Předmět: Strategická analýza/Neziskové organizace

Zaslal(a): Jakub Stingl [web]

Pro analýzu makrookolí neziskové organizace je v této práci stěžejním PEST analýza ve své základní formě. Faktory vyčleňované v rozšířených verzích nejsou pro zvolenou společnost významné a nemělo by tedy smysl je vyčleňovat samostatně. Přehled zkoumaných oblastí, ve kterých budou hledány faktory ovlivňující organizaci, je znázorněn v tabulce. Jedná se o vlastní zpracování na základě informací v teoretické části.

Přehled nejvýznamnějších vlivů makrookolí

Na závěr této kapitoly jsou uvedeny nejvýznamnější faktory, které jsou uspořádány dle předpokládané míry dopadu na organizaci a zároveň pravděpodobnosti jejich vlivu.

Legislativní a politické faktory

Aktuální politická scéna

Politika v celonárodním rozměru

V současné době je celonárodní politická scéna velmi nejistá. V době tvorby této práce se odehrávají povolební vyjednávání, která končí spíše neúspěšně. Ačkoliv v parlamentních volbách získalo hnutí ANO 2011 značně více voličských hlasů, přesto má strana v čele s Andrejem Babišem problémy sestavit vládu, která by získala důvěru ostatních stran (Česká televize). Aktuálně se mluví se o různých možných scénářích od předčasných voleb až po menšinovou vládu (Aktualne.cz).

Dalším bodem snižujícím možnosti odhadu politického vývoje v zemi je i skutečnost, že do parlamentu se podařilo dostat devíti politickým stranám, což je neobvykle vysoký počet a prosadit stranický program tak může být náročnější.

Největší vyjednávací silu bude mít jednoznačně hnutí ANO 2011, které si ve svém volebním programu dalo za cíl následující body týkající se problematiky této práce (ANO 2011):

• Politika zaměstnanosti dá šanci tělesně postiženým
• Snížení DPH týkající se terénních služeb pro postižené osoby
• Snaha o co největší zapojení osob se zdravotním postižením do běžného života
• Neziskovými organizacemi jako takovými se program zabývá pouze v oblasti umění

Politika v rámci HMP a Prahy 14

Městská část Praha 14 a jsou stakeholdery Pestré společnosti už jen díky poskytovaným dotací. Magistrát hlavního města Prahy, který z krajského rozpočtu minulý rok daroval 17 808 Kč. Městská část Praha 14 přispěla 25 000 Kč (Pestrá společnost, o.p.s., 2016).

Hlavní město Praha se zajímá o problematiku tělesně postižených občanů, například aktuálně podpořilo projekty k posílení infrastruktury pro sociální podnikání či podporu sociálního začleňování (Holasová). Také jsou k dispozici granty na sociální služby či dotace firmám zaměstnávající tělesně postižené (Magistrát hl. m. Prahy). Druhé možnosti Pestrá společnost každoročně využívala v rámci projektu BezbaTour a dařilo se jí v minulosti získávat téměř 2 miliony korun ročně (Pestrá společnost, o.p.s., 2015).

S městskou částí Prahy 14 je spolupráce na mnohem užší úrovni, přestože od ní za poslední roky obdrželi nesrovnatelně menší finanční prostředky ve srovnání s HMP. Praha 14 významně mediálně podporuje neziskové organizace ve své městské části. Na jejich webových stránkách je možné si přečíst o prospěšných organizacích v okolí, zveřejňuje jejich události v kalendáři akcí i časopise Čtrnáctka či poskytuje prostory k neziskovým akcím jako je Pestrobazar. Také pomáhá vyzývat občany k přispění do tohoto bazaru, je možné na webu prohlížet fotografie z akcí různých organizací, vyhledat neziskovou organizaci podle svých aktuálních potřeb jako klient či najít dokonce vhodnou společnost jako dobrovolník (MČ Praha 14).

Legislativa spojena s organizací

Pestrá společnost, o.p.s. je jako každá jiná organizace ovlivňována celou řadou legislativních úprav a jako nezisková organizace je z části závislá na politickém rozhodování státu či jiných samosprávních celků. Jak bylo uvedeno v předchozí kapitole, z veřejných zdrojů je získávána pouze třetina financí, což nevytváří plnou závislost, jak tomu je u jiných neziskových organizací. Přestože v organizaci nemají nikoho, kdo by byl přímo zaměřený na politiku či legislativu, daří se jim poměrně dobře sledovat aktuální vývoj těchto faktorů včetně aktuálních dotačních programů, jak ve veřejné sféře, tak i soukromé. Problémem není ani orientace v dotačních programech Evropské unie. Velmi dobrou orientaci prokazuje například aktuální fundraiserka či ředitel společnosti Bc. Michal Prager, MBA, který využívá možností stipendií a věnuje čas ke svému vzdělávání za účelem zdokonalování vedení společnosti (CEMI). Zákonné požadavky jsou tak řádně plněny a je využíváno výhod znalostí politických a ekonomických faktorů.

Organizace se musí řídit značným počtem předpisů, nicméně v České republice probíhá změna legislativy velmi umírněně, je tak možné sledovat aktuální situaci poměrně snadno.

Základní předpisy

V základních předpisech musí Pestrá společnosti dodržovat:

• Občanský zákoník (89/2012 Sb.)
• Zákon o zaměstnanosti
• Zákoník práce (262/2006 Sb.)
• Zákon o veřejných rejstřících právnických a fyzických osob (304/2013 Sb.)
• Zákon o obchodních korporacích (90/2012 Sb.)
• Zákon o obecně prospěšných společnostech (248/1995 Sb.)

Dále je třeba se řídit především následujícími účetními a daňovými předpisy:

• Zákon o účetnictví (č. 563/1991 Sb.)
• Zákon o daních z příjmů v aktuálním znění (586/1992 Sb.
• Zákon o rozpočtových pravidlech (č. 218/2000 Sb.)
• Zákon o dani z přidané hodnoty (235/2004 Sb.)
• Zákon o evidenci tržeb (112/2016 Sb.)

Další zákony spojené s činností organizace

• Zákon o veřejných sbírkách (č. 117/2001 Sb.)
• Zákon o dobrovolnické službě (č. 198/2002 Sb.)
• Zákon o sociálních službách (č. 108/2006 Sb.)
• Zákon o zaměstnanosti (435/2004 Sb.)

