Leadership

Každý pracovník je jiný – nelze generalizovat, další rozdíly jsou spojené s odlišnou kulturou

• Není potřebou pouze aplikovat odlišné přístupy na odlišné lidi, ale odlišné pohledy lidí integrovat v jeden

Základní rozměry diverzity pracovníků – globalizace => tlaky na odstranění diskriminace a rovnost různých národností

• Vnikají individuální a zároveň kulturní rozdíly v organizaci = komplexní problém
• Snahou managementu je soulad osobních i sociálních aspektů pracovníků – každý by měl mít podmínky na seberozvoj bez ohledu na jeho sociální skupinu nebo kulturu (sociální skupiny se také liší)
• Nejčastější zdroje diverzity: 1) kultura 2) pohlaví 3) věk 4) postižení

Národní kultura – pracovníci i manažeři z různých zemí se chovají odlišně (jiné pracovní tempo, očekávání, postoje…)

• Lepší orientaci a práci s kulturami pomáhají řešit Hofstedeho dimenze rozdílů. Určil 5 dimenzí (v IBM)
  1. Power distance – mocenský odstup: odstup a koncentrace moci, Velká = šéf velkou moc, Malá = moc je rozložena mezi mnoho lidí
  2. Individualismus/Kolektivismus: Nízký = každý strůjcem svého štěstí, Vysoký = závislost na druhých, dávají mu podporu (osobní poznámka: typické pro komunistické země jako Kuba)
  3. Muskulinita/Feminita: vymezení genderových rolí, Maskulinní společnost: muž velký šéf, průbojný, živitel, významná kariéra, žena se stará o domácnost, děti a sex, Feministická společnost: rovnost mužů i žen, spolupráce
  4. Uncertainty Avoidance – vyhýbání se nejistotě: postoj k novým a neznámým věcem – lze je vítat jako prostor pro změnu a zlepšení x lze je brát jako nebezpečí kterému je třeba se vyhnout
  5. Long term orientation – dlouhodobé/krátkodobé zaměření: Dlouhodobost = hospodárnost, vytrvalost, šetrnost, Krátkodobost = okamžitý zisk, spokojenost
• Další:

1. 6. Indulgence x Restraint Index (IVR): požitkářství versus zdrženlivost
   7. Trompenaars rozšířil o vztah k pravidlům

• Pozor na předsudky a předpoklady z dimenzí, nemusí platit u každého, jsou i jiné faktory – subkultury, které člověka ovlivňují (rodina, přátelé, škola, víra…)

Gender – velmi často řešení, především pracovní diskriminace žen (ty ale přinášejí specifické dovednosti i přístupy)

• Organizace věnující se problematice žen v organizace jsou úspěšnější (nelze ale jen tak nastolit rovnost)
  • Ve společnosti jsou zažité představy, které ani nemusíme vnímat (žena = rodina, ne šéf muže)
  • Skleněný strop – neviditelné struktury, které ženám brání se dostat na vyšší pozice
  • Mzdová diskriminace roste se vzděláním a pozicí
  • Odstranění diskriminace je dlouhodobý proces, vzdělávací programy pro ženy, nabídka zkráceného úvazku – aby mohla hlídat děti => strategie genderového mainstreamingu
  • Vyvážené vedení pozná potřeby žen (pracovní potřeby) a zohlední je ve všech oblastech organizace

Zdravotní postižení – často ignorovány všechny atributy kromě postižení (zastíní je), to však netvoří celou osobnost

• Pravidla jednání: nehovořit s doprovodem, ale daným člověkem, nabídnout podání ruky, u nevidomého jasně identifikovat sebe i ostatní, nepomáhat dokud s pomocí nesouhlasí, jednat jako se sobě rovným partnerem, trpělivě naslouchat lidem s vadou řeči, u neslyšícího mluvíme pomalu – odezírá ze rtů, uvolněnost

Věk – opět jen dílčí charakteristika, diskriminace mladých a starých

Versatilní přístup k diverzitě – diverzita je špatná (chaos), ale i dobrá (tvořivost a nápady)

• Základní dovednosti: chápat a respektovat různé skupiny – sociální identita x osobní identita, postupovat vůči určitým skupinám nestandardně – pomáhat překonat rozdíly x trvat na dodržení standardů organizace

Sociální a osobní identita

• Uvědomění si zařazení do skupin je nezbytnost, ale zároveň usnadňuje předsudky
  • Stereotyp – zobecnění vlastností a povahy určité skupiny
  • Stereotypní vnímání – přenášení stereotypu na všechny členy skupiny bez ohledu na jejich povahu
    • Přehlížení individuální identity
    • Opakem přehlížení sociální identity pod vlivem výrazné (dobré/špatné) individuální povahy
  • Není možné se zabývat všemi znevýhodněními každého podřízeného, ale je třeba na všechny brát ohled
  • Znevýhodněná minorita může být i většina (ženy, původní obyvatelé vůči kolonizátorům)
  • Lidé si znevýhodnění dnes už uvědomují a bojují proti němu – často vnímáno společností negativně
    • Tokenismus – ten kdo bojuje o svá práva na sebe strhne pozornost většiny a stane se upomínkou a představuje zástupce své skupiny. Má to následující vlivy:
      • Kontrastní vnímání – okolí přehnaně vnímá jen to v čem se token liší, společné se ignoruje
      • Tlak na výkon – způsoben častou kontrolou a nedůvěrou
      • Tlak na asimilaci – tlak na stejné chování, oblékání a projevy jako skupina (když ne – kritika, když ano – zesměšňování)
    • Manažer si musí být vědom sociálního tlaku na minoritní pracovníky
    • Manažer by neměl: ignorovat minoritní příslušnost, podléhat většinovým stereotypům, být příliš přátelský a ochranářský vůči diskriminovanému

Rovné příležitosti – neznamená rovné zacházení, boj proti diskriminace a rovné příležitosti zamýšlí odlišné chování

• Jedná se o vytváření podmínek, které odstraní znevýhodnění (každý má jiné) a tím budou rovné příležitosti
• Musí vést ke schopnosti podávat stejný výkon jako ostatní, jinak budou kolegové naštvaní (nespravedlivé)

Dvojí standardy zacházení – je třeba odstínit znevýhodnění, ale zároveň zachovat stejná pravidla – zvýhodnění tak jen po dobu nezbytnou pro odstranění handicapu. Neplatí například u vozíčkářů – budou mít znevýhodnění vždy.

