být fyzické i právnické osoby. Významné právnické osoby s příspěvkem nad 10 000 Kč jsou uváděny ve výročních zprávách nebo na webu Pestré společnosti, jedná se například o:

• NADACE ČEZ
• ČSOB
• CENTROPOL
• Hilton
• NABOSO
• cz
• Nadační fond Avast
• cz
• LUSH
• SRDCERVÁČI
• CANIS
• A mnoho dalších

Mezi veřejné dárce patří magistrát hlavního města Prahy, městská část Praha 14, Evropská unie, úřad práce a státní ministerstva.

Důležitá je i materiální a jiná podpora, kde patří mezi nejdůležitější technická podpora od společnosti Alza.cz, právní asistence od ADVOKÁTNÍ KANCELÁŘE Krejšík a partneři nebo psí krmení Perrito. Nejvýznamnější mediální podporu poskytuje Česká televize (Pestrá společnost, 2017). Zprostředkující veřejnost představují již uvedení dodavatelé, do spotřebitelské veřejnosti patří taktéž již uvedení zákazníci.

[1] Aktuální bilance vycvičených psů k vyřazeným je: 20:17 (SONS ČR,z. s., 2016)

The post Analýza mikrookolí – praktická část strategické analýzy first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Strategická analýza/Neziskové organizace

Zaslal(a): Jakub Stingl [web]

Pro analýzu makrookolí neziskové organizace je v této práci stěžejním PEST analýza ve své základní formě. Faktory vyčleňované v rozšířených verzích nejsou pro zvolenou společnost významné a nemělo by tedy smysl je vyčleňovat samostatně. Přehled zkoumaných oblastí, ve kterých budou hledány faktory ovlivňující organizaci, je znázorněn v tabulce. Jedná se o vlastní zpracování na základě informací v teoretické části.

Přehled nejvýznamnějších vlivů makrookolí

Na závěr této kapitoly jsou uvedeny nejvýznamnější faktory, které jsou uspořádány dle předpokládané míry dopadu na organizaci a zároveň pravděpodobnosti jejich vlivu.

Legislativní a politické faktory

Aktuální politická scéna

Politika v celonárodním rozměru

V současné době je celonárodní politická scéna velmi nejistá. V době tvorby této práce se odehrávají povolební vyjednávání, která končí spíše neúspěšně. Ačkoliv v parlamentních volbách získalo hnutí ANO 2011 značně více voličských hlasů, přesto má strana v čele s Andrejem Babišem problémy sestavit vládu, která by získala důvěru ostatních stran (Česká televize). Aktuálně se mluví se o různých možných scénářích od předčasných voleb až po menšinovou vládu (Aktualne.cz).

Dalším bodem snižujícím možnosti odhadu politického vývoje v zemi je i skutečnost, že do parlamentu se podařilo dostat devíti politickým stranám, což je neobvykle vysoký počet a prosadit stranický program tak může být náročnější.

Největší vyjednávací silu bude mít jednoznačně hnutí ANO 2011, které si ve svém volebním programu dalo za cíl následující body týkající se problematiky této práce (ANO 2011):

• Politika zaměstnanosti dá šanci tělesně postiženým
• Snížení DPH týkající se terénních služeb pro postižené osoby
• Snaha o co největší zapojení osob se zdravotním postižením do běžného života
• Neziskovými organizacemi jako takovými se program zabývá pouze v oblasti umění

Politika v rámci HMP a Prahy 14

Městská část Praha 14 a jsou stakeholdery Pestré společnosti už jen díky poskytovaným dotací. Magistrát hlavního města Prahy, který z krajského rozpočtu minulý rok daroval 17 808 Kč. Městská část Praha 14 přispěla 25 000 Kč (Pestrá společnost, o.p.s., 2016).

Hlavní město Praha se zajímá o problematiku tělesně postižených občanů, například aktuálně podpořilo projekty k posílení infrastruktury pro sociální podnikání či podporu sociálního začleňování (Holasová). Také jsou k dispozici granty na sociální služby či dotace firmám zaměstnávající tělesně postižené (Magistrát hl. m. Prahy). Druhé možnosti Pestrá společnost každoročně využívala v rámci projektu BezbaTour a dařilo se jí v minulosti získávat téměř 2 miliony korun ročně (Pestrá společnost, o.p.s., 2015).

S městskou částí Prahy 14 je spolupráce na mnohem užší úrovni, přestože od ní za poslední roky obdrželi nesrovnatelně menší finanční prostředky ve srovnání s HMP. Praha 14 významně mediálně podporuje neziskové organizace ve své městské části. Na jejich webových stránkách je možné si přečíst o prospěšných organizacích v okolí, zveřejňuje jejich události v kalendáři akcí i časopise Čtrnáctka či poskytuje prostory k neziskovým akcím jako je Pestrobazar. Také pomáhá vyzývat občany k přispění do tohoto bazaru, je možné na webu prohlížet fotografie z akcí různých organizací, vyhledat neziskovou organizaci podle svých aktuálních potřeb jako klient či najít dokonce vhodnou společnost jako dobrovolník (MČ Praha 14).

Legislativa spojena s organizací

Pestrá společnost, o.p.s. je jako každá jiná organizace ovlivňována celou řadou legislativních úprav a jako nezisková organizace je z části závislá na politickém rozhodování státu či jiných samosprávních celků. Jak bylo uvedeno v předchozí kapitole, z veřejných zdrojů je získávána pouze třetina financí, což nevytváří plnou závislost, jak tomu je u jiných neziskových organizací. Přestože v organizaci nemají nikoho, kdo by byl přímo zaměřený na politiku či legislativu, daří se jim poměrně dobře sledovat aktuální vývoj těchto faktorů včetně aktuálních dotačních programů, jak ve veřejné sféře, tak i soukromé. Problémem není ani orientace v dotačních programech Evropské unie. Velmi dobrou orientaci prokazuje například aktuální fundraiserka či ředitel společnosti Bc. Michal Prager, MBA, který využívá možností stipendií a věnuje čas ke svému vzdělávání za účelem zdokonalování vedení společnosti (CEMI). Zákonné požadavky jsou tak řádně plněny a je využíváno výhod znalostí politických a ekonomických faktorů.

Organizace se musí řídit značným počtem předpisů, nicméně v České republice probíhá změna legislativy velmi umírněně, je tak možné sledovat aktuální situaci poměrně snadno.

Základní předpisy

V základních předpisech musí Pestrá společnosti dodržovat:

• Občanský zákoník (89/2012 Sb.)
• Zákon o zaměstnanosti
• Zákoník práce (262/2006 Sb.)
• Zákon o veřejných rejstřících právnických a fyzických osob (304/2013 Sb.)
• Zákon o obchodních korporacích (90/2012 Sb.)
• Zákon o obecně prospěšných společnostech (248/1995 Sb.)

Dále je třeba se řídit především následujícími účetními a daňovými předpisy:

• Zákon o účetnictví (č. 563/1991 Sb.)
• Zákon o daních z příjmů v aktuálním znění (586/1992 Sb.
• Zákon o rozpočtových pravidlech (č. 218/2000 Sb.)
• Zákon o dani z přidané hodnoty (235/2004 Sb.)
• Zákon o evidenci tržeb (112/2016 Sb.)

Další zákony spojené s činností organizace

• Zákon o veřejných sbírkách (č. 117/2001 Sb.)
• Zákon o dobrovolnické službě (č. 198/2002 Sb.)
• Zákon o sociálních službách (č. 108/2006 Sb.)
• Zákon o zaměstnanosti (435/2004 Sb.)

Občanský zákoník

Historie a změny občanského zákoníku jsou uvedeny v teoretické části této práce. Pro Pestrou společnost, o.p.s. je důležitá především oblast definující nové právní formy. Dle výkladu zákoníku se dříve založená obecně prospěšná společnost nemusí transformovat na novou právní formu a je možné tedy ponechat stávající. Tím nevzniknou dodatečné náklady spojenou s transformací, ani jiné se změnou jména. Například samotný pojem ústav může často vzbuzovat u dárců nepříznivé asociace, což není u snahy získat příspěvek nijak žádoucí.

Další změnou nového občanského zákoníku je pojem „veřejná prospěšnost“. Jedná se o status právnické osoby, jejímž posláním je veřejně prospěšná činnost a je nezávislý na právní formě organizace. Tento status se však nepovedlo u organizace dohledat v žádné dokumentaci ani v příslušných rejstřících právnických osob. Důvodem bude pravděpodobně fakt, že občanský zákoník nijak neupravuje výhody spojené s tímto statutem a legislativa s ním spojená je stále v procesu úprav. V České republice je tato problematika z právního pohledu stále řešena především na základě právních forem organizací (AVPO ČR).

Zákon o zaměstnanosti

Tento zákon byl čerstvě novelizován v roce 2017, přičemž změna se dotkla organizace pozitivně. Pestrá společnost zaměstnává výraznou část osob se zdravotním postižením a od zmiňovaného roku se zvýšil příspěvek na zvýšené náklady spojené s měsíčními mzdami zaměstnance s tělesným postižením. Nyní je tak možné získat až 9500 Kč (435/2004 Sb., 2004).

Zákon o veřejných rejstřících právnických a fyzických osob

Smyslem této úpravy je především určit podmínky pro zápis a výmazu v rejstříku. Pestrá společnost, o.p.s. byla zapsána 27. února 2009 se 2 zakladateli[1].