Občanský zákoník

Historie a změny občanského zákoníku jsou uvedeny v teoretické části této práce. Pro Pestrou společnost, o.p.s. je důležitá především oblast definující nové právní formy. Dle výkladu zákoníku se dříve založená obecně prospěšná společnost nemusí transformovat na novou právní formu a je možné tedy ponechat stávající. Tím nevzniknou dodatečné náklady spojenou s transformací, ani jiné se změnou jména. Například samotný pojem ústav může často vzbuzovat u dárců nepříznivé asociace, což není u snahy získat příspěvek nijak žádoucí.

Další změnou nového občanského zákoníku je pojem „veřejná prospěšnost“. Jedná se o status právnické osoby, jejímž posláním je veřejně prospěšná činnost a je nezávislý na právní formě organizace. Tento status se však nepovedlo u organizace dohledat v žádné dokumentaci ani v příslušných rejstřících právnických osob. Důvodem bude pravděpodobně fakt, že občanský zákoník nijak neupravuje výhody spojené s tímto statutem a legislativa s ním spojená je stále v procesu úprav. V České republice je tato problematika z právního pohledu stále řešena především na základě právních forem organizací (AVPO ČR).

Zákon o zaměstnanosti

Tento zákon byl čerstvě novelizován v roce 2017, přičemž změna se dotkla organizace pozitivně. Pestrá společnost zaměstnává výraznou část osob se zdravotním postižením a od zmiňovaného roku se zvýšil příspěvek na zvýšené náklady spojené s měsíčními mzdami zaměstnance s tělesným postižením. Nyní je tak možné získat až 9500 Kč (435/2004 Sb., 2004).

Zákon o veřejných rejstřících právnických a fyzických osob

Smyslem této úpravy je především určit podmínky pro zápis a výmazu v rejstříku. Pestrá společnost, o.p.s. byla zapsána 27. února 2009 se 2 zakladateli[1].

Národní strategie a plány týkající se tělesně postižených osob

U legislativních faktorů se jednalo především o aktuální stav světa, je ale důležité se zabývat i plány do budoucna. U zákonů je problematický fakt, že nemusí být vždy schváleny, přesto je však důležité sledovat politické snahy a cíle. V celostátní úrovni je možné sledovat například strategické plány a priority Ministerstva práce a sociálních věcí, dále MPSV. Ministerstvo zpracovává celou řadu strategických plánů, kterých chce v budoucnu dosáhnout. V koncepci MPSV pro období 2015–2017, s výhledem do roku 2020 se organizace týká především následující problematika (MPSV):

• Pracovní právo a zaměstnanost
• Bezpečnost a ochrana zdraví při práci
• Sociální politika a posilování sociální soudržnosti

Zpracovaný dokument se bohužel drží spíše více v obecné než konkrétní rovině. Nicméně i přesto je zde patrná snaha do budoucna více začlenit sociálně vyloučené osoby, zvýšit minimální mzdu na 40 % průměrné mzdy, zvýšit kvalitu kontrol dodržování pracovněprávních předpisů, zlepšovat znalosti souvisejících s BOZP formou propagace a další osvěty. Také je jedním z cílů zvýšit povědomí o právech zdravotně postižených osob. U osob se zdravotním postižením má být také zvyšováno úsilí týkající se dostupnosti zaměstnání a setrvání v něm, celoživotního vzdělávání, sociální ochrany a zabezpečení, a také přístupu ke službám a informacím. Jedná se o rámcový dokument, jehož obsah je podrobněji členěn na následující plány týkající se tématu této práce:

• Národní strategie rozvoje sociálních služeb na období 2016–2025
• Národní plán podpory rovných příležitostí pro osoby se zdravotním postižením na období 2015–20
• Strategie sociálního začleňování 2014–2020

Národní strategie rozvoje sociálních služeb

Jedná se o rozsáhlý dokument, který na svých 233 stranách vymezuje směry rozvoje sociálních služeb na období 2016–2025. Je zpracován v souladu s metodikou přípravy veřejných strategií a do jeho přípravy se zapojila celá řada odborných pracovníků[2]. Povinnost jeho tvorby ukládá MPSV zákon č. 108/2006 Sb., o sociálních službách. Dokument uvádí k problematice faktorů této strategické analýzy například následující (Pospíšil & kolektiv, 2016):

• Nedostatečná podpora domácího prostředí, především v malých městech a obcích. Tento problém ve spojitosti s koncentrací pobytových služeb ve velkých městech vytváří další snižování kvality života znevýhodněných lidí. Musí tak být často ubytováni ve vzdálených či nevhodných zařízeních. Snižuje se tak významně jejich seberealizace i kontakt s rodinou. Přestože by těmto lidem mohl snadno pomoci zvýšený počet vycvičených asistenčních psů, v budoucnu se pravděpodobně tato situace nezlepší. Aktuální vynakládané prostředky na transformaci jsou pouze z fondů Evropské unie. Stát bude v budoucnu pouze poskytovat speciální dávky a je na každém, jaký druh péče si zvolí. Otázkou pouze je, jakou péči si mohou takto znevýhodnění lidé dovolit, jelikož výše příspěvku na péči se pohybují momentálně od 880 Kč do 13 200 Kč dle stupně závislosti (MPSV). Dále je možné čerpat další dávky pro tělesně postižené (příspěvek na zvláštní pomůcku, příspěvek na mobilitu a další).

• Deinstitucionalizace a transformace v oblasti sociálních služeb – jedná se především o domovy pro osoby se zdravotním postižením. Tyto osoby nemají často možnost žít nezávislým způsobem a jejich život není srovnatelný s jejich vrstevníky v oblasti práv ani hodnot života. V plánu je zvyšování kapacit těchto domovů, nicméně problémem je nepříznivá přetrvávající sociální situace. Zaměření je proto věnováno pobytovým službám se sdíleným zázemím.

• Šedá zóna v poskytování služeb vzniká díky obtížnosti získat dotace na nově zřízené služby, špatné informovanosti o povinnosti registrace a nedostatečné spolupráce státních orgánů. Systém registrací je nepřehledný s nejasnou a nejednotnou metodikou. Nejsou také stanoveny konkrétní požadavky na minimální technické podmínky a personální zajištění. Díky tomu je obtížné až nemožné stanovit hranici mezi veřejnou službou a soukromým zájmem. To vše vede k odlišným kvalitám nabízených služeb, poskytování bez potřebné kvalifikace či provoz služeb bez dodržování lidských práv. Toto má zlepšit novela zákona o sociálních službách č. 108/2006 Sb. platná od 1. 1. 2018. Její přínos je ve značném navýšení příspěvku na péči z 13 200 Kč na 19 200 Kč, což by mělo umožnit podstatně více lidem zůstat v domácím prostředí. Tito lidé tak k usnadnění svého života pravděpodobně zvýší zájem o asistenční psy, kteří nahradí péči ošetřovatelek ve specializovaných zařízeních.