Dílčí dimenze a osobní rozvoj

• Přístup k času
  • Zaměření na minulost
  • Zaměření na přítomnost
  • Zaměření na budoucnost
• Přístup k přírodě
  • Zaměření na kontrolu (prioritou rozvoj a blaho lidstva, využívání příležitostí)
  • Zaměření na odevzdanost (život je ovládán přírodou, podřízené postavení)
  • Zaměření na harmonii (harmonie s přírodou, péče o ní se nám vrátí)
• Přístup k aktivitě
  • Zaměření na činorodost (výkony, výsledky)
  • Zaměření na bytí (přirozenost, otevřenost, přátelství, spontánnost)
  • Zaměření na rozvoj (rozvoj a učení hlavní, zdrojem možností)
• Přístup k mezilidským vztahům
  • Zaměření na individualitu (každý strůjcem svého štěstí)
  • Zaměření na hierarchie (čím ve společnosti výš, tím víc úcty si zasluhuje)
  • Zaměření na vzájemnost (smyslem či posláním je být užitečný celku)
• Každá dimenze má své klady, jde o to získat si věcný odstup a kritický pohled pomocí osobního rozvoje.
• Rozšiřovat si obzor alternativními perspektivami

Porady lze členit dle: periodicity, formálnosti, cíle a účelu (informační, řešitelská), připravenosti (neplánovaná…), další

Zvládnutí porady – třeba příprava  = prevence chyb, držet se cíle (častá chyba = ztrácení času), flexibilita, …

• Časté chyby: nejasný účel, bez jasné agendy, nevhodně vybraní účastníci (chybí nebo přebývají), bez pravidel, monolog, dominance členů na úkor jiných, nepřipravenost, zbrklé rozhodování, ignorace nebo přehánění problémů, porada není předem časově ohraničena, závěry nejsou formalizovány (úkoly, odpovědnosti, lhůty)

Příprava porady: záleží podle důvodu pořádání (koordinace aktivit, sdílení informací, řešení problému, nečekaný problém) – každá by měla povzbuzovat, pocit participace a dávat zpětnou vazbu

• Příprava často chybí u pravidelných porad = pravidelná ztráta času
• Věnovat čas, aby každý mohl říct co potřebuje

Tvorba agendy – opět dle důvodu, měla by obsahovat: dosažitelný počet bodů s vymezeným časem pro každý, znám důvod proč je bod v agendě a bez bodů, na které zde nejsou členové nebo by se půlka účastněných nudila

Pravidla přípravy:

• Pravidlo poloviny – předat podklady vedoucímu porady do poloviny času mezi intervalem porad
• Pravidlo ¾ – ve ¾ intervalu mezi poradami zaslat podklady účastníkům porady
• Pravidlo šestin – 4/6 aktuálním záležitostem, 1/6 minulým položkám, 1/6 budoucím námětům
• Pravidlo třetin – rozdělení na 1) informace 2) řešení problému 3) diskuze
• Pravidlo pořadí položek – čas k položkám nejdříve narůstá, pak zase klesá (nejnáročnější uprostřed)
• Pravidlo seskupování položek – položky dle jejich podstaty, ne střídání podle jednotlivých manažerů
• Pravidlo manažerského shrnutí – složitější problémy shrnuty na 1 A4 (ne listování 30 stranami při poradě)
• Pravidlo celistvosti programu – diskutovat jen to, co je na programu (pokud se nestane něco mimořádného)
• Pravidlo integrity časového plánu – včas začít i skončit (ani nečekat na opozdilce)
• Optimální čas 45-90 minut, vhodné prostředí, potřebná technika, rozdělení rolí (hlídač času…)

Průběh porady – střídání protichůdných postupů dle situace = různorodé dovednosti

• Vedoucí porady musí umět zvládat úkolové (dosažení cíle porady) i vztahové procesy (podpora diskuze)

Úkolové procesy – řízení ke splnění účelu porady

• Příprava programu a času
• Stanovený rámec (agenda, cíle, účel položek, sumarizace porady, jasné přiřazené úkoly)
• Mít přehled o stadiu řešeného problému
• Mít správně zvolené nástroje k podpoření práce dle typu porady a problému (tvořivost, kritika…)
• Skupinové řešení – analýza a řešení problémů – širší pohled na věc u skupiny lidí, stádia:
  • Analýza situace – zjevné i skryté problémy, co ji ovlivňuje, prioritizace, usnadnění orientace
  • Analýza problému –vlivy na problém, shromáždění informací o problému, konstrukce modelu (graf, myšlenková mapa), který ho znázorní přehledně. Filtrace nedůležitých informací.
  • Analýza řešení – tvorba variant řešení a ověřování správnosti, nejnáročnější na manažerské dovednosti
  • Analýza implementace – plánování a implementace řešení
• Překračuje rámec 1 porady, často se zapomíná na první stádium ze spěchu a naléhavosti – úsilí pak snadno věnováno něčemu jinému než by mělo a času ztratíme mnohem více
• Metody podpory tvořivosti: myšlenkové mapy, brainstorming (6-8 lidí vrhá nápady, bez kritiky! Co nejvíc) => zpětný brainstorming – seskupení, doplnění a úprava nápadů
  • Třeba hravá atmosféra, ne tlak na výkon
  • Následuje až později tvorba kritérií, výběr variant, posuzování
  • Je třeba mít více variant a posuzovat ke vztahu ke kritériím
  • Při posuzování už ne hravost, ale systematičnost – třeba změnit myšlení/přístup