Národní strategie a plány týkající se tělesně postižených osob

U legislativních faktorů se jednalo především o aktuální stav světa, je ale důležité se zabývat i plány do budoucna. U zákonů je problematický fakt, že nemusí být vždy schváleny, přesto je však důležité sledovat politické snahy a cíle. V celostátní úrovni je možné sledovat například strategické plány a priority Ministerstva práce a sociálních věcí, dále MPSV. Ministerstvo zpracovává celou řadu strategických plánů, kterých chce v budoucnu dosáhnout. V koncepci MPSV pro období 2015–2017, s výhledem do roku 2020 se organizace týká především následující problematika (MPSV):

• Pracovní právo a zaměstnanost
• Bezpečnost a ochrana zdraví při práci
• Sociální politika a posilování sociální soudržnosti

Zpracovaný dokument se bohužel drží spíše více v obecné než konkrétní rovině. Nicméně i přesto je zde patrná snaha do budoucna více začlenit sociálně vyloučené osoby, zvýšit minimální mzdu na 40 % průměrné mzdy, zvýšit kvalitu kontrol dodržování pracovněprávních předpisů, zlepšovat znalosti souvisejících s BOZP formou propagace a další osvěty. Také je jedním z cílů zvýšit povědomí o právech zdravotně postižených osob. U osob se zdravotním postižením má být také zvyšováno úsilí týkající se dostupnosti zaměstnání a setrvání v něm, celoživotního vzdělávání, sociální ochrany a zabezpečení, a také přístupu ke službám a informacím. Jedná se o rámcový dokument, jehož obsah je podrobněji členěn na následující plány týkající se tématu této práce:

• Národní strategie rozvoje sociálních služeb na období 2016–2025
• Národní plán podpory rovných příležitostí pro osoby se zdravotním postižením na období 2015–20
• Strategie sociálního začleňování 2014–2020

Národní strategie rozvoje sociálních služeb

Jedná se o rozsáhlý dokument, který na svých 233 stranách vymezuje směry rozvoje sociálních služeb na období 2016–2025. Je zpracován v souladu s metodikou přípravy veřejných strategií a do jeho přípravy se zapojila celá řada odborných pracovníků[2]. Povinnost jeho tvorby ukládá MPSV zákon č. 108/2006 Sb., o sociálních službách. Dokument uvádí k problematice faktorů této strategické analýzy například následující (Pospíšil & kolektiv, 2016):

• Nedostatečná podpora domácího prostředí, především v malých městech a obcích. Tento problém ve spojitosti s koncentrací pobytových služeb ve velkých městech vytváří další snižování kvality života znevýhodněných lidí. Musí tak být často ubytováni ve vzdálených či nevhodných zařízeních. Snižuje se tak významně jejich seberealizace i kontakt s rodinou. Přestože by těmto lidem mohl snadno pomoci zvýšený počet vycvičených asistenčních psů, v budoucnu se pravděpodobně tato situace nezlepší. Aktuální vynakládané prostředky na transformaci jsou pouze z fondů Evropské unie. Stát bude v budoucnu pouze poskytovat speciální dávky a je na každém, jaký druh péče si zvolí. Otázkou pouze je, jakou péči si mohou takto znevýhodnění lidé dovolit, jelikož výše příspěvku na péči se pohybují momentálně od 880 Kč do 13 200 Kč dle stupně závislosti (MPSV). Dále je možné čerpat další dávky pro tělesně postižené (příspěvek na zvláštní pomůcku, příspěvek na mobilitu a další).

• Deinstitucionalizace a transformace v oblasti sociálních služeb – jedná se především o domovy pro osoby se zdravotním postižením. Tyto osoby nemají často možnost žít nezávislým způsobem a jejich život není srovnatelný s jejich vrstevníky v oblasti práv ani hodnot života. V plánu je zvyšování kapacit těchto domovů, nicméně problémem je nepříznivá přetrvávající sociální situace. Zaměření je proto věnováno pobytovým službám se sdíleným zázemím.

• Šedá zóna v poskytování služeb vzniká díky obtížnosti získat dotace na nově zřízené služby, špatné informovanosti o povinnosti registrace a nedostatečné spolupráce státních orgánů. Systém registrací je nepřehledný s nejasnou a nejednotnou metodikou. Nejsou také stanoveny konkrétní požadavky na minimální technické podmínky a personální zajištění. Díky tomu je obtížné až nemožné stanovit hranici mezi veřejnou službou a soukromým zájmem. To vše vede k odlišným kvalitám nabízených služeb, poskytování bez potřebné kvalifikace či provoz služeb bez dodržování lidských práv. Toto má zlepšit novela zákona o sociálních službách č. 108/2006 Sb. platná od 1. 1. 2018. Její přínos je ve značném navýšení příspěvku na péči z 13 200 Kč na 19 200 Kč, což by mělo umožnit podstatně více lidem zůstat v domácím prostředí. Tito lidé tak k usnadnění svého života pravděpodobně zvýší zájem o asistenční psy, kteří nahradí péči ošetřovatelek ve specializovaných zařízeních.

Národní plán podpory rovných příležitostí pro osoby se zdravotním postižením

Tento národní plán byl zpracován na základě usnesení vlády, a to na období 2015–2020. V dané problematice uvádí snahu do budoucna například u těchto činností (VVPZPO):

• Přispívat na bydlení přizpůsobené potřebám znevýhodněných lidí
• Podporovat takzvané EAS[3] (služby umožňující integraci do společnosti)
• Vytvářet podmínky, aby osoby se zdravotním postižením mohly žít samostatně ve svém přirozeném domácím prostředí
• Zajistit přístup a dostupnost kompenzačních pomůcek, zdravotnických prostředků a k různým formám asistence
• Zvýšit bezpečnost znevýhodněných lidí při pohybu na komunikacích
• Podporovat osvětovou činnost v oblasti prevence zdravotního postižení
• Podporovat zaměstnanost osob se zdravotním postižením
• Zaměstnávat osoby se zdravotním postižením ve veřejném sektoru
• Podporovat prostředí, v němž se mohou osoby se zdravotním postižením bez znevýhodnění podílet na veřejném životě

Jak je patrné, opět celá řada cílů lze řešit prostřednictvím asistenčních psů, jelikož smyslem většiny bodů je začlenění postižených lidí do společnosti bez nutné pomoci ostatních lidí.

Strategie sociálního začleňování

Tato strategie plánovaná na roky 2014–2020 se zabývá podobnou problematikou jako předchozí dva dokumenty. Důraz je kladen především na pohled z hlediska redukce chudoby. Nezaměstnanost, nezačlenění společnosti a další již zmíněné problémy vedou k nedostatku financí a materiální deprivaci[4].

Ekonomické faktory

Tato podkapitola se zabývá ekonomickou situací, která ovlivňuje fungování organizace. Pro tuto část není stěžejní ekonomický stav týkající se klientů, jelikož zákazníci za služby neplatí a je jich dostatek, naopak je musí společnost odmítat (Pestrá společnost, o.p.s., 2016). Důležitý je především ekonomický vývoj na straně dárců, především fyzických a právnických osob, jenž tvoří 61 % finančních příjmů. Zbývajících 39 % tvoří aktuálně příjmy z veřejných zdrojů.

Jako první byl zkoumán vývoj výnosů organizace v závislosti na vývoj národní ekonomiky, případně na vývoj HDP či mezd v Praze. Nepodařilo se proto dohledat závislost na žádném makroekonomickém ukazateli, proto pro lepší pochopení byla data rozdělena na veřejný a soukromý sektor, kde se podařilo vysvětlit kontext uvedených hodnot.

Soukromý sektor

Soukromý sektor je hlavním zdrojem prostředků pro provoz organizace. Jedná se především o dary fyzických a právnických osob. Dále jsou zde zahrnuty soukromé nadace a výnosy z prodeje dobročinných předmětů. Je pravděpodobné, že se zvyšujícími platy zaměstnanců si více lidí bude moci dovolit přispívat v neziskovém sektoru.

Lze orientačně vycházet například ze známé teorie potřeb Abrahama Maslowa, kdy lidé nejprve musí zabezpečit své základní potřeby (fyziologické potřeby, bezpečnost…), a až poté se začínají projevovat vyšší vývojové potřeby jako je mecenášství (Maslow, 1968).

Nejvýznamnější jsou pro Pestrou společnost, o.p.s. obyvatelé hlavního města Prahy, odkud je i většina aktuálních stakeholderů. Jedná se nejen o dárce, ale i o mediální a jiné partnery. Pro organizaci je totiž nejjednodušší a nejlepší získat přízeň lidí z blízkého okolí své působnosti. Na grafu 4 jsou znázorněny průměrné hrubé měsíční platy zaměstnanců pomocí pracovištní metody[5]. Ta byla zvolena z důvodu, že Pestrá společnost často oslovuje dárce například prostřednictvím velkých firem v Praze, které pak informují své zaměstnance. Je patrné, že zde za poslední roky existuje rostoucí trend. Pouze v roce 2013 Praha zaznamenala pokles mezd, a to největší ze všech krajů. Ten byl způsoben nepříznivým stavem země po doznívající ekonomické krizi a předčasným vyplacením bonusů (především v bankovní sféře) před zvýšením daní 1.1. 2013. Jednalo se zejména o solidární zvýšení daně týkající se nejbohatších zaměstnanců, kteří významně ovlivňují průměrné hodnoty. Například v peněžním sektoru se tak rámci České republiky snížila průměrná mzda zhruba o 6 000 Kč v prvním čtvrtletí (Běhounek, 2012), (ČSÚ, 2013), (E15.cz, 2013).

Nominální mzdy však nemusí znamenat vyšší kupní sílu, ta je ovlivňována růstem cen zboží a služeb. Vývoj inflace měřené spotřebitelskými cenami je znázorněn na grafu 5. Od roku 2014 se drží na nízkých hodnotách, díky čemuž rostla zaměstnancům i jejich reálná mzda. Například z roku 2015 na 2016 se zvedly nominální mzdy o 2,5 %, zatímco inflace byla v roce 2016 pouze 0,7 %. V současné době tedy zaměstnancům roste reálný důchod.

Samozřejmě na dobročinné účely nemusí přispívat pouze zaměstnaní lidé, mohou se také zapojit i lidé pobírající například starobní důchod. Proto byly analogicky sestaveny i následující grafy 6 a 7. Starobní důchod však není jediným důchodem, proto je vycházeno z hodnot zahrnující také invalidní důchody všech stupňů, ale i vdovské, vdovecké a sirotčí důchody. Z prvního grafu 6 je zřejmé, že nominální celkové vyplacené důchody meziročně rostou v celém znázorněném období.

Z následujícího grafu 7 je pak patrné, že od roku 2013 je tento růst nejen nominální, ale i reálný. Červenou křivkou je znázorněná míra inflace, fialovou míra růstu celkových již zmíněných vyplacených důchodů. V období posledních čtyř let tak rostly vyplacené důchody rychleji než inflace.

Právnické osoby z pohledu dárců ovlivňuje například daňové zatížení. To je od roku 1993 klesající, jak lze vidět na grafu 8. Pozitivním faktem je i skutečnost, že pravděpodobně nebude opět zvýšeno. Tomu napovídá příznivá ekonomická situace země či volební slib současné nejsilnější politické strany hnutí ANO 2011 (ANO 2011, 2017). Aktuální sazba daně je 19 % a vychází ze zákona 586/1992 Sb. § 21^[6], jenž je pravidelně novelizován.

Významná je však i daňová zátěž samotné neziskové organizace. Ta je nižší díky režimu zdanění, ve kterém se stala kde veřejně prospěšným poplatníkem dle zákona o daních z příjmů č. 586/1992 Sb. ve znění pozdějších předpisů v §17a. Pestrá společnost, o.p.s. je tak osvobozena od daně příjmů ve svých činnostech a ve výkazu zisk a ztrát jsou patrné nulové hodnoty této daně. Hospodářský výsledek před zdaněním je tak totožný s hospodářským výsledkem po zdanění.