Národní plán podpory rovných příležitostí pro osoby se zdravotním postižením

Tento národní plán byl zpracován na základě usnesení vlády, a to na období 2015–2020. V dané problematice uvádí snahu do budoucna například u těchto činností (VVPZPO):

• Přispívat na bydlení přizpůsobené potřebám znevýhodněných lidí
• Podporovat takzvané EAS[3] (služby umožňující integraci do společnosti)
• Vytvářet podmínky, aby osoby se zdravotním postižením mohly žít samostatně ve svém přirozeném domácím prostředí
• Zajistit přístup a dostupnost kompenzačních pomůcek, zdravotnických prostředků a k různým formám asistence
• Zvýšit bezpečnost znevýhodněných lidí při pohybu na komunikacích
• Podporovat osvětovou činnost v oblasti prevence zdravotního postižení
• Podporovat zaměstnanost osob se zdravotním postižením
• Zaměstnávat osoby se zdravotním postižením ve veřejném sektoru
• Podporovat prostředí, v němž se mohou osoby se zdravotním postižením bez znevýhodnění podílet na veřejném životě

Jak je patrné, opět celá řada cílů lze řešit prostřednictvím asistenčních psů, jelikož smyslem většiny bodů je začlenění postižených lidí do společnosti bez nutné pomoci ostatních lidí.

Strategie sociálního začleňování

Tato strategie plánovaná na roky 2014–2020 se zabývá podobnou problematikou jako předchozí dva dokumenty. Důraz je kladen především na pohled z hlediska redukce chudoby. Nezaměstnanost, nezačlenění společnosti a další již zmíněné problémy vedou k nedostatku financí a materiální deprivaci[4].

Ekonomické faktory

Tato podkapitola se zabývá ekonomickou situací, která ovlivňuje fungování organizace. Pro tuto část není stěžejní ekonomický stav týkající se klientů, jelikož zákazníci za služby neplatí a je jich dostatek, naopak je musí společnost odmítat (Pestrá společnost, o.p.s., 2016). Důležitý je především ekonomický vývoj na straně dárců, především fyzických a právnických osob, jenž tvoří 61 % finančních příjmů. Zbývajících 39 % tvoří aktuálně příjmy z veřejných zdrojů.

Jako první byl zkoumán vývoj výnosů organizace v závislosti na vývoj národní ekonomiky, případně na vývoj HDP či mezd v Praze. Nepodařilo se proto dohledat závislost na žádném makroekonomickém ukazateli, proto pro lepší pochopení byla data rozdělena na veřejný a soukromý sektor, kde se podařilo vysvětlit kontext uvedených hodnot.

Soukromý sektor

Soukromý sektor je hlavním zdrojem prostředků pro provoz organizace. Jedná se především o dary fyzických a právnických osob. Dále jsou zde zahrnuty soukromé nadace a výnosy z prodeje dobročinných předmětů. Je pravděpodobné, že se zvyšujícími platy zaměstnanců si více lidí bude moci dovolit přispívat v neziskovém sektoru.

Lze orientačně vycházet například ze známé teorie potřeb Abrahama Maslowa, kdy lidé nejprve musí zabezpečit své základní potřeby (fyziologické potřeby, bezpečnost…), a až poté se začínají projevovat vyšší vývojové potřeby jako je mecenášství (Maslow, 1968).

Nejvýznamnější jsou pro Pestrou společnost, o.p.s. obyvatelé hlavního města Prahy, odkud je i většina aktuálních stakeholderů. Jedná se nejen o dárce, ale i o mediální a jiné partnery. Pro organizaci je totiž nejjednodušší a nejlepší získat přízeň lidí z blízkého okolí své působnosti. Na grafu 4 jsou znázorněny průměrné hrubé měsíční platy zaměstnanců pomocí pracovištní metody[5]. Ta byla zvolena z důvodu, že Pestrá společnost často oslovuje dárce například prostřednictvím velkých firem v Praze, které pak informují své zaměstnance. Je patrné, že zde za poslední roky existuje rostoucí trend. Pouze v roce 2013 Praha zaznamenala pokles mezd, a to největší ze všech krajů. Ten byl způsoben nepříznivým stavem země po doznívající ekonomické krizi a předčasným vyplacením bonusů (především v bankovní sféře) před zvýšením daní 1.1. 2013. Jednalo se zejména o solidární zvýšení daně týkající se nejbohatších zaměstnanců, kteří významně ovlivňují průměrné hodnoty. Například v peněžním sektoru se tak rámci České republiky snížila průměrná mzda zhruba o 6 000 Kč v prvním čtvrtletí (Běhounek, 2012), (ČSÚ, 2013), (E15.cz, 2013).

Nominální mzdy však nemusí znamenat vyšší kupní sílu, ta je ovlivňována růstem cen zboží a služeb. Vývoj inflace měřené spotřebitelskými cenami je znázorněn na grafu 5. Od roku 2014 se drží na nízkých hodnotách, díky čemuž rostla zaměstnancům i jejich reálná mzda. Například z roku 2015 na 2016 se zvedly nominální mzdy o 2,5 %, zatímco inflace byla v roce 2016 pouze 0,7 %. V současné době tedy zaměstnancům roste reálný důchod.

Samozřejmě na dobročinné účely nemusí přispívat pouze zaměstnaní lidé, mohou se také zapojit i lidé pobírající například starobní důchod. Proto byly analogicky sestaveny i následující grafy 6 a 7. Starobní důchod však není jediným důchodem, proto je vycházeno z hodnot zahrnující také invalidní důchody všech stupňů, ale i vdovské, vdovecké a sirotčí důchody. Z prvního grafu 6 je zřejmé, že nominální celkové vyplacené důchody meziročně rostou v celém znázorněném období.

Z následujícího grafu 7 je pak patrné, že od roku 2013 je tento růst nejen nominální, ale i reálný. Červenou křivkou je znázorněná míra inflace, fialovou míra růstu celkových již zmíněných vyplacených důchodů. V období posledních čtyř let tak rostly vyplacené důchody rychleji než inflace.