• Problémy: Tlak ke konformitě (nechuť jít proti většině), skupinové myšlení (touha být v souladu s ostatními – ani sám nemyslím), skupinová polarizace (skupina se přiklání k extrémnějším variantám – ať už více optimistickým nebo i pesimistickým)

• Manažer má za úkol tvořit vhodné prostředí – ne nápady, ne vytvářet návrhy a vše další – může ale kriticky napadat varianty
• Může pomoct rozhodovací mřížka (varianty x kritéria) – přehledné
• Pokud nelze rozhodnout dle kritérií
  • konsensus – řešení kterému se nikdo nebrání (jednohlasné), časově náročné
  • hlasování – když je třeba se rozhodnout, diskuze nefunguje, vždy řešení, strana poražených
    • Propracované metody hlasování: každý má více hlasů, každý rozděluje body, vyřazení variant bez podpory před hlasováním, každý seřadí varianty – průměrné pořadí
  • Při vedení porady: – pro zvládnutí třeba interpersonální rovinu i metody skupinové práce a ty vyváženě použít
    • Třeba zvládnutí procesní stránky od přípravy porady až po její ukončení + metody skupinové práce. Pomáhá: sebereflexe, monitorování vedených porad a zpětná vazba – dělat záznamy návrhů a zlepšení
      • Metoda K-S-S = požádání účastníků na konci porady co při poradách K=keep-S=stop-S=start

Interpersonální procesy – povzbuzování diskuse a její usměrňování tématu a emocí, motivace

• Povzbuzování – zajištění věcné komunikace pomocí následujících pravidel:
  • Naslouchat všem členům porady – sumarizace, každý může upozornit na něco důležitého
  • Rovnoměrnost diskuse – vyslechnout spravedlivě obě strany rozporu
  • Stavět na příspěvcích druhých – vyjasňovat si názory a dávat najevo zájem
  • Věnovat pozornost všem – nejen řečníkovi, ale i posluchačům a sledovat atmosféru (nezájem, nuda)
  • Autentický a rozvážný projev – pozitivní reakce, příjemný humor
  • Čestnost a otevřenost – žádné lhaní, slibování nemožného ani maskování neznalosti
  • Při vedení porady: používat otevřené otázky, nevést dlouhé monology, pobízet ke sdělování vlastních zkušeností a vyjadřovali se k poznámkám ostatních, oceňovat snahu

• Usměrňování – potlačení projevů poškozující poradu
  • Nedostatek synergie – likviduje ji dominantní řečník
  • Sociální zahálka – jen se veze – sám nereaguje, zajímá se jen o svoje body -> demotivace ostatních
  • Obětní beránek – při problémech skupina vybere kdo za to může –> zkreslené rozhodování
  • Nevhodné sociální normy – tolerance nedodržování efektivity – to se vžije a opakuje (čtení si)
  • Nutná prevence – vhodné prostředí, usměrnění vedoucím porady (sankce – pokárání, odebrání slova)
  • Při vedení porady: podporovat rozpor v názorech, ale pozor na střet emocí, netolerovat osobní útoky nebo svalování viny na kohokoliv, udržovat rovnoměrné slovo, hlídat téma, usměrnění dle závažnosti

Vedení porady – pro zvládnutí třeba interpersonální rovinu i metody skupinové práce a ty vyváženě použít

Je důležité věnovat úsilí práci na sobě, mít vytrvalost -> odměnou bude větší efektivnost porad a autorita

Týmy – zdrojem tvořivosti a efektivity – synergický efekt, spojnice mezi hranicemi oddělení, flexibilita

• Společný čas – ujasňuje cíle, zlepšuje vztahy, vyhodnocuje pokrok, domluva pravidel komunikace na dálku
• Komunikace na dálku – plnění zadaných úkolů – informování ostatních – výměna informací – upřesnění cílů -příprava na společný čas (setkání) = odeslání agendy a podkladů ostatním

Centralizace x Decentralizace  (Centralizace do moci 1 člověka = tradiční přístup)

• Tým nemusí mít ani pevnou strukturu či vedoucího – společná práce, rozhodování i odpovědnost všech členů
  • O jeho vzniku však rozhoduje konkrétní řídící subjekt – ten má vliv na cíle, složení i odpovědnosti za práci týmu – otázkou kdy moc centralizovat/decentralizovat: (možno například měnit dle výsledků)
    • Určování cílů – měla by nadřízená autorita nebo vedoucí týmu a slaďovat s decentralizovanými postupy (centralizované pokud je riziko odchýlení týmu od cílů)
    • Kontrola – třeba určitá míra, důležitá při neshodách, sebekontrola týmu vhodná pro průběžné cíle včetně vlastních postupů a tempa
    • Hospodaření s poskytnutými zdroji – přidělovány centrálně, další přerozdělení může být decentralizováno pokud nehrozí špatné využívání a nesplnění zadání
    • Vzdělávání a školení – obvykle v rámci centrálně řízených programů, u dlouhodobějších spolupracích může rozhodovat i vedoucí nebo tým dle aktuálních potřeb
    • Složení týmu – nezkušený tým třeba řídit centralizovaně, schopný se řídí už autonomně (sám)

Soudržnost x konflikty – oboje důležité – verzatilní manažer umí tým sjednotit i motivovat k vlastním názorům

• Konflikt je zdrojem nápadů a tvořivosti – nemusí být vždy špatný – manažer ho má usměrnit do konstruktivní roviny, aby měl přínos (nesmí se nechat v emocionální)
• Řešení problému = vhodná jednota; identifikace příčin problému = vhodné rozpory -> více nápadů
  • Střídání fází jednoty a rozporů – manažer toto střídání usměrňuje
• Utváření týmu – složen s odlišných osobností – spojeno opět se střídáním fází – třeba všechny synchronizovat k plnění stejného cíle