Základním makroekonomickým ukazatelem vývoje ekonomiky je hrubý domácí produkt. Na grafu 9 je znázorněn HDP, který je konkretizován pouze pro Prahu. Sloupcový graf znázorňuje nominální ukazatel, jenž vychází z běžných (skutečných cen). Spojnicový graf popisuje reálný vývoj HDP, který vychází ze stálých cen a je tak očištěn o inflaci. Je patrné, že v celém zkoumaném období je rostoucí trend v nominálním i reálném ukazateli. Hodnoty pro rok 2016 bohužel nejsou k dispozici, nicméně lze taktéž předpokládat rostoucí trend i v roce 2016. Důvodem tohoto předpokladu je pozitivní vývoj hrubého domácího produktu v celonárodním měřítku (ČSÚ, 2017).

Na základě výše uvedených pozitivních tendencí ekonomických faktorů lze předpokládat růst finančních prostředků ze soukromého sektoru. Tento předpoklad skutečně potvrzuje rostoucí graf 10 s uvedenými výnosy z daného sektoru. Je však nutné uvažovat i vliv dalších faktorů jako jsou výhody ze zkušenostní křivky v oblasti fundraisingu či loajalita dárců v podobě stálých trvalých příkazů.

Veřejný sektor

V oblasti veřejných dotací a grantů opět není souvislost mezi rostoucím vývojem národním ekonomiky a Pestrou společností (ČSÚ, 2017). Důvodem jsou malé dotace v národním měřítku, které nemohou být ovlivněny poměrně malými výkyvy současné stabilní situace. Graf 5 níže je více ovlivněn životním cyklem podniku, nová začínající organizace potřebuje více investic na její rozvoj, aby byla konkurenceschopná. Nárůst dotací do roku 2013 byl díky operačnímu programu OPPA, který měl za cíl zvýšit profesionalitu společnosti a v roce 2013 obdržela společnost dotaci více než 3 000 000 Kč na tréninkové pracoviště.  Následující roky pak veřejné dotace klesaly, až v roce 2016 nastal mírný růst, který je výsledkem dotací z Evropské unie na profesionalizaci PR, kdy po letech fungování byla nutná modernizace.

Z údajů ve výročních zprávách je také patrné, že největší prostředky jsou spojené s fondy Evropské unie. V současné době probíhá čerpání v rámci období 2014-2020, přičemž většina dostupných zdrojů z ESI[7] fondů je již smluvně alokována (MMR ČR, 2017). Koncepce pro politiku České republiky na roky 2021+ je v momentálně v ranném stádiu, dle harmonogramu by měl být vytvořen návrh finančního rámce a legislativy v první polovině roku 2018 (MMR ČR, 2017). V současné době jsou k dispozici východiska pozice ČR k budoucnosti politiky soudržnosti po roce 2020. V tomto dokumentu je patrná nejistota pramenící z mnoha ohledů. Jedná se například o těžko odhadnutelné dopady vystoupení Spojeného království z EU, které by mohlo mít vliv dokonce i na současné období. Dále je nutné vzít v úvahu negativní vliv způsobený migrační krizí a rozhodovat bude i vývoj politiky soudržnosti. Významné budou samozřejmě také diskuse ohledně směřování EU jako celku. Už dnes je ale velmi pravděpodobné, že v následujícím programovém období dojde ke snížení alokace pro politiku soudržnosti.  Z toho důvodu bude nutné zaměřit se na lepší zacílení intervencí, větší efektivitu a flexibilitu k zohlednění národních potřeb (Národní orgán pro koordinaci, 2017).

1.3       Sociální faktory

Sociální faktory lze zkoumat z více pohledů. Prvním jsou dárci, kam se budou jednoznačně více řadit lidé v produktivním věku než například děti či studenti. Z pohledu klientů jsou obecně pro tento druh služeb významnější znevýhodnění lidé, kteří mají následnou očekávanou dobu života vyšší než cvičený pes. Jak už bylo zmíněno, trénink asistenčního psa je totiž velmi nákladnou položkou a vždy na míru budoucího klienta, proto je jeho následné využití jinde poměrně komplikované, spíše nemožné. Obecnou výhodou v neziskových organizacích je práce dětmi, která díky působení na lidské city zvyšuje šanci k věnování finančních obnosů. Jak je patrné i z oficiálních internetových stránek či jiných materiálů společnosti, fotografiím nejmladších klientů je v Pestré společnosti, o.p.s. věnováno jednoznačně nejvíce prostoru.

Demografie

Jako v předešlých kapitolách se i tato bude věnovat kraji v kterém organizace působí, tedy Praze. Prvním významným údajem je počet obyvatel, který je patrný v grafu 12. Od roku 2013 počet obyvatel dlouhodobě roste zhruba o 10 000 obyvatel ročně.

Tento trend je výsledkem růstu porodnosti taktéž od roku 2013 a tím zvyšujícího se počtu dětí (ČSÚ, 2017). Grafické znázornění, popisující tento trend, je k dispozici v grafech 13 a 14. První z těchto grafů je uveden v absolutních hodnotách obyvatel, druhý graf 14 vyjadřuje podíl zmíněných věkových skupin.

Jak je zřejmé z obou grafů, počet lidí v produktivním věku má mírně klesající charakter, zbývající dvě skupiny naopak rostoucí. Počet obyvatel nad 65 let stoupl za uvedených 5 let o 25 tisíc, počet dětí stoupl o 30 tisíc. Počet lidí ve věku 15-64 klesl o 16 500. Průměrný věk obyvatel v Praze tak vzrostl z 41,9 na 42 (ČSÚ, 2017). Nastal tedy mírný pokles u dárcovsky nejsilnější skupiny a vzrostl počet u skupiny obsahující nejvhodnější klienty společnosti.

Dalším často uváděným demografickým údajem je podíl mužů a žen. Dle historických údajů od roku 2007 vždy převažovaly ženy, v současné době tvoří 51 %. Žen je v hlavním městě téměř 660 tisíc, mužů přes 620 tisíc (ČSÚ, 2017).

Český statistický úřad také pro Prahu zveřejňuje projekci vývoje obyvatelstva na roky 2030 a 2050. V těchto datech lze nalézt například zvýšení naděje dožití. V roce 2030 má být tento věk 81,4 let u mužů a 84,6 u žen. V roce 2050 pak 84,6 u mužů a 88,9 u žen. Na základě rostoucího věku dožití lze očekávat i zvýšený podíl lidí nad 65 let, ten je znázorněný pomocí grafu 15. V roce 2031 se očekává zvýšení podílu obyvatel nad 65 let na 20,6 %, v roce 2051 dokonce na 24 %. Mírný pozitivní růst se předpokládá i u věkové skupiny 0-14 let zhruba o půl procenta za každých 15 let. Úhrnná plodnost by měla být i v budoucnu na poměrně nízkých hodnotách: 1,44 v roce 2030 a 1,52 v roce 2050. Pro hlavní město je také typický značně vyšší průměrný věk matek ve srovnání s jinými kraji. V roce 2050 se předpokládá současné věkové rozložení v průměru přesahující 30 let, nicméně by se měly snížit rozdíly oproti jiným krajům (ČSÚ, 2013).

Přestože lidé v produktivním věku jsou silnou dárcovskou skupinou, významní jsou i starší lidé nad 65 let. Nejedná se u nich pouze o standardní dary, ale i dary ze závětí. Dle nejnovějších průzkumů se s touto formou daru setkalo 25 % organizací. Ve většině případů organizace dárce neznala, pouze ojediněle se jednalo například o bývalé klienty. Nejčastějším darem byla hotovost a nemovitosti. Graf 16 popisuje vývoj počtu lidí, kteří v České republice odkázali dar ze závěti. V roce 2016 to bylo rekordních 22 lidí, kteří odkázali téměř 24 milionů korun. Z finančního hlediska byl však rekordní rok 2014, ve kterém neziskové organizace z dědictví získaly více než 72 milionů korun od 17 lidí.

I přes pomalu rostoucí počet závětí ve prospěch neziskových organizací, je v této oblasti obrovský prostor k získání dodatečných prostředků. Dle informací z médií státu propadne zhruba 10x více než je odkázáno těmto prospěšným organizacím. Neziskové společnosti jsou si významem dědictví vědomi, nicméně jak často uvádí, jedná se o velmi citlivé téma a je zde riziko odrazení současných či jiných potencionálních dárců (Koalice za snadné dárcovství, 2017), (Parlamentnilisty.cz, 2017).

Z údajů ze sčítání lidu, domů a bytů lze získat údaje o vzdělání Pražanů. Největší četnost dosaženého vzdělání je maturita na střední škole nebo absolvování VOŠ, kterého dosáhlo 40 % obyvatel. Druhé nejčastější s 26 % je vysokoškolské vzdělání, následuje střední škola bez maturity s 23 % a nejméně časté je pouze základní vzdělání, případně žádné či nedokončené vzdělání s 11 %.

Občanská angažovanost

V roce 2015 byla vytvořena 1. podrobná mapa české občanské angažovanosti. Projekt realizovalo Centrum občanského vzdělávání FHS UK na reprezentativním vzorku 3 876 respondentů. Výsledky výzkumu byly představeny také na půdě Poslanecké sněmovny a tato podkapitola čerpá z uveřejněné závěrečné zprávy (Centrum občanského vzdělávání, 2015).

Současná angažovanost je největší v oblasti podpory nemocných a postižených osob, kde se zapojilo 40 % oslovených, což je velmi nadprůměrný výsledek. Dalším pozitivním signálem pro organizace působící v této oblasti je i skutečnost, že dalších 26 % lidí plánuje nebo uvažuje nad podporou v budoucnu. Jedná se o skupinu s jedním s největším potenciálem k získání podpory.

Nejčastějším způsobem podpory jsou peněžní příspěvky, kterých využívá 45,8 respondentů, podobné množství lidí přispívá materiálně. Dalším oblíbeným způsobem podpory jsou internetové a papírové petice, kterých využívá přes 30 % u každého typu.