Právnické osoby z pohledu dárců ovlivňuje například daňové zatížení. To je od roku 1993 klesající, jak lze vidět na grafu 8. Pozitivním faktem je i skutečnost, že pravděpodobně nebude opět zvýšeno. Tomu napovídá příznivá ekonomická situace země či volební slib současné nejsilnější politické strany hnutí ANO 2011 (ANO 2011, 2017). Aktuální sazba daně je 19 % a vychází ze zákona 586/1992 Sb. § 21^[6], jenž je pravidelně novelizován.

Významná je však i daňová zátěž samotné neziskové organizace. Ta je nižší díky režimu zdanění, ve kterém se stala kde veřejně prospěšným poplatníkem dle zákona o daních z příjmů č. 586/1992 Sb. ve znění pozdějších předpisů v §17a. Pestrá společnost, o.p.s. je tak osvobozena od daně příjmů ve svých činnostech a ve výkazu zisk a ztrát jsou patrné nulové hodnoty této daně. Hospodářský výsledek před zdaněním je tak totožný s hospodářským výsledkem po zdanění.

Základním makroekonomickým ukazatelem vývoje ekonomiky je hrubý domácí produkt. Na grafu 9 je znázorněn HDP, který je konkretizován pouze pro Prahu. Sloupcový graf znázorňuje nominální ukazatel, jenž vychází z běžných (skutečných cen). Spojnicový graf popisuje reálný vývoj HDP, který vychází ze stálých cen a je tak očištěn o inflaci. Je patrné, že v celém zkoumaném období je rostoucí trend v nominálním i reálném ukazateli. Hodnoty pro rok 2016 bohužel nejsou k dispozici, nicméně lze taktéž předpokládat rostoucí trend i v roce 2016. Důvodem tohoto předpokladu je pozitivní vývoj hrubého domácího produktu v celonárodním měřítku (ČSÚ, 2017).

Na základě výše uvedených pozitivních tendencí ekonomických faktorů lze předpokládat růst finančních prostředků ze soukromého sektoru. Tento předpoklad skutečně potvrzuje rostoucí graf 10 s uvedenými výnosy z daného sektoru. Je však nutné uvažovat i vliv dalších faktorů jako jsou výhody ze zkušenostní křivky v oblasti fundraisingu či loajalita dárců v podobě stálých trvalých příkazů.

Veřejný sektor

V oblasti veřejných dotací a grantů opět není souvislost mezi rostoucím vývojem národním ekonomiky a Pestrou společností (ČSÚ, 2017). Důvodem jsou malé dotace v národním měřítku, které nemohou být ovlivněny poměrně malými výkyvy současné stabilní situace. Graf 5 níže je více ovlivněn životním cyklem podniku, nová začínající organizace potřebuje více investic na její rozvoj, aby byla konkurenceschopná. Nárůst dotací do roku 2013 byl díky operačnímu programu OPPA, který měl za cíl zvýšit profesionalitu společnosti a v roce 2013 obdržela společnost dotaci více než 3 000 000 Kč na tréninkové pracoviště.  Následující roky pak veřejné dotace klesaly, až v roce 2016 nastal mírný růst, který je výsledkem dotací z Evropské unie na profesionalizaci PR, kdy po letech fungování byla nutná modernizace.

Z údajů ve výročních zprávách je také patrné, že největší prostředky jsou spojené s fondy Evropské unie. V současné době probíhá čerpání v rámci období 2014-2020, přičemž většina dostupných zdrojů z ESI[7] fondů je již smluvně alokována (MMR ČR, 2017). Koncepce pro politiku České republiky na roky 2021+ je v momentálně v ranném stádiu, dle harmonogramu by měl být vytvořen návrh finančního rámce a legislativy v první polovině roku 2018 (MMR ČR, 2017). V současné době jsou k dispozici východiska pozice ČR k budoucnosti politiky soudržnosti po roce 2020. V tomto dokumentu je patrná nejistota pramenící z mnoha ohledů. Jedná se například o těžko odhadnutelné dopady vystoupení Spojeného království z EU, které by mohlo mít vliv dokonce i na současné období. Dále je nutné vzít v úvahu negativní vliv způsobený migrační krizí a rozhodovat bude i vývoj politiky soudržnosti. Významné budou samozřejmě také diskuse ohledně směřování EU jako celku. Už dnes je ale velmi pravděpodobné, že v následujícím programovém období dojde ke snížení alokace pro politiku soudržnosti.  Z toho důvodu bude nutné zaměřit se na lepší zacílení intervencí, větší efektivitu a flexibilitu k zohlednění národních potřeb (Národní orgán pro koordinaci, 2017).

1.3       Sociální faktory

Sociální faktory lze zkoumat z více pohledů. Prvním jsou dárci, kam se budou jednoznačně více řadit lidé v produktivním věku než například děti či studenti. Z pohledu klientů jsou obecně pro tento druh služeb významnější znevýhodnění lidé, kteří mají následnou očekávanou dobu života vyšší než cvičený pes. Jak už bylo zmíněno, trénink asistenčního psa je totiž velmi nákladnou položkou a vždy na míru budoucího klienta, proto je jeho následné využití jinde poměrně komplikované, spíše nemožné. Obecnou výhodou v neziskových organizacích je práce dětmi, která díky působení na lidské city zvyšuje šanci k věnování finančních obnosů. Jak je patrné i z oficiálních internetových stránek či jiných materiálů společnosti, fotografiím nejmladších klientů je v Pestré společnosti, o.p.s. věnováno jednoznačně nejvíce prostoru.

Demografie

Jako v předešlých kapitolách se i tato bude věnovat kraji v kterém organizace působí, tedy Praze. Prvním významným údajem je počet obyvatel, který je patrný v grafu 12. Od roku 2013 počet obyvatel dlouhodobě roste zhruba o 10 000 obyvatel ročně.

Tento trend je výsledkem růstu porodnosti taktéž od roku 2013 a tím zvyšujícího se počtu dětí (ČSÚ, 2017). Grafické znázornění, popisující tento trend, je k dispozici v grafech 13 a 14. První z těchto grafů je uveden v absolutních hodnotách obyvatel, druhý graf 14 vyjadřuje podíl zmíněných věkových skupin.