Rozvoj týmu – stádia:

• Vnik a rozvoj týmu = FORMING

• • Úvodní stádium – výběr členů a vedoucího, přidělení rolí, definice pravidel, zařazení týmu do organizace, seznamování, informace o smyslu týmu, podpora důvěry (teambuilding aktivity). Rozpory například při neobjektivním výběru členů, jinak moc ne. Ideálně rovnoměrné zastoupení všech Balbinových rolí:
  • Myslitel, vyhledávač zdrojů, kontrolor, realizátor, dotahovač, týmový hráč, formovač, koordinátor, specialista

• Bouření a krize = STORMING

• • Vývojová fáze, kde začínají konflikty a spory. Odlišné názory na řešení i styl práce – vznik podskupin a koalic, zpochybňování, vyjasňování pozic. Konflikty nepotlačovat, ale vysvětlit jejich smysl a naučit je chápat jako zdroj nových řešení. Důležité vzájemné naslouchání a respekt. Důležité chápat pravidla spolupráce v týmech, poznávat členy a odhalovat slepé skvrny.

• Stabilizace a normy = NORMING

• • Při bouření nastává zjištění potřeby vytvoření pravidel koordinace a úpravy chování v konfliktních situacích => stanoví se normy a situace se stabilizuje. Vedoucí pomáhá s jasným definováním pravidel. Je třeba to nepřehánět a nestanovit pravidla na všechno, ale ani to nemít příliš volné.
  • Normy: pomáhat ostatním, pokud potřebují, připouštět vlastní chyby, právo na soukromé záležitosti pokud mají splněno, ochota přesčasu, místo pomlouvání objektivní kritika, nedodržovaní = sankce

• Výkon a produktivita = PERFORMING

• • Po přijetí norem je možné se zaměřit na výkon. Práce je efektivní a vzniká synergie, možná decentralizace, sebeřízení týmu – není třeba moc zasahovat, jen si hlídat aby nenastala opět fáze bouření. Hrozba ztráty nadšení pro věc, první neúspěchy…

• Uzavírání = CLOSING

• • Po splnění smyslu týmu, ale také při nedostatečném plnění úkolů. Může nastat, pokud potřeba cíle už neexistuje. Je třeba spravedlivě členy ohodnotit a aby se použili z chyb. Měl by zůstat pozitivní pocit.

Skupinové rozhodování – kontrast k individuálnímu rozhodování (třeba opět správně vyvažovat)

• Konsensus – kolektivní rozhodnutí podporovaného všemi členy, jednomyslná volba, ve kterou všichni věří. V praxi ho všichni přijmou, ale nemusí v něj věřit – přijde jim v dané situaci OK. Časově náročné.
• Hlas většiny – když není čas aby se shodli všichni nebo se nejedná o nic důležitého. Rozhodne většina přítomných, tvorba strany vítězů a poražených.
• Hlas menšiny – rozhodování o odborném problému, kterému ostatní nerozumí (a nejsou kompetentní)

Individuální rozhodování

• Rozhodnutí experta – každý odborník na něco jiného – tam rozhoduje a ostatní mu věří. Lze využít externistu.
• Autoritativní rozhodnutí vedoucího – vedoucí má právo rozhodovat, nesmí ale moc často
  • Rozhoduje bez konzultace
  • Rozhoduje po konzultaci s některými členy
  • Rozhoduje po společném skupinovém projednání
  • Kritéria a otázky rozhodování:
    • Kvalita řešení (není to příliš náročné, aby mohl jednotlivec dobře rozhodnout)
    • Zájem pracovníků (pokud jim to přijde důležité, radši skupinově)
    • Informovanost (pokud vedoucí nemá informace k rozhodnutí, tak skupinově a opačně)
    • Strukturovanost problému (nestrukturovaný = složitý problém skupinově)
    • Důvěra (individuální rozhodování, pokud máme důvěru a podporu lidí)
    • Soulad cílů organizace a pracovníků (autoritativně pokud je nesoulad)
    • Konflikt mezi členy týmu (autoritativní, pokud málo času – jinak by měli vyřešit sami)

Funkční role

• a) úkolové role (přispívají ke splnění úkolu)
• b) vztahové role (k tvorbě pozitivní atmosféry)

• Třeba zajistit vyrovnanost (jinak moc soutěživá atmosféra nebo malé výkony) – na starosti vedoucí, ale členové by se také měli dokázat orientovat na oboje podle potřeby

Úkolové role

• Zahajování prací (podněcování k novému úkonu), požadování/poskytování informací, objasnění/rozvíjení myšlenek, shrnutí diskuze, ověřování souhlasu, ověřování uskutečnitelnosti, udržování směru
• Deficit: přeceňování vztahů, nedostatek zkušeností s týmovou prací, neschopnost přesvědčit a prezentovat
• Rozvoj: teorie týmové práce a emocionálního chování, seznámení s úkoly týmu a nastudování základních informací u oblastí, kterým nerozumíme (nesouvisí s naším zaměřením), rozvoj komunikačních dovedností, strategický přístup k diskuzím (otevřenost, věcnost, empatie), dělba práce a ochota obětovat se pro tým, rozvoj kritického myšlení

Vztahové role

• Zajištění plynulosti konverzace (zabránění přerušování), povzbuzování (tišších členů), udržování souladu (usmiřování), používání humoru, návrh nových norem
• Deficit: tendence věnovat se obsahu, nedostatek empatie a naslouchání, uspěchanost
• Rozvoj: aktivní naslouchání, empatie, ověření porozumění, mimopracovní kontakt, teambuilding, podpora ostatním a přijmutí pomoci, osvojení psychologických a sociálně-kulturních aspektů života