Výzkum také rozdělil respondenty na segmenty dle míry angažovanosti. Každému segmentu pak byly přiřazeny demografické údaje. Nejaktivnější skupinu tvoří především (Centrum občanského vzdělávání, 2015):

• 55 % muži, 45 % ženy
• 37,8 % střední vzdělání s maturitou, 22,1 % střední bez maturity, 21,7 % VŠ vzdělání
• 22,8 % – 55-65 let, 21,8 % – 15-24 let, 20,3 % – 25-34 let

V porovnání s ostatními pasivnějšími přístupy se do této skupiny řadí převážně vzdělanější lidé s vyššími platy (nadprůměrně jsou zastoupeni lidé s platy nad 30 000 Kč). Je zde častý zájem o politické dění s nejvyšší volební účastí. Tito lidé často pracují s moderními technologiemi, mají mnoho pestrých zájmů a tráví méně času sledováním televize. Mají optimistický pohled na budoucnost a průměrnou životní spokojenost.

Také se potvrdil i předpoklad této kapitoly, že lidé se angažují ve svém okolí. K této otázce se kladně vyjádřilo nejvíce respondentů, 64,7 %. Naopak nejméně se angažuje na mezinárodní úrovni, pouze 20,1 % (Centrum občanského vzdělávání, 2015).

Životní styl

Jak uvádí například i Český statistický úřad, životní styl je dokonce jeden z hlavních faktorů očekávané doby dožití (ČSÚ). V této práci bylo čerpáno z výzkumu Psychiatrické kliniky 1. LF UK a VFN v Praze ve spolupráci s agenturou STEM/MARK z roku 2014. Výzkum byl zaměřený na pracující lidi ve věku 25–65 let a uvádí následující výsledky (1.LF UK, 2015):

• Zdravý životní styl se snaží dodržovat poměrně malé množství lidí, pouze 14 %. Naopak více než dvojnásobný počet respondentů kouří klasické (32 %) či elektronické (4 %) cigarety. Podobné je to i u alkoholu, ten občasně konzumuje 70 % respondentů, 14 % abstinuje a o něco větší množství lidí ho požívá denně (17 %).
• Problém se ukázal v kvalitě spánku. Pouze 81 % spí alespoň 6 hodin, 31 % trpí únavou a 32 % má problémy se spánkem. Alarmující je i fakt, že pouze 5 % z těchto lidí tyto obtíže řeší s lékařem.
• Zajímavé je i množství pravidelného či občasného používání léků:
  • na uklidnění 18 %
  • na spaní 16 %
  • na zlepšení nálady 11 %
• Pozitivní vliv na organismus má i fyzická aktivita, té se ale 32 % lidí nevěnuje vůbec, 44 % alespoň 30 minut týdně.
• Ve své práci je spokojeno 62 % zaměstnanců, nejčastějším zdrojem nespokojenosti je plat. Téměř třetina lidí uvažuje o odchodu ze současného pracoviště. Stres pramenící v práci je nejčastěji způsoben zákazníky (63 %). Pro většinu lidí by mělo pozitivní vliv na stres zvýšení platu. Téměř třetina zaměstnanců zažila šikanu, nejčastěji ze strany nadřízeného. Syndrom vyhoření je v Praze méně častý[8], nicméně pokud se projeví bývá intenzivnější. Nepříznivý je stav projevů klinické deprese, kterou vykazovalo 7 % respondentů, myšlenky na ukončení života přiznalo dokonce 9 % lidí, 1 % o ní v současné době uvažuje. Známky deprese jsou častější u žen a osob ve věku 35-44 let a také osob nad 51 let. Jedná se především o lidi s nižším vzděláním, více než polovina osob s vážným stavem dosáhla pouze základního vzdělání či vyučení. Vyhledání lékaře není časté, spíše se jako řešení volí alkohol a léky.
• Nejvíce spokojení lidé bez známek deprese mají fungující partnerský vztah a jsou spokojeni v zaměstnání.

„Stresu se nevyhne žádný člověk v dnešním civilizovaném světě. Záleží však na tom, jak se s ním vypořádá. Někdo sedne na kolo a rozjede se do přírody, jiný si vezme lék na uklidnění, další sní tabulku čokolády a jiný si dá pivo nebo skleničku tvrdého alkoholu,“ uvádí prof. Raboch (1.LF UK, 2015).

Technologické faktory

Technologie se každým rokem zlepšuje a nabízí obrovské množství možností a usnadnění. Proto je důležité sledovat aktuální vývoj, což se Pestré společnosti, o.p.s. daří velmi dobře, většiny možností již využívá, průběžně s nimi pracuje a zdokonaluje jejich používání.

V oblasti online fundraisingu jsou k dispozici například tyto nástroje:

• Dárcovské portály (darujspravne.cz, darujme.cz)
• Provizní systémy (GIVT.cz)
• Sociální sítě (Facebook tlačítko darování)
• Interaktivní webové stránky
• Online marketing (PPC, PPM)
• Crowdfundingové portály (HitHit.cz, Startovac.cz)

Až na poslední bod týkající se crowdfundingu, Pestrá společnost, o.p.s. využívá všechny zmíněné možnosti online fundraisingu. V budoucnu je však možné využití i této formy, jelikož Jana Augistinová zajišťující vztah s veřejností má zkušenosti s oběma portály Startovac.cz i HitHit.cz prostřednictvím kampaně skupiny The Tap Tap, kterou je členkou (HitHit.cz), (Startovac.cz).  První zmíněné dárcovské portály umožňují rychle a pohodlně pomocí různých platebních metod jako je platební karta či PayU. Pro neziskové organizace by vlastní řešení bylo nejen nákladné, ale i nedůvěryhodné, jelikož pro bezpečnou platbu je nutné být vlastníkem příslušných certifikátů a ověření. Provizní systémy jako je GIVT.cz umožňují získat peníze z nákupů klientů spřízněných se společností. Princip fungování je již zmíněn v podkapitole financování organizace. Mezi významné komunikační kanály patří sociální síť Facebook, kde se počet fanoušků stránky „Pestrá – psí asistence“ pomalu blíží 3 tisícům fanouškům. Na této stránce či ve výsledcích hledání je pak přímo k dispozici tlačítko „darovat“, které umožní návštěvníkům snadno a rychle přispět. Podobu těchto tlačítek je možné vidět na obrázcích 7 a 8. Další možnosti přispívání jsou uvedeny na internetových stránkách, kde je možné zvolit i účel využití daru, lze dokonce i vybrat konkrétního psa, na jehož výcvik budou peníze určeny. Jako podpora těchto činností slouží PPC kampaň, která je zdarma vedena profesionálním marketing specialistou partnerské společnosti.

Organizace také pracuje s moderními a aktuálními programy nejrůznějších vydavatelů. Je to možné díky speciálním licencím pro neziskové organizace, které se podařilo získat. Jedná se například o CRM Salesforce, produkty Adobe, Microsoft či Mailchimp.

Mezi zápory lze uvést opuštění od open source řešení webových stránek. V minulosti byl využíván redakční systém Joomla, jenž dával organizaci možnost svobody a pravidelných aktualizací téměř s minimálním vynaloženým úsilím přímo od vydavatele a zdarma. Zdarma byly také moderní šablony, u kterých bylo možné po několika letech používání během pár minut vyměnit aktuální vzhled za nový a opět bez vynaložení finančních prostředků. Aktuální webové stránky byly vytvořeny na zakázku z dotací Evropské unie, a protože byl vývoj placený, funkčně jsou srovnatelné či pravděpodobně dokonce i horší. Ve srovnání s přechozím webem například nepodporují zobrazení pro mobily a moderní zařízení. Po několika letech bude navíc nutné opět zaplatit další modernizaci, jelikož absence responzivity je už dnes velmi výraznou známkou technické neaktuálnosti a patří k základním požadavkům moderní online prezentace. Lepším řešením mohl být například přechod na open source redakční systém WordPress, ve kterém by byla maximálně zakoupena prémiová šablona či vytvořeny na zakázku pouze specifické funkcionality, jenž by byly kompatibilní i s budoucími verzemi systému.

V dnešní době patří mezi nejdůležitější aktiva informace. Vlastnictví kvalitních a relevantních informací tvoří konkurenční výhodu a společnost si je toho vědoma. S informacemi pracuje na velmi dobré úrovni v CRM systému. Zde probíhá analýza dat o dárcích a umožňuje tak lepší cílení a celkově zlepšuje informovanost organizace. Také se jí podařilo získat přístup k databázi právnických osob, což je užitečný nástroj při získávání finančních prostředků. Díky filtraci je totiž možné oslovovat potencionální dárce mnohem efektivněji, což ušetří čas, který je možné využít v jiných činnostech.

Významnou roli v oblasti technologií zastávají i nové mediální kanály, prostřednictvím kterých se organizace zviditelňuje či komunikuje. Kromě již zmíněné sítě Facebook je využíván Instagram pod jménem „pestra.psiasistence“ a YouTube kanál s názvem „Pestrá – psí asistence“. Dosah těchto způsobů zviditelnění jen výjimečně překročí několik tisíc lidí, proto jsou využívány i další online media. Jak už bylo uvedeno v úvodní kapitole praktické části, jedná se například o Českou televizi, BLESK nebo Stream.cz. Například díl pořadu Vychytávky věnovaný projektu ponožkový pes byl zobrazen téměř 150 000x (Stream.cz).

Technologické zázemí se daří udržovat na standardní kancelářské úrovni díky štědrým partnerům jako je společnost Alza.cz (Pestrá společnost, 2017).

[1] Zakladatelé společnosti: Bc. MICHAL PRAGER, Bc. VENDULA HRŮZOVÁ

[2] Do tvorby se zapojili zaměstnanci poslanecké sněmovny, parlamentu ČR, představitelé krajů a obcí, pracovníci akademické sféry, odborové svazy, poskytovatelé i uživatelé sociálních služeb (Stőcklová, 2016)

[3] Enabling assistive services

[4]Osoby, které si nemohou dovolit zakoupit čtyři a více z následujících položek: 1) zaplatit nájem a další účty 2) vytápět své bydlení 3) uhradit nečekaný výdaj 4) maso nebo jeho vegetariánským ekvivalentem každý druhý den  5) týden dovolené  6) automobil 7) pračka 8) televize 9) telefon

[5] Třídění je na základě místa skutečného pracoviště zaměstnanců, nikoliv trvalého bydliště.

[6] § 21 – Sazba a výpočet daně

[7] Evropské strukturální a investiční fondy

[8] Syndromem vyhoření se cítí být ohroženo 34 % respondentů, 20 % z nich má jeho projevy

The post Analýza makrookolí – praktická část strategické analýzy first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Strategická analýza/Neziskové organizace

Zaslal(a): Jakub Stingl [web]

Výsledky jednotlivých analýz strategické analýzy mohou být poměrně rozsáhlé, proto je vhodné je uspořádat do přehledné a systematické formy. Jednoduchým a účinným nástrojem k tomuto účelu je SWOT^[1] analýza. Vychází ze závěrů předchozích analýz a na jejich základě identifikuje silné a slabé stránky (vnější okolí), příležitosti a hrozby (vnitřní situace organizace). SWOT analýzu je vhodné zpracovat i pro konkurenty, je pak možné lépe odhadovat jejich reakce (Boukal, 2013).