Jak je zřejmé z obou grafů, počet lidí v produktivním věku má mírně klesající charakter, zbývající dvě skupiny naopak rostoucí. Počet obyvatel nad 65 let stoupl za uvedených 5 let o 25 tisíc, počet dětí stoupl o 30 tisíc. Počet lidí ve věku 15-64 klesl o 16 500. Průměrný věk obyvatel v Praze tak vzrostl z 41,9 na 42 (ČSÚ, 2017). Nastal tedy mírný pokles u dárcovsky nejsilnější skupiny a vzrostl počet u skupiny obsahující nejvhodnější klienty společnosti.

Dalším často uváděným demografickým údajem je podíl mužů a žen. Dle historických údajů od roku 2007 vždy převažovaly ženy, v současné době tvoří 51 %. Žen je v hlavním městě téměř 660 tisíc, mužů přes 620 tisíc (ČSÚ, 2017).

Český statistický úřad také pro Prahu zveřejňuje projekci vývoje obyvatelstva na roky 2030 a 2050. V těchto datech lze nalézt například zvýšení naděje dožití. V roce 2030 má být tento věk 81,4 let u mužů a 84,6 u žen. V roce 2050 pak 84,6 u mužů a 88,9 u žen. Na základě rostoucího věku dožití lze očekávat i zvýšený podíl lidí nad 65 let, ten je znázorněný pomocí grafu 15. V roce 2031 se očekává zvýšení podílu obyvatel nad 65 let na 20,6 %, v roce 2051 dokonce na 24 %. Mírný pozitivní růst se předpokládá i u věkové skupiny 0-14 let zhruba o půl procenta za každých 15 let. Úhrnná plodnost by měla být i v budoucnu na poměrně nízkých hodnotách: 1,44 v roce 2030 a 1,52 v roce 2050. Pro hlavní město je také typický značně vyšší průměrný věk matek ve srovnání s jinými kraji. V roce 2050 se předpokládá současné věkové rozložení v průměru přesahující 30 let, nicméně by se měly snížit rozdíly oproti jiným krajům (ČSÚ, 2013).

Přestože lidé v produktivním věku jsou silnou dárcovskou skupinou, významní jsou i starší lidé nad 65 let. Nejedná se u nich pouze o standardní dary, ale i dary ze závětí. Dle nejnovějších průzkumů se s touto formou daru setkalo 25 % organizací. Ve většině případů organizace dárce neznala, pouze ojediněle se jednalo například o bývalé klienty. Nejčastějším darem byla hotovost a nemovitosti. Graf 16 popisuje vývoj počtu lidí, kteří v České republice odkázali dar ze závěti. V roce 2016 to bylo rekordních 22 lidí, kteří odkázali téměř 24 milionů korun. Z finančního hlediska byl však rekordní rok 2014, ve kterém neziskové organizace z dědictví získaly více než 72 milionů korun od 17 lidí.

I přes pomalu rostoucí počet závětí ve prospěch neziskových organizací, je v této oblasti obrovský prostor k získání dodatečných prostředků. Dle informací z médií státu propadne zhruba 10x více než je odkázáno těmto prospěšným organizacím. Neziskové společnosti jsou si významem dědictví vědomi, nicméně jak často uvádí, jedná se o velmi citlivé téma a je zde riziko odrazení současných či jiných potencionálních dárců (Koalice za snadné dárcovství, 2017), (Parlamentnilisty.cz, 2017).

Z údajů ze sčítání lidu, domů a bytů lze získat údaje o vzdělání Pražanů. Největší četnost dosaženého vzdělání je maturita na střední škole nebo absolvování VOŠ, kterého dosáhlo 40 % obyvatel. Druhé nejčastější s 26 % je vysokoškolské vzdělání, následuje střední škola bez maturity s 23 % a nejméně časté je pouze základní vzdělání, případně žádné či nedokončené vzdělání s 11 %.

Občanská angažovanost

V roce 2015 byla vytvořena 1. podrobná mapa české občanské angažovanosti. Projekt realizovalo Centrum občanského vzdělávání FHS UK na reprezentativním vzorku 3 876 respondentů. Výsledky výzkumu byly představeny také na půdě Poslanecké sněmovny a tato podkapitola čerpá z uveřejněné závěrečné zprávy (Centrum občanského vzdělávání, 2015).

Současná angažovanost je největší v oblasti podpory nemocných a postižených osob, kde se zapojilo 40 % oslovených, což je velmi nadprůměrný výsledek. Dalším pozitivním signálem pro organizace působící v této oblasti je i skutečnost, že dalších 26 % lidí plánuje nebo uvažuje nad podporou v budoucnu. Jedná se o skupinu s jedním s největším potenciálem k získání podpory.

Nejčastějším způsobem podpory jsou peněžní příspěvky, kterých využívá 45,8 respondentů, podobné množství lidí přispívá materiálně. Dalším oblíbeným způsobem podpory jsou internetové a papírové petice, kterých využívá přes 30 % u každého typu.

Výzkum také rozdělil respondenty na segmenty dle míry angažovanosti. Každému segmentu pak byly přiřazeny demografické údaje. Nejaktivnější skupinu tvoří především (Centrum občanského vzdělávání, 2015):

• 55 % muži, 45 % ženy
• 37,8 % střední vzdělání s maturitou, 22,1 % střední bez maturity, 21,7 % VŠ vzdělání
• 22,8 % – 55-65 let, 21,8 % – 15-24 let, 20,3 % – 25-34 let

V porovnání s ostatními pasivnějšími přístupy se do této skupiny řadí převážně vzdělanější lidé s vyššími platy (nadprůměrně jsou zastoupeni lidé s platy nad 30 000 Kč). Je zde častý zájem o politické dění s nejvyšší volební účastí. Tito lidé často pracují s moderními technologiemi, mají mnoho pestrých zájmů a tráví méně času sledováním televize. Mají optimistický pohled na budoucnost a průměrnou životní spokojenost.

Také se potvrdil i předpoklad této kapitoly, že lidé se angažují ve svém okolí. K této otázce se kladně vyjádřilo nejvíce respondentů, 64,7 %. Naopak nejméně se angažuje na mezinárodní úrovni, pouze 20,1 % (Centrum občanského vzdělávání, 2015).