Styly projevů (při vypjaté situaci): třeba lidi s různými emocemi vyvažovat vedoucím

• 1) kamarád – přátelské emoce, pomáhá, snižuje napětí, vyvolání pocitu že o nic nejde
• 2) útočník – agresivní, naléhá, přikazuje, otevírá přehlížená témata, mobilizace, vyvolání obranné reakce, náročné
• 3) logik – přehlíží/potlačuje emoce, kouká jen na informace, důraz na racionalitu, emocionální frustrace členů

Efektivní projevování emocí – při týmové zátěži => hlubší osobnostní rysy => špatně ovlivnitelné

• Lze doplnit o styly, které nepoužíváme (ty které ano už moc nezměníme).
• Pro efektivní práci s emocemi: přijímat a zpracovávat vlastní emoce, rozumět emocionální i racionální stránce skupinových procesů, chápat souvislosti mezi našimi emocemi a skupinovými procesy, hledat přijatelné vyjadřování našich emocí a získávat zpětnou vazbu

Procesní a systémové chyby mohou vést ke konfliktům mezi lidmi – ty se mohou jevit jako mezilidské problémy

• Odlišné charaktery a povahy lidí mohou způsobovat konflikty, ale není to moc obvyklé

Konflikt – neshoda mezi 2 a více stranami – jejich zájmy nebo chování jsou alespoň částečně neslučitelné

• Často jsou příčinou sdílené zdroje, protichůdné cíle nebo rozdílné interpretace
• Běžná součást manažerského života (řešení konfliktů) => potřebná dovednost si s nimi umět poradit
• Jsou spojené s negativními emocionálními stavy
• Cílem není je eliminovat, ale naučit se s nimi pracovat, aby nepoškozovali organizaci a prostředí (atmosféru)
  • Některé konflikty mohou být přínosem – vyjasňují situaci, názory, zlepší řešení, impulz ke změně
• Neexistence konfliktů snižuje výkonnost firmy
• Mohou působit i negativně na výkonost – pokles důvěry, snížení ochoty spolupráce, vyčerpání energie na konfliktu místo na práci, snížení motivace, horší atmosféra, rivalitní skupiny lidí
• Přínosné = funkční, negativní = dysfunkční (přínos x negativum lze hodnotit až následně)
• Další dělení (lze hned)
  • Interpersonální aspekty (z komunikace a interakce mezi lidmi, například při osobnostních rozdílech, špatně pochopeném úkolu, odlišná očekávání, nevyjasněné cíle a odpovědnost, tlaky v organizaci )
  • Věcné aspekty (konflikty mezi názory, zájmy, požadavky spojených s věcnými stránkami – např. úkoly)
  • Interpersonální zhoršuje vztahy a téměř vždy dysfunkční x věcné mohou vztahy zlepšovat a do určité míry bývají dokonce funkční => třeba je umět rozeznat a najít příčinu (často komunikace, zdroje, cíle)

Řešení konfliktů

• Prostředí nemusí vést ke konfliktu, ale může zvyšovat jeho pravděpodobnost
• Když si jednotlivé strany uvědomují rozdíly a rozpory mezi sebou, negativní emoce = latentní konflikt
• Pokud je rozpor snadno rozpoznatelný i vnějšími nezainteresovanými lidmi = zjevný konflikt
  • Manažer ho už musí analyzovat, pozorovat nebo do něj i vstoupit – manažer ho neřeší, ale pomáhá stranám nalézt přijatelné řešení, základní pravidla:
    • 1) Maximální zjištění informací 2) Zaměření na fakta 3) Alternativy řešení 4) Důraz na společné řešení 5) Uvolněná atmosféra 6) Vyváženost diskuze 7) Řešení, ne konsenzus
  • Udržet ve věcné rovině – ne osobní, předejít agresi a dávat pozor na emoce, zmírnění emocí:
    • 1) Jednat s respektem a bez zraňujících frází 2) Naslouchat a porozumět pocitům druhé strany 3) Stručná a jasná formulace 4)
  • Ukončení konfliktu rozhoduje, zda nevznikne znovu v budoucnu

• Praktická je znalost stylů řešení konfliktů – Kenneth Thomas – 5 stylů řešení konfliktů
  • 2 dimenze: míra prosazení vlastních zájmů x míra prosazení zájmů druhé strany
    • Únikový styl ŽELVA
      • Nízká míra svých i druhých zájmů, vyhýbání se konfliktům, neutralita, vyřeší se snad sám – často se konflikt nevyřeší – dlouhodobě špatná atmosféra
      • Negativa častého použití: ztráta věrohodnosti, ztráta důvěry a sebeúcty, snížení inovativnosti, věci nejsou vyřešeny, ale ignorovány, ztráta rozhodování na problémech
      • Vhodnost: triviální situace, není třeba rozhodnutí, nedostatek vlastních kompetencí
      • Nevhodnost: nutnost rozhodnutí, jsem za řešení odpovědný, důležitá záležitost, spěchá to
      • Rozvoj: rozhodování kdy je třeba a možné vstoupit do řešení (kompetence, emoce)

• • • Soupeřivý styl ŽRALOK
      • Maximalizace svých zájmů bez ohledu nebo na úkor druhých, převaha v konfliktu, zastrašování, WIN-LOSE, jedna strana se cítí jako poražená
      • Negativa častého použití: zhoršení vztahů a komunikace, obava ostatních vyjádřit nesouhlas – ztráta odlišných názorů, demotivace ostatních, náročné na energii a udržení názoru
      • Vhodnost: třeba rychlé rozhodnutí, nepopulární rozhodnutí, jsme si pravdou jisti a důležité
      • Nevhodnost: složitá záležitost – třeba analýza a spolupráce, obě strany stejný status a moc
      • Rozvoj: trénování jasného vyjadřování, obhajování stanovisek, dávání prostoru k vyjádření