Přestože se použití tohoto nástroje jeví jako jednoduché, rozhodně tomu tak nemusí být vždy. Na toto riziko upozorňuje Grant (2010). Může totiž existovat mnoho různých, subjektivních pohledů a nemusí zřejmé, zda se například jedná o silnou nebo slabou stránku, příležitost či hrozbu. Globální oteplování je často bráno jako hrozba například pro ropný průmysl, pro alternativní zdroje je však příležitostí. Stejně tak digitalizace může být problém například pro Českou poštu, jelikož snižuje počet dopisů. Na druhou stranu při správném projmutí problému lze využít rozvoje internetových obchodů a rozvážet více balíků. Také je patrná reakce v podobě provozu datové schránky (Česká pošta, s.p.).

Cílem SWOT analýzy nemá být zpracování seznamu silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb. Jejím smyslem je strukturovaná analýza, která směřuje k identifikaci, nalezení, posouzení vlivů a predikci vývojových trendů vnitřních a vnějších faktorů. Postup sestavení je obvykle následující (Sedláčková & Buchta, 2006):

1. Identifikace a odhad hlavních změn v okolí podniku
   • Tvoří se ze závěrů předešlých analýz na maximálně 8 bodů
2. Identifikace silných a slabých stránek podniku
   • Tvoří se ze závěru předešlé analýzy vnitřních zdrojů, opět na maximálně 8 bodů
3. Posouzení vztahů jednotlivých silných a slabých stránek na jedné straně, na druhé pak hlavní změny v okolním prostředí organizace

K posouzení vzájemných vztahů lze využít diagramu SWOT analýzy znázorněného na obrázku 5. Kombinací faktorů tohoto diagramu lze získat různé varianty možných budoucností, těm zapotřebí přizpůsobit i strategii. Diagram znázorňuje čtyři rozdílné vzorové situace.

Diagram analýzy SWOT

Zdroj: Pearce & Robinson, 2014

[1] SWOT = S: strenghts, W: weaknesses, O: opportunities, T: threats

The post Syntéza a tvorba strategie – strategická analýza first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Strategická analýza/Neziskové organizace

Zaslal(a): Jakub Stingl [web]

Třetí částí strategické analýzy je analýza vnitřních zdrojů. Cílem je identifikovat významné zdroje a schopnosti podniku a tyto přednosti později využít jako zdroje konkurenční výhody. Schopnost reakce závodu na jeho okolí totiž nezávisí pouze na poznání a odhadech změn okolí, ale i na jeho vnitřní situaci. K výzkum této části se strategické analýzy se používá celá řada obecných nástrojů, jedná se o (Sedláčková & Buchta, 2006):

• Analýzu zdrojů a schopností podniku
• Finanční analýzu
• Hodnotvorný řetězec podniku
• Analýzu portfolia

K přihlédnutím na specifický typ vyšetřované korporace v praktické části, se bude práce zabývat přímo nástroji, které byly vytvořeny ke zkoumání neziskových organizací. Jedná se analýzu spolehlivosti ASNO14 a finanční analýzu upravenou do modelů BAMF a KAMF. Zkoumaná Pestrá společnost, o.p.s. je malá nevýrobní organizace poskytující pouze služby, proto by některé další často používané nástroje v dané situaci nebylo možné použít nebo by nebyly relevantní.  Důraz v této části je kladen na objektivní nástroje, především finanční ukazatele.

 Analýza zdrojů a schopností podniku

Jak už bylo zmíněno, zdroje a schopnosti mohou být v dobře odhadnutých souvislostech vnějšího okolí přeměněny na konkurenční výhodu. Je tedy zřejmé, že k získání konkurenční výhody je důležitý správný výběr a zajištění zdrojů a patří tak společně s atraktivitou odvětví k základnu pro dosažení vyššího zisku. Samotné zdroje sami o sobě nevytváří konkurenční výhodu, musí pracovat společně k vytvoření organizační schopnosti. Lze je rozdělit na tři základní typy: hmotné, nehmotné a lidské (Grant, 2010).

Hmotné zdroje

Typickými hmotnými zdroji jsou finanční aktiva, pozemky, vybavení nebo materiál. Jsou obvykle nejjednodušeji identifikovatelné a také ohodnocené. Nicméně hodnota aktiv je spíše nic neříkající z pohledu konkurenční výhody, záleží totiž na konkrétním složení a jejich vlastnostech. Liší se ve stáří, výrobní efektivitě a dalších charakteristikách (Grant, 2010). Rozdělení zdrojů se může lišit, například Sedláčková (2006) finanční zdroje vyčleňuje jako samostatný typ.

Nehmotné zdroje

Pro mnoho závodů jsou nehmotné zdroje mnohem hodnotnější než hmotné zdroje, přestože z velké části nejsou na první pohled zřejmé. To je také jeden z důvodů, proč mají některé organizace tak velké rozdíly mezi hodnotou na akciovém trhu a jejich rozvahami. Díky tomu může být jejich hodnota často podceňována. Lze mluvit i o aktivech reputace zastoupené hodnotou samotné značky. Dále se jedná například o know-how, ochranné známky, licence nebo obchodní tajemství (Grant, 2010).

Lidské zdroje

Stejně jako v předchozím odstavci, lidské zdroje se v rozvaze neobjeví a ani nemůžou. Lidské zdroje totiž nejsou ve vlastnictví korporací, organizace mají pouze smlouvy na jejich služby. Nevýhodou tedy je, že lidé mohou odejít i s výsledky úsilí, které do nich bylo investováno. Přesto jsou však důležitou součástí a mohou být zdrojem konkurenční výhody. Existují proto plány rozvoje zaměstnanců, systémy odměňování, výzkumy HR nebo vzdělávací a profesní školení. V současné době je také věnována pozornost emoční inteligenci a organizační kultuře.  To vše zvyšuje potencionální hodnotu a zaujímá strategický význam (Grant, 2010).

Vyhodnocení finančního zdraví

V této části se jedná se o finanční analýzu za použití konkrétních modelů přizpůsobených neziskovým organizacím. V praktické části jsou vypočítány výsledky za poslední tři roky zveřejněných dat účetní závěrky, důvodem je snaha o zachycení meziročních trendů ukazatelů

Model BAMF

První metodou k ověření finančního zdraví je v této model BAMF, jedná se o jednoduchý a flexibilní model.

Vzorec se skládá ze 7 následující komponent a výsledek je tvořen jako jejich prostý aritmetický průměr (Kraftová, 2002):

• L = likvidita (pohotová)
• A = aktivita
• F = financování
• R = rentabilita
• A^e = autarkie
• P = produktivita práce
• I = míra rozvoje či útlumu

Vzorec je tedy následující: BAMF = (L+A+F+R+Ae+P+I)/7

V ideálním případě by se měli dílčí ukazatelé pohybovat kolem hodnoty 1. Výsledky větší nebo rovny jedné se hodnotí spíše pozitivně, menší než jedna spíše negativně (Kraftová, 2002).

Metodika hodnocení dle modelu probíhá následovně (Kraftová, 2002):

• Výpočet dílčích ukazatelů
• Zjištění celkové bonity
• Interpretace výsledků

Likvidita (L)

Likvidita je schopnost přeměnit majetek organizace ve finanční prostředky k vypořádání svých platebních závazků. Pohotová likvidita se vypočítá jako součet finančního majetku a pohledávek, které se vydělí krátkodobým cizím kapitálem. Hodnota ukazatele by se měla pohybovat kolem 1, u klasických firem fungujících za účelem zisku je často uváděna ideální hodnota 1-1,5 (Businessvize.cz, 2010).

Aktivita (A)

Ukazatel aktivity lze zjistit jako podíl dvou zlomků. V čitateli se dělí průměrná doba splatnosti pohledávek[1] výnosy, ve jmenovateli se poté vydělí průměrná doba splatnosti krátkodobého cizího kapitálu náklady. Při výpočtech je důležité nezapomínat, že se jedná o o obecně prospěšnou společnost. U průměrné doby splatnosti je tak nutné v následujících výpočtech k tržbám přičíst příspěvky a dotace. V knize Finanční analýza municipálních firem je využíváno průměrné hodnoty pohledávek a krátkodobých závazků (Kraftová, 2002), výsledky obou způsobů však vycházejí totožně.

Financování (F)

Financování patří na výpočet mezi nejsnadnější. Pouze se vydělí vlastní kapitál cizím kapitálem.

Rentabilita (R)

Ukazatel rentability se zjišťuje pouze u firem, jenž realizují doplňkovou činnost. Podstatou doplňkové činnosti je u neziskových organizací tvorba zisku. Smyslem hlavní činnosti u totiž převážně bývá vyrovnanost nákladů a výnosů (Wunderlichová, 2013). Výsledek ukazatele se zjistí vydělením zisku z doplňkové činnosti ztrátou z hlavní činnosti. Cílem je tedy maximalizace, což je projevem vyššího zisku, který pokrývá případnou ztrátu hlavní činnosti.

Autarkie (Ae)

Autarkie lze vypočítat na bázi výnosově nákladové či příjmově výdajové. V této práci je využita první možnost, tedy výnosově nákladová báze. Tento vzorec se vypočítá vydělením výnosů hlavní činnosti náklady hlavní činnosti (Kraftová, 2002).

Produktivita práce (P)

Ukazatel produktivity práce udává, kolik připadá na jednoho pracovníka peněžních jednotek vytvořené přidané hodnoty. Přesnější hodnoty lze získat vyjádřením průměrného přepočteného pracovníka. Výsledek tohoto ukazatele se vypočítá tak, že se přidaná hodnota vydělí průměrným počtem pracovníků a tento mezivýsledek se následně vydělí 250[2] (Kraftová, 2002). Jako první je tedy nutné z přílohy k účetní závěrce zjistit průměrný počet pracovníků, nejlépe v přepočteném počtu. Přepočtená hodnota by měla být nižší, protože vzniká sčítáním (částečných) evidenčních úvazků. Dále počítaná přidaná hodnota představuje součet obchodní marže a výrobní marže.

Ve výsledovce (konkrétně výkaz zisku a ztráty) je určena následujícím vztahem: přidaná hodnota = obchodní marže + výkony – výkonová spotřeba (Vančurová, 2013). Ivana Kraftová (2002) ve své knize k tomuto výsledku navíc připočítává provozní dotace.