Životní styl

Jak uvádí například i Český statistický úřad, životní styl je dokonce jeden z hlavních faktorů očekávané doby dožití (ČSÚ). V této práci bylo čerpáno z výzkumu Psychiatrické kliniky 1. LF UK a VFN v Praze ve spolupráci s agenturou STEM/MARK z roku 2014. Výzkum byl zaměřený na pracující lidi ve věku 25–65 let a uvádí následující výsledky (1.LF UK, 2015):

• Zdravý životní styl se snaží dodržovat poměrně malé množství lidí, pouze 14 %. Naopak více než dvojnásobný počet respondentů kouří klasické (32 %) či elektronické (4 %) cigarety. Podobné je to i u alkoholu, ten občasně konzumuje 70 % respondentů, 14 % abstinuje a o něco větší množství lidí ho požívá denně (17 %).
• Problém se ukázal v kvalitě spánku. Pouze 81 % spí alespoň 6 hodin, 31 % trpí únavou a 32 % má problémy se spánkem. Alarmující je i fakt, že pouze 5 % z těchto lidí tyto obtíže řeší s lékařem.
• Zajímavé je i množství pravidelného či občasného používání léků:
  • na uklidnění 18 %
  • na spaní 16 %
  • na zlepšení nálady 11 %
• Pozitivní vliv na organismus má i fyzická aktivita, té se ale 32 % lidí nevěnuje vůbec, 44 % alespoň 30 minut týdně.
• Ve své práci je spokojeno 62 % zaměstnanců, nejčastějším zdrojem nespokojenosti je plat. Téměř třetina lidí uvažuje o odchodu ze současného pracoviště. Stres pramenící v práci je nejčastěji způsoben zákazníky (63 %). Pro většinu lidí by mělo pozitivní vliv na stres zvýšení platu. Téměř třetina zaměstnanců zažila šikanu, nejčastěji ze strany nadřízeného. Syndrom vyhoření je v Praze méně častý[8], nicméně pokud se projeví bývá intenzivnější. Nepříznivý je stav projevů klinické deprese, kterou vykazovalo 7 % respondentů, myšlenky na ukončení života přiznalo dokonce 9 % lidí, 1 % o ní v současné době uvažuje. Známky deprese jsou častější u žen a osob ve věku 35-44 let a také osob nad 51 let. Jedná se především o lidi s nižším vzděláním, více než polovina osob s vážným stavem dosáhla pouze základního vzdělání či vyučení. Vyhledání lékaře není časté, spíše se jako řešení volí alkohol a léky.
• Nejvíce spokojení lidé bez známek deprese mají fungující partnerský vztah a jsou spokojeni v zaměstnání.

„Stresu se nevyhne žádný člověk v dnešním civilizovaném světě. Záleží však na tom, jak se s ním vypořádá. Někdo sedne na kolo a rozjede se do přírody, jiný si vezme lék na uklidnění, další sní tabulku čokolády a jiný si dá pivo nebo skleničku tvrdého alkoholu,“ uvádí prof. Raboch (1.LF UK, 2015).

Technologické faktory

Technologie se každým rokem zlepšuje a nabízí obrovské množství možností a usnadnění. Proto je důležité sledovat aktuální vývoj, což se Pestré společnosti, o.p.s. daří velmi dobře, většiny možností již využívá, průběžně s nimi pracuje a zdokonaluje jejich používání.

V oblasti online fundraisingu jsou k dispozici například tyto nástroje:

• Dárcovské portály (darujspravne.cz, darujme.cz)
• Provizní systémy (GIVT.cz)
• Sociální sítě (Facebook tlačítko darování)
• Interaktivní webové stránky
• Online marketing (PPC, PPM)
• Crowdfundingové portály (HitHit.cz, Startovac.cz)

Až na poslední bod týkající se crowdfundingu, Pestrá společnost, o.p.s. využívá všechny zmíněné možnosti online fundraisingu. V budoucnu je však možné využití i této formy, jelikož Jana Augistinová zajišťující vztah s veřejností má zkušenosti s oběma portály Startovac.cz i HitHit.cz prostřednictvím kampaně skupiny The Tap Tap, kterou je členkou (HitHit.cz), (Startovac.cz).  První zmíněné dárcovské portály umožňují rychle a pohodlně pomocí různých platebních metod jako je platební karta či PayU. Pro neziskové organizace by vlastní řešení bylo nejen nákladné, ale i nedůvěryhodné, jelikož pro bezpečnou platbu je nutné být vlastníkem příslušných certifikátů a ověření. Provizní systémy jako je GIVT.cz umožňují získat peníze z nákupů klientů spřízněných se společností. Princip fungování je již zmíněn v podkapitole financování organizace. Mezi významné komunikační kanály patří sociální síť Facebook, kde se počet fanoušků stránky „Pestrá – psí asistence“ pomalu blíží 3 tisícům fanouškům. Na této stránce či ve výsledcích hledání je pak přímo k dispozici tlačítko „darovat“, které umožní návštěvníkům snadno a rychle přispět. Podobu těchto tlačítek je možné vidět na obrázcích 7 a 8. Další možnosti přispívání jsou uvedeny na internetových stránkách, kde je možné zvolit i účel využití daru, lze dokonce i vybrat konkrétního psa, na jehož výcvik budou peníze určeny. Jako podpora těchto činností slouží PPC kampaň, která je zdarma vedena profesionálním marketing specialistou partnerské společnosti.

Organizace také pracuje s moderními a aktuálními programy nejrůznějších vydavatelů. Je to možné díky speciálním licencím pro neziskové organizace, které se podařilo získat. Jedná se například o CRM Salesforce, produkty Adobe, Microsoft či Mailchimp.

Mezi zápory lze uvést opuštění od open source řešení webových stránek. V minulosti byl využíván redakční systém Joomla, jenž dával organizaci možnost svobody a pravidelných aktualizací téměř s minimálním vynaloženým úsilím přímo od vydavatele a zdarma. Zdarma byly také moderní šablony, u kterých bylo možné po několika letech používání během pár minut vyměnit aktuální vzhled za nový a opět bez vynaložení finančních prostředků. Aktuální webové stránky byly vytvořeny na zakázku z dotací Evropské unie, a protože byl vývoj placený, funkčně jsou srovnatelné či pravděpodobně dokonce i horší. Ve srovnání s přechozím webem například nepodporují zobrazení pro mobily a moderní zařízení. Po několika letech bude navíc nutné opět zaplatit další modernizaci, jelikož absence responzivity je už dnes velmi výraznou známkou technické neaktuálnosti a patří k základním požadavkům moderní online prezentace. Lepším řešením mohl být například přechod na open source redakční systém WordPress, ve kterém by byla maximálně zakoupena prémiová šablona či vytvořeny na zakázku pouze specifické funkcionality, jenž by byly kompatibilní i s budoucími verzemi systému.