• • • Přizpůsobivý styl PLYŠOVÝ MEDVÍDEK
      • upřednostňování druhé strany a jejich zájmů, chceme si udělat partnery nebo je nepoštvat proti sobě – mohou nás využívat
      • Negativa častého použití: menší vliv a respekt, snížení disciplíny, osobní frustrace, nespokojenost, bez sebeúcty, nevyužívání nejlepších možných řešení
      • Vhodnost: pokud jsme se spletli, není pro nás výsledek důležitý, je třeba zlepšit atmosféru
      • Nevhodnost: neetické nebo mylné chování druhých, pouze dočasné řešení, významné řešení
      • Rozvoj: dokázat ustoupit alespoň v maličkosti, vcítit se do druhého, připustit chybu

• • • Kompromisní styl LIŠKA
      • částečné a rychlé uspokojení všech – nechce ztrácet čas konflikty, ústupky
      • Negativa častého použití: krátkodobé, ztráta dlouhodobých cílů, hodnot, zásad, cynické klima
      • Vhodnost: cíle nestojí za zhoršení atmosféry, komplikované, časový tlak, nelze spolupráce
      • Nevhodnost: 1 strana mocnější, potřeba dlouhodobé řešení, složitý problém, rozdílné hodnoty
      • Rozvoj: předem zjistit, co je významné pro druhého a nevýznamné pro mě, ústupky za něco

• • • Kooperativní styl SOVA
      • plné uspokojení všech stran, WIN-WIN, posílení vztahů, řešení společnými silami, náročnost na dovednosti a čas, lze použít jen někdy
      • Negativa častého použití: časově náročné i na drobnosti, spolupráce i neinformovaných lidí, nenaplnění pokud neexistuje vzájemná důvěra – to je však často
      • Vhodnost: zájmy důležitější než kompromis, dlouhodobá perspektiva, negativní emoce
      • Nevhodnost: málo času, chybějící zájem/kompetence, jednoduchý problém, různé hodnoty
      • Rozvoj: naslouchání, přesvědčivost, empatie, vytrvalost, flexibilita => náročný styl, vnímat konflikt jako příležitost, analýza zdroje konfliktu, tvorba alternativ, hledání oboustranně vhodného řešení

• Opět každý styl se může hodit jindy dle situace

• Strategická volba, kde záleží na:
  • 1) důležitosti = spolupráce
  • 2) vzájemných vztazích = přizpůsobivý styl
  • 3) času k vyřešení = soupeřivý styl

Vhodným řešením je použití principů versatility – zvolit styl přiměřený situaci, ne svůj osobně preferovaný

Ke všem podřízeným často nelze přistupovat pomocí stejných stylů vedení, je třeba přizpůsobení situaci

Rozvoj podřízených pracovníků – důležité na všech úrovních řízení, usnadňuje práci manažerovi (schopnější lidé)

• Třeba rozpoznat, jak přistupovat (jaký styl) a jak rozvíjet (mělo by odpovídat úkolům pracovníka)
• Úroveň rozvoje – kombinace kompetence a pracovní ochoty (kompetence = souhrn individuálních předpokladů pro úspěšné vykonání úkolu – znalost, schopnost a dovednost; pracovní ochota = motivace, sebedůvěra, sebejistota, zájem) – kombinace tvoří 4 rozvojové úrovně pracovníků:
  • D1 – nadšený začátečník (nízká kompetence, vysoké odhodlání) = S1 níže
  • D2 – Rozčarovaný začátečník (kompetentní, ale nižší odhodlání) = S2 níže
  • D3 – Schopný rezervovaný pracovník (vyšší kompetence, ale proměnlivé odhodlání) = S3 níže
  • D4 – Samostatný a výkonný pracovník (vysoká kompetence i ochota) = S4 níže

• Efektivní vedení je vhodnou kombinací direktivního a podporujícího stylu – Model situačního vedení I

• Žádný styl není univerzální ani nejlepší – záleží na úrovni rozvoje pracovníka vzhledem k úkolu, D=S

Zpětná vazba – informace o chování člověka a jeho důsledcích, základní manažerská dovednost

• Měla by směřovat k rozvoji kompetencí, změnám chování a zlepšení vztahů (pokud ji dává manažer)
  • Zvyšuje tak výkonnost a kompetence podřízených
  • Pomáhá stanovit cíle nebo informuje o stavu jejich naplnění, zvyšuje výkonost (může totiž poukázat na slabé výsledky), motivace prostřednictvím ukázky zájmu, umožňuje ocenit výsledky a informuje o podmíněných odměnách, identifikuje oblasti možného rozvoje. Nedávat před kolegy.

• Vyváženost zpětné vazby a principy versatility:
  • Spíše popis než hodnocení (mrzelo mě, že jsi přišel pozdě x je nespolehlivý => obranná reakce)
  • Být konkrétní spíše než obecný – popsat situaci – aby věděl na čem má zapracovat a co změnit
  • Negativní zpětné vazby především u věcí, kde se lze zlepšit (kde nelze nemá smysl)
  • Snaha zpětné vazby co nejdříve po situaci a bez emocí (dříve zlepšení + pak na situaci zapomene)
  • Pravidlo 2+2: 2 pozitiva a 2 návrhy na zlepšení bez slovní vaty (ne vždy – hrozba neupřímnosti)
  • Návrh cesty ke zlepšení, ne přesné určení (zájem o jeho vlastní návrhy povzbudí)
  • Nižší úroveň = častější zpětná vazba, obecně nedávat ani málo ani moc = vyváženě
    • Málo – nelibost dávat kritiku – je dobré si vyjádřit jaké následky bude mít pokračující chování bez zpětné vazby. Nesmí se zapomínat na pozitiva = motivace.