Míra rozvoje či útlumu (I)

Při zjišťování ukazatele investičního rozvoje oprávky vydělí investicemi brutto[3]. Tento ukazatel říká, jak je organizace schopna během roku obnovit nebo rozšířit svůj investiční majetek. V tomto modelu (BAMF) je však využíváno míry rozvoje či útlumu, která má tyto hodnoty v uvedeném zlomku převrácené (Wunderlichová, 2013). Výše brutto investic je zachycena v plánu investic (Kraftová, 2002).

Model KAMF

Jedná se o experimentální model, který je obdobně jako model BAMF zaměřen na bonitu organizace. Byl vytvořen ve dvou variantách, konkrétně KAMF a KAMF*. První varianta je určena pro firmy, které jsou účelně ziskové a bez doplňkové činnosti. Druhá varianta je naopak určena společnostem, které doplňkovou činnost realizují. Skládá se ze čtyř částí (Kraftová, 2002):

• autarkie na bázi výnosů a nákladů
• ukazatel okamžité likvidity
• ukazatel obratu kapitálu
• ukazatel produktivity práce

Ukazatelé produktivity práce, obratu kapitálu a autarkie na bázi výnosů a nákladů představují lepší výsledky organizace při své maximalizaci, u ukazatele okamžité likvidity je tomu naopak. Známku každého dílčího ukazatele modelu lze zjistit na základě jeho vypočtené hodnoty a následného srovnání výsledku s tabulkou 1 na konci této podkapitoly. Celkové hodnocení se provádí opět jako průměr jednotlivých známek (Wunderlichová, 2013).

Autarkie na bázi výnosů a nákladů (A´)

Autarkie se opět jako u předchozího modelu zjistí jako podíl výnosů (dělenec) a nákladů (dělitel) v hlavních činnostech společnosti. V tomto případě se však pracuje s hodnotami v procentních jednotkách, výsledky je tedy nutné vynásobit 100.

Ukazatel okamžité likvidity

Ukazatel okamžité likvidity má také značnou podobnost se vzorcem modelu BAMF, konkrétně se jedná o ukazatel pohotové likvidity. V tomto případě však nejsou přičteny k finančnímu majetku pohledávky. Po vydělení krátkodobým cizím kapitálem je opět třeba násobit 100 k převedení hodnoty na procenta.

Ukazatel obratu kapitálu

U obratu kapitálu se jedná o pouhé vydělení výnosů průměrným kapitálem. Průměrný kapitál (často označovaný jako průměrná aktiva) se zjistí jako průměr hodnot na začátku a na konci sledovaného období (Mendelova univerzita v Brně). Po vypočtení zlomku se samozřejmě nesmí zapomenout opět na vynásobení stem k převedení na procenta. Jelikož se jedná o neziskovou organizaci, je také třeba zahrnout do výnosů dotace a příspěvky.

Ukazatel produktivity práce

Ukazatel produktivity práce je v tomto případě modifikován na podíl přidané hodnoty (zahrnující provozní dotaci) a osobních nákladů (Kraftová, 2002).

Tabulka pro hodnocení finančního zdraví modelem KAMF

Známky dílčích ukazatelů modelu je možné zjistit dosazením výsledků do následující tabulky 1. Obecně platí, že snahou ukazatelů je jejich maximalizace, výjimku tvoří pouze likvidita. Příliš vysoká likvidita představuje nehospodárné využívání prostředků organizace.

Tabulka 1: Stupnice pro hodnocení modelu KAMF

Zdroj: Kraftová, 2002

ASNO14 – Analýza spolehlivosti neziskové organizace

Analýza spolehlivosti neziskové organizace patří do vnitřní analýzy organizace. Existují různé způsoby ověření spolehlivosti a důvěryhodnosti, například využít audit Asociace veřejně prospěšných organizací, jehož výsledkem je udělení Značky spolehlivosti. Další moností je využití metodiky ASNO14. Hodnocení se skládá z deseti následujících bodů:

• Cíle NNO
• Organizační struktura
• Způsob prezentace sama sebe
• Struktura zdrojů financování
• Výnosově nákladová autarkie v HČ
• Účelnost vynaložení zdrojů
• Vnitřní veřejnost
• Účetnictví a audit
• Transparentnost
• Webové stránky organizace

Každý bod je ohodnocen dle slovně popsaných parametrů v tabulce. Hodnocení může nabývat známky od 1 do 5, přičemž 1 je nejlepší výsledek, 5 naopak nejhorší výsledek.

[1] Průměrná doba splatnosti pohledávek (doba obratu pohledávek) říká, za kolik dní v průměru zákazník zaplatí.

[2] Násobitel 1/250 je hodnota vypočtená z průměrné produktivity práce ve zkoumaných společnostech v letech 1993 až 1997  (Kraftová, 2002, str. 183)

[3] Investice brutto – souhrn investic netto (rozšiřovací) a investic obnovovacích (Kraftová, 2002, str. 135)

The post Analýza vnitřních zdrojů pro neziskové organizace first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Strategická analýza/Strategie

Zaslal(a): Jakub Stingl [web]

Makrookolí představuje především odvětví korporace, tedy oblast, ve které soutěží s konkurenčními organizacemi.

Vymezení relevantního odvětví

Obvykle se jedná o podniky nabízející na trhu obdobný výrobek nebo službu. V analýze je třeba brát v úvahu skutečnost, že v dnešní době se trhy prolínají a není vždy jednoznačné, kdo jsou konkurenti. Na strukturu trhu je třeba nahlížet jako na proměnou, nikoliv jako na konstantní veličinu. Hranice odvětví tak záleží na úsudku a účelu analýzy. Pro potřeby strategické analýzy není nutné vymezit přesně daný trh, ani identifikovat zcela všechny faktory, ale je důležité je určit ty významné a odhadnout jejich vývojové trendy a změny v odvětví. To předpokládá odpovědi na tyto otázky (Sedláčková & Buchta, 2006):

• Jaké je základní charakteristiky odvětví?
• Jaká je struktura odvětví?
• Jaký vliv má daná struktura odvětví?
• Které hlavní síly ovlivňují vývoj odvětví a jak se budou vyvíjet v budoucnu?
• Jaké jsou hlavní faktory úspěchu a předpoklady úspěšnosti v daném odvětví?

Hodnotvorný řetězec odvětví

Hodnotvorný řetězec odvětví se zabývá konkurenční výhodou z pohledu jednotlivých aktivit při vytváření hodnoty pro koncového zákazníka. Tento pojem zavedl Michael Porter (Kotler & Lane, 2007). Typickou výhodou je snížení nákladů využitím lepší technologie. Například výhody kvalitních informačních systémů se mohou projevit v mnoha oblastech od HR až po logistiku. Technologické změny v odvětví je proto důležité předvídat a na základě toho zvolit správnou strategii (Porter M. E., 1985). Pro potřeby analýzy mikrookolí se však nejedná pouze o jednu organizaci, ale i o činnosti dodavatelů či distributorů. Daná korporace je tedy v tomto řetězci pouze jako jeden z procesů a konečná cena produktu či služby je složena z jednotlivých částí tohoto řetězce. Význam analýzy spočívá v hledání rezerv a slabších částí. Rezervy jsou místa, kde je generován největší výnos a je zde možnost vyvinout tlak na snížení ceny. Mnoho firem proto uzavírá partnerství k zajištění lepší sítě poskytování hodnoty. Tento řetězec je pak také nazýván jako logistický (Kotler & Lane, 2007), (Sedláčková & Buchta, 2006).

Mapa konkurenčních skupin

Variant strategických skupin je možno sestavit obrovské množství. Jsou nedílnou součástí analýzy a vytváří se pomocí dvojrozměrné mapy, tedy dvou proměnných tvořící dvě osy. Využití je především na trzích, kde je více skupin konkurentů a každá skupina zaujímá významnou pozici na celkovém trhu. Proces tvorby je možné shrnout do těchto bodů (Váchal & Vochozka, 2013):

1. Nalezení hlavních charakteristik odlišující korporace v daném odvětví
2. Znázornění podniků na mapě s použitím 2 charakteristik (proměnných)
3. Rozřazení organizací do jednotlivých skupin
4. Zakreslení podílu každé skupiny na celkových výnosech trhu pomocí velikostí kružnic

Hlavní charakteristiky se liší dle konkrétního odvětví, obvykle se jedná o šíři sortimentu, geografickou oblast pokrytí, obsluhované segmenty, distribuční kanály, intenzitu marketingu, kvalitu výrobků, cenovou politiku (Sedláčková & Buchta, 2006) nebo velikost trhu, tempo vývoje trhu, velikost kapacit, podmínky ziskovosti, vstupní či výstupní bariéry, technologickou změnu, kapacitní náročnost, standardizaci, vertikální integraci, úspory z rozsahu a inovativnost výrobků (Váchal & Vochozka, 2013).

Při tvorbě mapy je třeba dodržet následující zásady (Sedláčková & Buchta, 2006), (Váchal & Vochozka, 2013):

• Nejlepší charakteristiky jsou takové, čím se podniky samy snaží odlišit na trhu
• Proměnné nesmí být příliš korelované (výsledkem by bylo umístění na diagonále a proměnná by tak ztrácela smysl)
• Nejsou vhodné spojité ani kvantitativní proměnné.
• Pokud existuje více proměnných vystihující odvětví, doporučuje se vytvořit více map.
• Nejlepší charakteristiky jsou takové, které ukáží velké rozdíly mezi konkurenty

Změnotvorné síly

Jak je zřejmé i z předchozích podkapitol, podmínky v odvětví se neustále mění.  Faktory, které mají největší vliv se nazývají změnotvorné síly. Nejčastěji se jedná o změny v míře růstu odvětví, technologii, formách marketingu, zákaznících, užití výrobků či růstu globalizace (Kislingerová & Nový, 2005). Při analýze odvětví by se měly odhadnout maximálně tři až čtyři nejvýznamnější faktory a u nich zkoumat dopad na podnik a následně vytvořit odpovídající strategie. Postup analýzy těchto sil se tedy skládá ze 2 kroků. Prvním je určení hybných změnotvorných sil, druhým je určení jejich dopadu (Sedláčková & Buchta, 2006).