V dnešní době patří mezi nejdůležitější aktiva informace. Vlastnictví kvalitních a relevantních informací tvoří konkurenční výhodu a společnost si je toho vědoma. S informacemi pracuje na velmi dobré úrovni v CRM systému. Zde probíhá analýza dat o dárcích a umožňuje tak lepší cílení a celkově zlepšuje informovanost organizace. Také se jí podařilo získat přístup k databázi právnických osob, což je užitečný nástroj při získávání finančních prostředků. Díky filtraci je totiž možné oslovovat potencionální dárce mnohem efektivněji, což ušetří čas, který je možné využít v jiných činnostech.

Významnou roli v oblasti technologií zastávají i nové mediální kanály, prostřednictvím kterých se organizace zviditelňuje či komunikuje. Kromě již zmíněné sítě Facebook je využíván Instagram pod jménem „pestra.psiasistence“ a YouTube kanál s názvem „Pestrá – psí asistence“. Dosah těchto způsobů zviditelnění jen výjimečně překročí několik tisíc lidí, proto jsou využívány i další online media. Jak už bylo uvedeno v úvodní kapitole praktické části, jedná se například o Českou televizi, BLESK nebo Stream.cz. Například díl pořadu Vychytávky věnovaný projektu ponožkový pes byl zobrazen téměř 150 000x (Stream.cz).

Technologické zázemí se daří udržovat na standardní kancelářské úrovni díky štědrým partnerům jako je společnost Alza.cz (Pestrá společnost, 2017).

[1] Zakladatelé společnosti: Bc. MICHAL PRAGER, Bc. VENDULA HRŮZOVÁ

[2] Do tvorby se zapojili zaměstnanci poslanecké sněmovny, parlamentu ČR, představitelé krajů a obcí, pracovníci akademické sféry, odborové svazy, poskytovatelé i uživatelé sociálních služeb (Stőcklová, 2016)

[3] Enabling assistive services

[4]Osoby, které si nemohou dovolit zakoupit čtyři a více z následujících položek: 1) zaplatit nájem a další účty 2) vytápět své bydlení 3) uhradit nečekaný výdaj 4) maso nebo jeho vegetariánským ekvivalentem každý druhý den  5) týden dovolené  6) automobil 7) pračka 8) televize 9) telefon

[5] Třídění je na základě místa skutečného pracoviště zaměstnanců, nikoliv trvalého bydliště.

[6] § 21 – Sazba a výpočet daně

[7] Evropské strukturální a investiční fondy

[8] Syndromem vyhoření se cítí být ohroženo 34 % respondentů, 20 % z nich má jeho projevy

The post Analýza makrookolí – praktická část strategické analýzy first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Otázka: Krizový management

Předmět: Management, Podnikání

Přidal(a): Anna

Úpadek

• Úpadek může být velmi rychlý ale daleko častěji je postupný, který probíhá v několika fázích:
  • 1. Klesá objem výkonů
  • 2. Klesá rentabilita
  • 3. Projevuje se zvýšená potřeba pracovního kapitálu
  • 4. Začíná se projevovat platební neschopnost (postupná ztráta likvidity)

Příčiny úpadku

• Interní příčiny:
  • Chyby v řízení
  • Chyby při jednání a v komunikaci se zákazníky
  • Chyby při jednání s dodavateli, peněžními institucemi atd.
  • Špatně prováděný marketing
  • Specializace – přílišná závislost na vybraném segmentu trhu (náhlý odklon spotřebitelského zájmu od výrobku či služby podniku)

• Externí příčiny:
  • Změna legislativy (změny zákonů, vyhlášek apod.)
  • Politické vlivy (např. rozhodnutí struktur EU či domácích nadřízených orgánů)
  • Finanční a měnová situace státu (změna úrokových sazeb, zrušení dotací atd.)
  • Fáze hospodářského cyklu (recese či krize státní ekonomiky)

Sanace

• Soubor opatření, která podniká vlastník nebo management k ozdravění a obnově výkonnosti, rentability a produktivity podniku

Sanační opatření

• Strategické hledisko:

• • Krátkodobá/Dlouhodobá sanační opatření

• Hledisko subjektu provádění

• • Vlastní sanační opatření podniku/Vnější zákrok

• Hledisko rozsahu:
• • Ve výrobě:
    • Zúžení výrobního sortimentu
    • Snížení (odprodej) části výrobních kapacit
    • Omezení málo ziskových výrob
    • Zvýšení kvality výrobků a zapojení dodatkových služeb
    • Zlepšení technologie, technické úrovně a inovace výrobků
    • Úspora energie a strategických surovin
    • Zvýšení produktivity, výkonnosti a intenzity práce atd.

• • V prodeji:
    • Nové formy prodeje
    • Rozšíření segmentu trhu
    • Cenová opatření (slevy, bonusy)
    • Nová reklama, propagace
    • Další servisní služby
    • Školení prodejců včetně výměny

• • Personální opatření (obvykle to první, co vlastník udělá, neboť sanaci pak dělá nový management):
    • Výměna managementu (odvolání některých manažerů nebo celého managementu)
    • Změna organizační struktury (reorganizace)
    • Zavedení nových motivačních stimulů atd.

• • Finanční opatření
    • Přísnější pravidla pro čerpání fin. prostředků
    • Zvýšení hospodářství
    • Úspory určitých výdajových položek atd.

Zánik podniku

• Je možný několika způsoby:
  • Slučování podniků
  • Rozdělení podniků
  • Bankrot a definitivní zánik

Řízení rizik

• Lze je třídit podle hledisek:
  • Velikosti
  • Závažnosti
  • Komplexnosti nebo parciality
  • Pojistitelnosti či nepojistitelnosti
  • Nahodilosti či pravděpodobnosti
  • Dle faktorů výrobních, obchodních technických, sociálních atd.
  • Vnitřní/Vnější

• Identifikovatelnost rizika (možnost určit a definovat příčiny škod, které mohou být kryty pojištěním)
• Kvantifikovanost rizika (možná výše škody)
• Přijatelnost pro pojistitele (ekonomicky přijatelná poměr mezi příjmem pojistného a očekávaným pojistným plněním)
• Nahodilost rizika (pravděpodobnost, že v daném období pojištění dojde ke škodě)

Krizový management podniku

• Základem pro řízení krizí je aktualizovaný krizový plán
• V podniku se většinou vyskytuje alespoň jeden krizový manažer, popř. větší útvar krizového řízení

Hlavní fáze (z nich pak vyplývají činnosti krizového manag.)