Delegace – svěření úkolu přímému podřízenému včetně potřebné odpovědnosti a pravomoci, oboustranně výhodné

• Zvyšuje rozvíjí kompetence a zvyšuje participaci pracovníků, prostředek učení, pocit autonomie => motivace
• Nezbavuje manažera odpovědnosti za plnění úkolu, ale sníží mu počet práce = čas na důležitější věci (strategie)
• Řízení času a zvládání stresu, znak důvěry, sdílí specifické znalosti členů skupiny => lepší výkony
• Důvěra zvýší motivaci, ale i vztahy. Zaměstnanci se necítí býti odstrčeni.
• Nedostatek: nedůvěra k ostatním nebo sobě, špatné zkušenosti, neovládání zásad delegování
• Rizika: špatně odvedená práce, nutnost kontrol trvá déle než samotná činnost pro manažera,
• Efektivní delegování:
  • Objasnit úkol a žádoucí výsledek – také smysl a význam úkolu, zadat termín a lepší větší volnost
  • Vymezit pravomoci a sdělit očekávanou iniciativu – ujištění správného pochopení
  • Rovnováha mezi mírou delegování, odpovědností a pravomocí
  • Informovat o delegování i ostatní
  • Stanovit způsob průběžné cíle a kontroly a zároveň zajišťovat podporu
  • Zamezení zpětnému delegování – zamezení možnosti vrátit úkol zpět manažerovi nebo jeho část
  • Různé úkoly různým podřízeným dle jejich zralosti a rozvojovým potřebám (nové úkoly rozvíjí více)

Versatilita při delegování

• Jedná o přizpůsobení situaci a kontextu, je třeba vědět komu a co delegovat, delegovat v přiměřené míře.
• Vyvarovat se přehnanému delegování
  • Při přehnaném delegování nemůže všem poskytnout dostatečnou podporu a informace
  • Hrozí ztráta neformální autority (neumí to, nepodílí se na práci a jen bere peníze…)
  • Jak na to: delegovat úkoly co rozvíjejí, dávat vysvětlení a souvislosti, zeptat se jaké informace a pomoc bude potřebovat, nedelegovat nejasné úkoly, dávat více času než by to zabralo nám – domluvení se na časové lhůtě, nepřehánět to a volit správným osobám (kompetentní, je pro úkol vhodný, nedeleguju mu vše protože je nejschopnější, není aktuálně vytížený něčím jiným – deleguji pro rovnoměrnou vytíženost a všem).
• Vyvarovat se nedostatečnému delegování
  • První linie ideální cca 30 %, střední úroveň 50 % a nejvyšší úroveň cca 90 % (závisí na firmě, schopnostech podřízených a dalších faktorech)
  • Způsobenou malou důvěrou a dalšími vnitřními překážkami – třeba trénovat, obvyklé výmluvy:
    • Sám to udělám rychleji – z dlouhodobého hlediska blbost – pak se to naučí a celkově rychlejší
    • Podřízení na to nemají dostatečné znalosti – jedním z cílů delegování je rozvíjení znalostí lidí
    • Není mi to příjemné – začít u úkolů, které zvládnou dobře, delegovat příjemné i nepříjemné rovnoměrně, dlouhodobé strategické úkoly ne, krátkodobé strategické ano, zeptat se jich jak jim může pomoci, aby si chtěli vzít těžší úkoly
    • Podřízení mají dost svých úkolů – příležitost pro jejich zlepšení time managementu
    • Velká delegace mě odsune na druhou kolej – dobré si nechat, co mám rád a není to na dlouho
    • Chci mít plnou kontrolu – přehnaný perfekcionalismus – domluvit si způsob a interval kontroly
  • Je třeba se jako manažer rozvíjet a pracovat na sobě
    • Vnitřní rozvoj – překonání obav a strachu
    • Vnější rozvoj – osvojení znalostí efektivního delegování

Nevhodné: častý mocenský nátlak- zvolit správný postup dle situace – měkčí přesvědčovací postupy…

• Jde o umění rovnováhy měkkých a tvrdých postupů – jejich kombinace (kooperace x sebeprosazování)

Moc, vliv a přesvědčivost – asociace nátlaku a špatným rozhodováním z mocenské pozice – nezbytné však k efektivnímu managementu (každý lídr i manažer moc potřebují).

• Moc = schopnost ovlivňovat chování a myšlení druhých -> snaha navodit chování, které manažer potřebuje
  • Reakce na pokus o ovlivnění návrhem: 1) přijmutí za svůj 2) přijmutí bez ztotožnění 3) odmítnutí
• Zneužití moci (vlastní zájmy, politikaření, zneužití důvěry, atd.) nebo špatné použití způsobuje neefektivnost
• Na moc se dnes už nedá spoléhat: 1) mladí ztrácí respekt 2) organizační změny (více týmové práce, sdílení) 3) kulturní různorodost 4) manažeři dnes musí dokázat ovlivnit i kolegy, klienty nebo nadřízené
• Různá míra použití síly a nátlaku (tvrdý a měkký postup)
  • Neuspěchat a zvážit časový odstup, postupně zvyšovat tlak – jinak to vyvolá odpor a poškodí vztahy, bez navyšování tlaku naopak ignorují požadavek manažera
  • úroveň: slušný požadavek, 2. úroveň: důrazný požadavek, 3. úroveň: informace o sankci při nesplnění požadavku, 4. úroveň: uplatnění sankcí

Zvyšování důvěryhodnosti a kreditu – zvýší autoritu

• Demonstrování odborné kompetence (znalosti, tituly)
• Čestnost (důvěra) a nestrannost
• Znázornění podobnosti s posluchači (sdílení postojů, názorů)
• Přitažlivost (vzhled, uznání, zajímavost, milost)
• Nadšení a upřímnost

4 modely organizace sdělení (každá situace si žádá jiný)

• Žádný není univerzální, pokud jeden nevyjde, lze použít jiný, lze kombinovat s různou mírou tlaku (začínáme na malé úrovni – přitvrdíme pokud nás ignorují)