Analýza konkurenčních sil

Součástí odvětví jsou i konkurenční síly, které ovlivňují pozici podniku a tím i jeho úspěšnost. Pro podnik je cílem taková pozice v odvětví, kde se firma dokáže těmto silám nejlépe bránit nebo je dokáže ovlivnit ke svému prospěchu. Je třeba určit zdroje konkurenčních tlaků a zaměřit se na silné a slabé stránky organizace. Konkurenční síly se však nesoustředí pouze na dané odvětví, dostávají se až za jeho hranice. Mohou vznikat tlaky v podobě nabízených substitutů či potencionální konkurence. Nástroj k získání lepší představy o těchto silách vytvořil Michael Porter. Jedná se o model 5 sil, jenž umožňuje jednoduše a přehledně pochopit a identifikovat nejvýznamnější konkurenční síly (Porter M. E., 1998).

Porterův model uvažuje 5 konkurenčních sil (Porter M. E., 1998):

1. Rivalita mezi existujícími konkurenčními podniky
2. Hrozba vstupu nových konkurentů do odvětví
3. Síla pramenící z pozice dodavatelů klíčových vstupů
4. Hrozba substitučních výrobků v jiném odvětví
5. Síla pramenící z pozice kupujících

Model je doplněn o další 2 body, které nejsou uvedeny v původním modelu Portera. Jedná se o ovlivňovatelé a veřejnost, o které je vhodné model doplnit vzhledem k neziskovému charakteru zkoumané organizace v praktické části.

1. Rivalita mezi existujícími konkurenčními podniky

Rivalita mezi korporacemi v odvětví bývá obvykle nejsilnější konkurenční síla. Jedná se o soupeření s cílem získat nejlepší pozici na trhu. U neziskových organizací se rivalita projevuje soupeřením o dárce přispívající na činnost společností. Obecně je výsledkem soupeření snižování míry výnosů na floor rate[1] nebo míru výnosů, jaké by korporace dosahovaly v dokonalé konkurenci. Konkurenční síly ale umožňují si udržet tuto míru výnosů na vyšší úrovni, než je floor rate. Rivalita může mít různou podobu i intenzitu, důležité je aktivně s těmito silami pracovat například pomocí kvality výrobků a služeb, garancí či reklamy. Je třeba porozumět pravidlům hry a správně určit faktory, které ovlivňují velikost rivality.

Porter (1998) ve své knize uvádí například následující faktory, které zvyšují konkurenční síly:

• Velký počet a vyrovnanost velikosti a zdrojů konkurentů – konkurenční sily jsou větší, pokud je konkurentů více. Je totiž pravděpodobnější, že jeden z nich přijde s chytrým, originálním či inovativním strategickým tahem. Vliv má také rozložení velikosti a zdrojů. Pokud jsou korporace na trhu vyrovnané, mohou zde snadno existovat konkurenční boje. Stabilní situace naopak nastává s jedním lídrem na trhu, kterému se ostatní malé podniky nemají sílu vzepřít.
• Pomalá míra růstu trhu – u trhů, které rostou rychlým tempem, korporace věnují své úsilí rostoucí poptávce. Naopak u pomalu rostoucích trhů je nutné zvyšovat poptávku a zisky bojem o zákazníky konkurence. Vznikají tak například cenové války.
• Vysoké fixní nebo úložné náklady – u odvětví s vysokými fixními náklady jsou korporace tlačeny využívat plnou kapacitu svých prostředků. To vede k využívání slev a dalších prostředků zvyšování prodeje.
• Nedostatek odlišnosti (produktů) – u produktů, které se málo liší nevzniká věrnost ke značce a rozhoduje především cena. Jedná se často o produkty komoditního charakteru jako jsou zemědělské plodiny.
• Zvyšování kapacity ve velkých přírůstcích – vzniká, pokud úspory z rozsahu nutí organizace zvyšovat kapacitu po velkých částech
• Rozdílní konkurenti – jedná se o trh, kde se rivalové liší strategiemi, původem, vztahy, cíli či povahami.
• Silné výstupní bariéry – v tomto případě korporace mohou mít nižší míru výnosů, než vlastníci požadují, nicméně i přesto musí v odvětví zůstat a dále soupeřit s konkurencí. Tato situace nastává, například pokud mají organizace velmi specializovaná aktiva, existují vysoké transakční náklady na konverzi tohoto majetku či prodejní cena je příliš malá. Dalším důvodem mohou být uzavření partnerství a vysoká strategická hodnota tohoto podnikání. Také mohou existovat právní a sociální restrikce či emocionální bariéry (například loajalita k zaměstnancům).

2. Hrozba vstupu nových konkurentů do odvětví

Noví konkurenti jsou pro odvětví rizikem, přináší nové kapacity, značné zdroje, nové schopnosti, a především snahu získat podíl na trhu. Nemusí ale jít o vznik nového subjektu, nový a silnější hráč se na trh může dostat prostřednictvím akvizice. Hrozba nových konkurentů závisí na dvou faktorech, bariérách vstupu a očekávanou reakcí současných konkurentů na příchod nového rivala.

Existuje několik hlavních zdrojů bariér vstupu:

• Úspory z rozsahu – produkce ve velkém množství umožňuje snížit náklady na jednotku produktu, to zároveň nutí potencionálního konkurenta také vyrábět ve velkém rozsahu. Také existuje značná hrozba reakcí současných hráčů na trhu, kteří by nedovolily firmě obsloužit takové množství trhu, ta by tak byla nucena vyrábět menší množství, a tím by měla nákladovou nevýhodu. Další možností je pro ni diverzifikovat nebo využívat spojené náklady. Spojené náklady představují výhodu, při které firma může využít přebytečné kapacity k vytvoření produktu pro jiný trh. Další formou zvýhodnění mohou být nehmotná aktiva v podobě know-how.
• Odlišnost produktu – tímto bodem je myšleno, že zavedené závody mají díky odlišení vybudovanou důvěru na trhu. Ta může pramenit z reklam, poskytnutých služeb či vstupu na trh jako první. Tato loajalita působí pro vstupující jako bariéra, kterou musí překonat se zvýšeným úsilím i rizikem.
• Náklady změny dodavatele – jedná se o finanční náročnost, kterou musí kupující vynaložit, aby mohl přejít v novému konkurentovi. Jako příklad lze uvést nutnost testování nového produktu nebo školení zaměstnanců.
• Přístup k distribučním kanálům – pro novou korporaci mohou tvořit bariery současné distribuční kanály. Je totiž nutné přesvědčit distributory, kteří mají již vztahy s aktuálními hráči na trhu, aby přijmuly nový produkt od nového závodu. Někdy může být dokonce nutné vytvořit nový distribuční kanál.
• Nákladové nevýhody – úspory při výrobě mohou vznikat i jinak než množstvím, nově vstupující organizace tyto úspory nemusí být schopny napodobit a dostávají se tak do nákladové nevýhody. Jedná se například o know-how a zkušenosti[2], přístup k prvotním surovinám, dotace státu nebo specializované vybavení. Tyto nevýhody jsou především v odvětvích s vysokým podílem lidské práce, kde zkušenosti hrají významnou roli.
• Státní politika – jako forma bariéry mohou být i legislativní opatření a zásahy státu. Některá odvětví jsou jím více či méně kontrolovaná. Jde o limity těžby, kontrolu emisí, normy, licence nebo koncese. V některých případech je nutné schválení vlády, v jiných zase dodržet přísné podmínky ochrany prostředí. To vše zvyšuje náklady a náročnost k proniknutí na trh.

3. Síla pramenící z pozice dodavatelů klíčových vstupů

Dodavatel v silné pozici může zvyšovat cenu, snižovat kvalitu či odebírat služby na úkor našeho podniku, a tím mu snižuje výnosnost.

Faktory, které ovlivňují tuto sílu ve prospěch dodavatele mohou být následující:

• existuje pouze málo koncentrovaných dodavatelů
• neexistují substituty
• firma není pro dodavatele významná
• výrobek dodavatele je pro danou firmu významný nebo diferencovaný
• je nákladné nebo náročné změnit dodavatele

4. Hrozba substitučních výrobků v jiném odvětví

Odvětví se může dostat do rivalitního vztahu i s odvětvím, které produkuje substituty. Nemusí se jednat ani o podobný produkt, stačí když konkurenční odvětví dokáže uspokojit potřebu zákazníka lépe či za nižší cenu. Dalším faktorem může být například kvalita či náklady na přechod k substitučnímu výrobku. U neziskových oblastí obvykle nebývá nedostatek zákazníků, ale dárců. U nich je velmi složitá problematika substitutů, jelikož tím může být zcela jiný produkt či služba. Fyzické i právnické osoby totiž mohou vnímat velmi podobně například příspěvek na podporu nemocných dětí nebo podporu opuštěných zvířat, přitom se jedná o velmi odlišné služby. Požadovaným užitkem také nemusí být samotná pomoc, ale například daňové zvýhodnění či lepší pohled na přispívající organizaci jejím okolním.

5. Síla pramenící z pozice kupujících

Obvykle zákazníci mohou využít své vyjednávací síly ke snížení ceny, zvýšení kvality či získání dalších služeb navíc. Síla kupujících je různá a pro organizaci je tak lepší získat klienty s menší vyjednávací silou. Ta závisí na množství nákupů od dané korporace (větší množství zvyšuje vyjednávací sílu), podíl kupujícího na prodejích, obtížnosti nebo nákladech kupujícího při přechodu ke konkurenci, významu kvality produktu na výsledném produktu kupujícího či informacích, jimiž kupující disponuje. Jak už ale bylo zmíněno, neziskové organizace velmi často této síle čelit nemusí, některé organizace si naopak své klienty mohou vybírat a značnou část i odmítat.

6. Ovlivňovatelé a veřejnost

Jedná se rozšiřující kategorie doplněné vzhledem k povaze zkoumané organizace. Ovlivňovatelé jsou ti, kteří působí na organizaci a mohou pozitivně či negativně ovlivnit její výsledky, proto by s ovlivňovateli měla organizace udržovat dobré vztahy. Veřejnost je pro neziskové organizace velmi důležitá skupina. Často jsou tyto organizace závislé na darech od okolí, proto je nezbytné, aby byla korporace vnímána kladně. K tomuto účelu slouží PR, jenž má za cíl budovat značku, důvěryhodnost a transparentnost organizace (Šedivý & Madlíková, 2009). Vyšší důvěryhodnost a informovanost okolí o přínosu organizace jsou klíčové pro smysluplné fungování organizace (Boukal, 2009). Informace lze podávat například prostřednictvím webových stránek, výročních zpráv nebo ve spolupráci s médii. Veřejnost lze rozdělit na podporující, vnitřní, zprostředkující a spotřebitelskou.

[1] Competitive floor rate – míra výnosu, u které investoři netolerují její snížení, jelikož jiné odvětví by pro ně bylo výhodnější. Při snížení by z odvětví odešli (Porter M. E., 1998).

