Ke všem podřízeným často nelze přistupovat pomocí stejných stylů vedení, je třeba přizpůsobení situaci
Rozvoj podřízených pracovníků – důležité na všech úrovních řízení, usnadňuje práci manažerovi (schopnější lidé)
- Třeba rozpoznat, jak přistupovat (jaký styl) a jak rozvíjet (mělo by odpovídat úkolům pracovníka)
- Úroveň rozvoje – kombinace kompetence a pracovní ochoty (kompetence = souhrn individuálních předpokladů pro úspěšné vykonání úkolu – znalost, schopnost a dovednost; pracovní ochota = motivace, sebedůvěra, sebejistota, zájem) – kombinace tvoří 4 rozvojové úrovně pracovníků:
- D1 – nadšený začátečník (nízká kompetence, vysoké odhodlání) = S1 níže
- D2 – Rozčarovaný začátečník (kompetentní, ale nižší odhodlání) = S2 níže
- D3 – Schopný rezervovaný pracovník (vyšší kompetence, ale proměnlivé odhodlání) = S3 níže
- D4 – Samostatný a výkonný pracovník (vysoká kompetence i ochota) = S4 níže
- Efektivní vedení je vhodnou kombinací direktivního a podporujícího stylu – Model situačního vedení I
|
Míra Podpůrného chování |
S3 Podporování (nízká direktivita, vysoká podpora) | S2 Koučování (vysoká direktivita i podpora) |
| S4 Delegování (nízká direktivita i podpora) | S1 Přímý styl (vysoká direktivita, malá podpora) | |
| Míra direktivního (úkolového) chování | ||
- Žádný styl není univerzální ani nejlepší – záleží na úrovni rozvoje pracovníka vzhledem k úkolu, D=S
Zpětná vazba – informace o chování člověka a jeho důsledcích, základní manažerská dovednost
- Měla by směřovat k rozvoji kompetencí, změnám chování a zlepšení vztahů (pokud ji dává manažer)
- Zvyšuje tak výkonnost a kompetence podřízených
- Pomáhá stanovit cíle nebo informuje o stavu jejich naplnění, zvyšuje výkonost (může totiž poukázat na slabé výsledky), motivace prostřednictvím ukázky zájmu, umožňuje ocenit výsledky a informuje o podmíněných odměnách, identifikuje oblasti možného rozvoje. Nedávat před kolegy.
- Vyváženost zpětné vazby a principy versatility:
- Spíše popis než hodnocení (mrzelo mě, že jsi přišel pozdě x je nespolehlivý => obranná reakce)
- Být konkrétní spíše než obecný – popsat situaci – aby věděl na čem má zapracovat a co změnit
- Negativní zpětné vazby především u věcí, kde se lze zlepšit (kde nelze nemá smysl)
- Snaha zpětné vazby co nejdříve po situaci a bez emocí (dříve zlepšení + pak na situaci zapomene)
- Pravidlo 2+2: 2 pozitiva a 2 návrhy na zlepšení bez slovní vaty (ne vždy – hrozba neupřímnosti)
- Návrh cesty ke zlepšení, ne přesné určení (zájem o jeho vlastní návrhy povzbudí)
- Nižší úroveň = častější zpětná vazba, obecně nedávat ani málo ani moc = vyváženě
- Málo – nelibost dávat kritiku – je dobré si vyjádřit jaké následky bude mít pokračující chování bez zpětné vazby. Nesmí se zapomínat na pozitiva = motivace.
Delegace – svěření úkolu přímému podřízenému včetně potřebné odpovědnosti a pravomoci, oboustranně výhodné
- Zvyšuje rozvíjí kompetence a zvyšuje participaci pracovníků, prostředek učení, pocit autonomie => motivace
- Nezbavuje manažera odpovědnosti za plnění úkolu, ale sníží mu počet práce = čas na důležitější věci (strategie)
- Řízení času a zvládání stresu, znak důvěry, sdílí specifické znalosti členů skupiny => lepší výkony
- Důvěra zvýší motivaci, ale i vztahy. Zaměstnanci se necítí býti odstrčeni.
- Nedostatek: nedůvěra k ostatním nebo sobě, špatné zkušenosti, neovládání zásad delegování
- Rizika: špatně odvedená práce, nutnost kontrol trvá déle než samotná činnost pro manažera,
- Efektivní delegování:
- Objasnit úkol a žádoucí výsledek – také smysl a význam úkolu, zadat termín a lepší větší volnost
- Vymezit pravomoci a sdělit očekávanou iniciativu – ujištění správného pochopení
- Rovnováha mezi mírou delegování, odpovědností a pravomocí
- Informovat o delegování i ostatní
- Stanovit způsob průběžné cíle a kontroly a zároveň zajišťovat podporu
- Zamezení zpětnému delegování – zamezení možnosti vrátit úkol zpět manažerovi nebo jeho část
- Různé úkoly různým podřízeným dle jejich zralosti a rozvojovým potřebám (nové úkoly rozvíjí více)
Versatilita při delegování
- Jedná o přizpůsobení situaci a kontextu, je třeba vědět komu a co delegovat, delegovat v přiměřené míře.
- Vyvarovat se přehnanému delegování
- Při přehnaném delegování nemůže všem poskytnout dostatečnou podporu a informace
- Hrozí ztráta neformální autority (neumí to, nepodílí se na práci a jen bere peníze…)
- Jak na to: delegovat úkoly co rozvíjejí, dávat vysvětlení a souvislosti, zeptat se jaké informace a pomoc bude potřebovat, nedelegovat nejasné úkoly, dávat více času než by to zabralo nám – domluvení se na časové lhůtě, nepřehánět to a volit správným osobám (kompetentní, je pro úkol vhodný, nedeleguju mu vše protože je nejschopnější, není aktuálně vytížený něčím jiným – deleguji pro rovnoměrnou vytíženost a všem).
- Vyvarovat se nedostatečnému delegování
- První linie ideální cca 30 %, střední úroveň 50 % a nejvyšší úroveň cca 90 % (závisí na firmě, schopnostech podřízených a dalších faktorech)
- Způsobenou malou důvěrou a dalšími vnitřními překážkami – třeba trénovat, obvyklé výmluvy:
- Sám to udělám rychleji – z dlouhodobého hlediska blbost – pak se to naučí a celkově rychlejší
- Podřízení na to nemají dostatečné znalosti – jedním z cílů delegování je rozvíjení znalostí lidí
- Není mi to příjemné – začít u úkolů, které zvládnou dobře, delegovat příjemné i nepříjemné rovnoměrně, dlouhodobé strategické úkoly ne, krátkodobé strategické ano, zeptat se jich jak jim může pomoci, aby si chtěli vzít těžší úkoly
- Podřízení mají dost svých úkolů – příležitost pro jejich zlepšení time managementu
- Velká delegace mě odsune na druhou kolej – dobré si nechat, co mám rád a není to na dlouho
- Chci mít plnou kontrolu – přehnaný perfekcionalismus – domluvit si způsob a interval kontroly
- Je třeba se jako manažer rozvíjet a pracovat na sobě
- Vnitřní rozvoj – překonání obav a strachu
- Vnější rozvoj – osvojení znalostí efektivního delegování