1. Problém-řešení: nejčastější model, přesvědčíme o problému a navrhneme řešení, ideální pokud ostatní sami od sebe potřebu změny nijak nepociťují (pokud pociťují, popis problému je zbytečná ztráta času)
2. Komparativní výhody: srovnávání různých alternativ k přesvědčení že náš návrh je nejlepší (ideální, pokud posluchači uvažují i o jiných možnostech, než je ta naše) – zdůraznění předností naší varianty proti ostatním je často efektivnější než ignorování ostatních variant. S konkrétním návrhem můžeme počkat nakonec až si je získáme.
3. Vyhovění kritériím: Pokud posluchači vědí, co chtějí. Nesrovnáváme s jinými variantami, ale dokazujeme, že naše varianta vyhovuje všem kritériím a potřebám (typické pro veřejné soutěže). Pokud jde o nepopulární a odmítavé řešení, je třeba nejprve vysvětlit problém a důvody.
4. Motivační sekvence: kroky s cílem zvýšit zájem posluchačů: 1) upoutání pozornosti 2) zdůraznění potřeby 3) uspokojení z řešení (důkazy, že nám řešení pomůže potřebu vyřešit) 4) vizualizace řešení 5) výzva k akci. Vhodné při snadné vizualizaci, u myšlenek a vizí. Rychlé zapojení posluchačů do projektu.

Styly ovlivňování – různé techniky, které je třeba kombinovat s přiměřeným tlakem a silou (rovnováha)

• Tlak x Tah (Tlak: ovlivňování z pozice síly a sankcí, Tah: nenásilné získávání lidí na svoji stranu, důvěra)
  • Argumentace x společná vize, odměna a trest x participace a vzájemná důvěra
• Věcná argumentace – intelektuální nátlak, přesvědčování pomocí argumentů, důkazů a logického myšlení
  • Bez emocí, racionální a objektivní. Často přehledná a strukturovaná prezentace se sebevědomými a pohotovými reakcemi. Ignorování všeho emotivního, reagují jen na faktické argumenty, kde hledají slabiny k podpoře svých argumentů nebo pozice. Je vhodné tam, kde lze použít logika – ať už se jedná o samotné řešení, tak ale i posluchače.
  • Deficit: přeceňování emocí, obava z nudného dojmu a nezajímavosti
  • Rozvoj: při prezentaci argumentovat pomocí faktů a logiky, analýza situace před prezentací a stanovení cílů, zjištění informačních potřeb posluchačů – jaká fakta je přesvědčí nebo je neznají, kritická analýza přednesu, doplňování pracovních poznatků a znalostí
• Společná vize – tlačí na emoce spojené s vírou na společná úspěch společné vize
  • Lidé s chartismem a vizemi, umějí vyvolat představu a vzbudit přesvědčení. Obvykle používají jen fakta, která se jim hodí, živé prezentace s příklady a metaforami. Inklinují k manipulaci, u racionálních posluchačů tak mohou vyvolat odpor. Vhodné pro vetší počet posluchačů – davy nebo pro představení implementačních změn. Společná vize může naopak rozdělit na racionální a neracionální.
  • Deficit: přeceňování faktů, těžko uchopují cíle a jsou pro ně nedůvěryhodné. Ostatní přesvědčují racionálně seriózními důkazy a fakty, přehnaný důraz na objektivitu a realismus. Nechtějí být snílci.
  • Rozvoj: pochopení emocionálních a hodnotových aspektů myšlení a jednání, chápání snů a touhy se účastnit společné vize. Obhajování změny, práce s emocemi a jazykovými výrazy, rozvoj fantazie, znázorňování a vyjadřování reality různými způsoby
• Odměna a trest – požadavky prostřednictvím odměn a sankcí (udělají to = odměna, neudělají = trest)
  • Odměny jasně definovány, tresty spíše naznačeny. Řečník ví, co je nejlepší = bez diskuze a vyhrožuje nepříjemnostmi. Mají rádi moc, jednoznační a přímočaří. Ideální, pokud je třeba rychlé a rozhodné řešení nebo při zamezení nežádoucího jednání. Časté používání vede k odporu a demotivaci.
  • Deficit: obava z nepříjemných situací a ztráty oblíbenosti a dojmu necitelnost/arogantnosti
  • Rozvoj: zvýšení sebedůvěry, sebeovládání, chování v nepříjemných situacích, poznání motivační síly odměn a trestů, oprávněné nároky (jaké mám k ostatním), pochopení lidských obav a přání, cvičení projevů zamezení nežádoucího stavu nebo chování (například modelová situace krádeží)
• Participace a důvěra – snaha získat na svoji stranu a zapojit do našeho problému
  • Cílem je nadšení pro věc a ztotožnění s řešením. Jedná se trpělivé manažery s dobrými posluchačskými vlastnostmi. Využívají expresi i recepci, jsou otevření, povzbuzují k vyjadřování, kontrolují pochopení. Přiznají obavy, chyby, nejistotu = upřímní = ale také mohou působit neschopně a slabě. Důležitá sebedůvěra v kompetence a schopnosti. Ideální pokud je třeba si získat k realizaci ostatní. Zvyšuje motivaci a tvůrčí schopnosti, přehnané používání však může vést k plýtvání časem, zneužitím důvěry, rozpadem…
  • Deficit: předsudky a pesimistický pohled na ostatní, arogance, velké myšlenky o vlastní moci, malá sebedůvěra, neschopnost přijmout kritiku, libování v tvrdosti, uspěchanost, špatný time management
  • Rozvoj: poznávání, důvěra, aktivní naslouchání, pozitivní vztahy/atmosféra, tolerance, výměna názorů

• Obecná pravidla pro zachování vlivu: udržení pověsti experta, dostatečná a vyrovnaná pozornost důležitým vztahům, vytvoření sítě vlivných kontaktů (networking), opatrné používání ovlivňováních přístupů a snah