[2] Je myšlena tradiční zkušenostní křivka, ve které klesají náklady při opakované činnosti. Zaměstnanci jsou zkušenější, postupně vylepšují své metody práce a zdokonalují se procesy výroby.

The post Analýza mikrookolí nejen pro neziskové organizace first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Strategická analýza/Strategie

Zaslal(a): Jakub Stingl [web]

Makrookolí zahrnuje faktory, které leží mimo organizaci a korporace je tak obvykle nemá možnost nijak ovlivnit, ale může na ně reagovat a připravit si alternativy chování. Jedná se tedy o vzdálené okolí a zahrnuje politický, ekonomický, sociální a technologický rámec. Vývoj okolí je velmi proměnlivý, v dnešní době se frekvence změn stále zrychluje. Proto je důležité se na tyto odlišnosti okolí připravit například pomocí strategické analýzy. Korporace, které se včas připraví se dokáží se změnami mnohem lépe vyrovnat a stávají se úspěšnějšími (Sedláčková & Buchta, 2006).

PEST analýza

Tato analýza je užitečná především tím, že vytváří přehled potencionálních vlivů na organizaci. Je možné následně odhadnout klíčové vlivy a těmi se zabývat důkladně. Zjišťují se změny s dlouhodobým časovým horizontem a zkoumají pravděpodobné vlivy a jejich intenzita. Tyto odhady signalizují potencionální potřebu změny strategie. (Sedláčková & Buchta, 2006). Má mnoho názvu i variací, původní označení ETPS popsal Francis J. Aguilar ve své knize Scanning the Business Environment v roce 1967. Později byla upravena na STEP, PEST či rozšířena na PESTLE (Salvá, 2011).

Jednotlivá písmena jsou akronymy pro jednotlivé zkoumané faktory:

• Politické
• Ekonomické
• Sociální a demografické
• Technologické

Verze PESTLE rozšiřuje o legislativní a environmentální faktory (Salvá, 2011). Pro potřeby této práce (praktické části) však nejsou rozšiřující faktory natolik významné, aby bylo nutné je vyčleňovat zvlášť. Je možné je tedy zahrnout do původních bodů (legislativní faktory v rámci politických, environmentální pak v rámci sociálních). Jednotlivé čtyři části PEST blíže rozebírá Sedláčková a Buchta (2006) a jsou popsány na následující straně. Je nutné si uvědomit, že uváděné konkrétní indikátory jsou obecné a je třeba stanovit podobu jednotlivých čtyř faktorů pro každou organizaci individuálně.

Politické a legislativní faktory

Jedná se politickou stabilitu a situaci národní a zahraniční politiky, členství země v mezinárodních organizacích či politická omezení v podobě zákonů (například daně, regulace, ochrana prostředí, lidí a spotřebitelů). Mezinárodní politické vztahy jsou významné především pro korporace podnikající své aktivity v zahraničí.

Ekonomické faktory

Tyto faktory jsou charakterizovány stavem ekonomiky, mezi nejvýznamnější indikátory patří:

• Míra ekonomického růstu (ekonomický růst zvyšuje spotřebu a příležitosti na trhu)
• Úroková míra (určuje cenu kapitálu a tím výnosnost korporace a její investiční aktivitu)
• Míra inflace (ukazatel ekonomické stability, vysoká míra snižuje ekonomickou aktivitu)
• Devizový kurz (ovlivňuje konkurenceschopnost korporací na zahraničních trzích)
• Daňová politika

Přesnými propočty dopadů těchto indikátorů se zabývá finanční analýza jako součást analýzy zdrojů podniku. Státní rozhodnutí v nejrůznějších oblastech mohou ovlivňovat životaschopnost organizací. Státní poptávka zase ovlivňuje tržní příležitosti. Výhodu tedy představuje schopnost organizací předvídat strategii a záměry státu. Jedná se však pouze o obecný výčet ekonomických faktorů k získání lepšího pohledu na danou problematiku. Pro organizaci, které se bude věnovat praktická část práce, tyto faktory nejsou příliš významné. Silnější důraz bude kladen například na následující sociální a demografické faktory.

Sociální a demografické faktory

Jedná se o postoje obyvatelstva, životní styl či věkovou strukturu. Důležitou roli zde má kultura, náboženství, vzdělání či etika. Důraz na osobní život například vytváří zájem o flexibilní pracovní dobu nebo více dovolené. Stárnutí zvyšuje poptávku například po zdravotnictví. Chováním lidí, jejich filantropií a pohledem na přispívající právnické osoby jsou značně ovlivněny i neziskové organizace, kterým je věnována tato práce. S postoji lidí souvisí zájem o životní prostředí a CSR[1], které může být v případě významnosti pro danou organizaci vyčleňováno jako vlastní faktor v rámci rozšířené PESTEL. Pochopení těchto faktorů má významný vliv při konkurenčním boji o zákazníky či dárce.

Technologické faktory

Předvídání technického a technologického rozvoje pomáhá zvýšit úspěšnost korporace. Rozvoj v této oblasti může značně ovlivnit okolí podniku a je důležité se na tyto změny připravit. Může se také jednat o nezbytnou změnu vycházející z nové legislativy. Jako příklad této změny lze uvést povinné použité šetrnější technologie k životnímu prostředí.

[1] CSR – společenská odpovědnost firem

The post Analýza makrookolí – strategická analýza first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Strategická analýza/Strategie

Zaslal(a): Jakub Stingl [web]

Jako úvod do strategické analýzy se nabízí začít krátkým vysvětlením pojmu strategie. Samotné slovo pochází ze staré řečtiny z pojmu strategos. Vzniklo složením stratos (armáda) a ago (vedení). Není tedy překvapením, že stategie byla v minulosti spojována především s vojenskou oblastí, kde bylo důležité plánování a řízení v dlouhodobém horizontu. Armády měly jasný cíl i stanovené zdroje (Cooper & Edgett, 2009). Plánování a předpisy ve vojenských složkách stály také například za vznikem standardu projektového řízení PMBoK (Doložal, 2009).

Lidé o strategii často mluví jako o strategii či plánech, nicméně u korporací je dobrá strategie něco, co nám pomůže se vypořádat s konkurencí. Manažeři se o to snaží často zajištěním flexibility a schopností rychle reagovat na změny trhu, benchmarkingem, TQM, zvyšováním efektivity či zajištěním konkurenční výhody. Nicméně všechny tyto a další podobné přístupy jsou pouze krátkodobé a spoléhání pouze na ně přináší značné nebezpečí. Dnešní trh je globální a bariery chránící firmy před konkurencí mizí. Čím více firmy používají benchmarking, imitují vylepšení konkurence či soupeří v totožných produktech, tím více jsou si navzájem podobné. Důležité je tedy rozlišovat provozní efektivnost a strategii. Firmy dokáží překonat konkurenci pouze pokud se odliší a tento rozdíl si dokáží uchovat (Porter M. , 2008).

Strategické řízení využívá různé způsoby k formulaci strategie, jedním z nich je hierarchický přístup, strategie zde má význam ke ztotožnění s cíli firmy a jejich plnění. Je založený na formulaci mise (poslání), vize a strategie (Charvát, 2006):

• Mise zdůvodňuje existenci firmy, neměla by být příliš obsahově široká, ale ani příliš krátká na úkor kvalitního předání myšlenky. Je vhodné, pokud svým obsahem motivuje zaměstnance firmy a vytváří pocit spoluodpovědnosti. Počet cílů by měl být omezený jako prevence před přehlcením, měly by být zahrnuty hodnoty a politiky firmy, také by měla vymezovat působnost organizace.
• Vize může sloužit jako základ pro sestavení mise. Jedná se o stanovení určitého směru rozvoje v následujících 10-20 letech. Říká, kde bychom chtěli vidět organizaci v budoucnu. Na rozdíl od mise neodráží současný stav, ale představuje budoucí chování.
• Strategie říká, jak chceme dosáhnout stanovených cílů, tedy jak dosáhnout naplnění mise a vize. Je třeba dbát na finanční a lidské zdroje, konkurenci, splnění nejrůznějších požadavků a mnoho dalších omezení. Hledáním způsobu stanovení těchto cest naplnění cílů se nazývá strategické řízení.

Porter obecně rozlišuje 3 generické strategie. Aby byla korporace úspěšná, je vhodné, aby se na jednu z nich zaměřila a zvládla ji nejlépe. Organizace, které svou strategii nedefinují nebo se je snaží kombinovat se často setkají s problémy. Jednotlivé strategie jsou následující (Porter M. , 1998):

• Overall cost leadership – v češtině překládané jako vedení cenou či prvenství v nákladech. Principem je dosáhnout co nejnižších výrobních a distribučních nákladů, díky čemuž je korporace schopna nabídnout zákazníkovi nejnižší cenu. Výhodu této strategie je, že nízká cena představuje bariéru vstupu pro konkurenci i případné substituty. Udržení nejnižší ceny může být dlouhodobě problematické, protože vždy se může objevit konkurence, která nabídne výhodnější ceny.
• Differentiation – strategie diferenciace se snaží nabídnout zákazníkům odlišný produkt než konkurence. Tyto produkty jsou často zajímavější, ale také i dražší. Cena cení rozhodující, zákazníci totiž dokáží zvýšenou hodnotu ocenit. Nicméně nesmí být příliš vysoká, aby jinak by lidé vyhledávali spíše levnější produkty. Lze uplatnit u výrobků, které nelze snadno napodobit.
• Focus – jedná se o zaměření na několik tržních segmentů, které korporace bude obsluhovat. V těchto segmentech se pak soustředí na diferenciaci či nákladový leadership. Obvykle jednotlivé segmenty nejsou příliš atraktivní, mohou být malé či jinak nezajímavé, postupem času se to však může změnit a zájem konkurence se zvýší.

Na první pohled se může zdát, že tyto či následující strategie nemusí být zcela vhodné pro případy neziskových organizaci. Nicméně je nutné nezapomínat, že i neziskové organizace mají své konkurenty a zákazníky. Konkurence neziskových organizací však nebývá na straně klientů, ale především u dárců. Potřeby odlišit se, snižovat náklady či zaměřovat se na určitý segment však stále zůstávají.

Než se přistoupí k prognózám budoucího vývoje, je třeba důkladně poznat stav dané korporace. K tomuto účelu se používá strategická analýza a je tak základem pro strategické plánování. Pomocí analytických technik komplexně zkoumá chování organizace, její vztahy a chování. Zahrnuje analýzu makrookolí, mikrookolí a interní analýzu organizace (Mulač, 2012).

The post Strategie organizace – strategická analýza first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.