• 1. Fáze analytická
  • Permanentní monitoring podniku (po tech. i ekonom. stránce)
  • Identifikace hrozeb
  • Identifikace a kvantifikace rizik pro standardní činnost podniku
• 2. Syntetická fáze
  • Konstrukce možných krizových jevů a událostí
  • Vytváření souborů opatření k řešení
  • Zajištění zdrojů k řešení a eliminaci rizik
  • Stanovení možných směrů vývoje po obnově
• 3. Fáze identifikace nastalého krizového jevu
• 4. Vlastní krizové řízení při řešení krize
  • Vytvoření a zahájení činnosti krizového štábu (složeného z odborníků různých protikrizových profesí)
  • Rozhodnutí o souboru opatření
  • Realizace protikrizových opatření
  • Monitoring zdrojů
  • Zjišťování a řešení důsledků pro podnik
• 5. Tvorba souboru poznatků a zkušeností z dosavadního krizového řešení a vytvoření nového krizového plánu pro další období jejich zužitkováním

The post Krizový management – maturitní otázka first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Otázka: Řízení – Charakteristika a historie pojmu

Předmět: Ekonomie, Management

Přidal(a): Martina

Řízení

• vždy se jedná o určité usměrňování, vedení, správu, ovládání, regulaci
• řízení je proces neustálého rozhodování, obsahuje prvek volby
• vztah 2 systémů – řídícího a řízeného (subjektu a objektu řízení)
• Hospodářské řízení je cílevědomá činnost zaměřená na racionální průběh ekonomických procesů.

Řízení probíhá v cyklu:

• stanovení cíle
• porovnání skutečnosti s cílem
• zjišťování odchylek
• vyrovnávání odchylek

Procesy řízení

• plánování: aktivní předvídání budoucího vývoje
• organizování: uspořádávání prvků v systému
• operativní řízení: konkrétní usměrňování dílčích procesů v reálném (krátkém) čase
• motivace: snaha o zainteresovanost lidí na výsledcích práce

Vývoj a teorie řízení

• Řízení jako disciplína vzniklo v 2. polovině 19. století jako důsledek velkého rozvoje výrobních sil (průmyslové revoluce). Vznikaly velké podniky a organizace s velkým rozsahem výrobních činností. Dosavadní poznatky řízení byly předávány často v rodinách ústně a přestaly stačit. Na problematiku řízení se začali specializovat odborníci. Snahy o zdokonalování řízení probíhali současně v několika zemích s nejvyspělejší průmyslovou výrobou. V Evropě se snažili zdokonalit jak výrobní proces, tak i řízení celého podniku. Dříve primární zemědělství ustupovalo surovinovým a zpracovatelským odvětvím. Byl sice dostatek přírodních zdrojů, ale nedostatek kvalifikovaných sil. Vznikla potřeba racionálního řízení výroby.

Teorie řízení a její představitelé – čím přispěli

a) Organizačně-technická řízení

F. W. Taylor: (2/2 19. stol)

• snaha o zvýšení výkonnosti – 1. časová studie- snímky času práce
• pracovní operace dělí na úkony až jednotlivé pohyby, podle potřeby času motivoval pracovníky
• dělení pracovníků podle výkonu – normy
• zavádí povinný odpočinek
• počátky dělby práce

H. L. Gantt:

• Taylorův spolupracovník
• prohlubování časových snímků
• prémie za překročení plánu
• dělníci odměňováni na základě výkonových norem (VN), mistři výkonové prémie
• VN – nepovoleny v tzv. nebezpečných provozech

F. B. Gilberth:

• pohybová studie – snaha o snížení prostojů a optimalizaci výroby
• účelem není udělat něco v co nejkratším čase, ale s co nejmenším počtem co nejúčinnějších pohybů

b) Škola lidských vztahů

E. Mayo: -výrazný proud ve 20. letech 20. stol.

• snaha o uspořádání lidského faktoru
• samotná práce a podmínky výrobního procesu mají obvykle menší vliv na výsledky práce než sociální a psychologické faktory
• důležitější je způsob jednání vedoucích s pracovníky, sociální stabilita, vztahy na pracovišti

c) Správní řízení

H. Fayol: – zpracovává 5 funkcí řízení, zdůrazňoval složitosti řízení, které mají více částí

• plánování: stanovení budoucích cílů
• organizování: zabezpečování hmotných a lidských zdrojů a podmínek potřebných k vykonávání činností
• přikazování: přidělování instrukcí a úkolů
• koordinace: vzájemné slaďování činností pracovníků
• kontrola: ověřování souladu plánu a skutečnost

d) Byrokratická organizace řízení

Max Weber:

• snažil se postihnout problematiku společenské moci a pořádku
• vytvářel systém fungující na základě písemných pevných norem, pravidel, povinností
• snaží se definovat hierarchii práv, povinností, odpovědnosti, organizační strukturu
• zakladatel organizačních norem

e) Poznatky manažerské praxe

Henry Ford:

• zdokonalování hromadné výroby, dělby práce
• pásová výroba, 1 dělník – 1 práce (pohyb)
• tvorba výrobních plánů
• časová mzda

Charakteristika procesních přístupů k řízení

a) Procesní přístupy

• Člení řízení na procesy (vychází z Fayola), dělí řízení na dílčí procesy, na které je nutno se specializovat.
• plánování: cílové stanovení budoucích úkolů, postupů, času a prostředků, jak cíle dosáhnout
• organizování: uspořádávání systému
• personální zajištění: zajišťování a výběr pracovníků,
• přikazování: technika zadávání pracovních úkolů,
• koordinace: operativní řízení, slaďování úkolů v prostoru a čase
• evidence: zajištění, zpracování, využívání a ukládání věcných a správných dat
• rozpočtování: krátkodobé plánování, vyhodnocování efektivnosti prací
• kontrola: zpětná vazba řízení

b) Psychologicko – sociální přístupy

• chápou člověka jako psychologický organismus, který se snaží uspokojit své potřeby; na základě toho může být motivován. Potřeby řadí hierarchicky od nejdůležitějších po méně důležité:

Maslowova pyramida potřeb:

• Seberealizace (rozvoj osobnosti, uplatnění se v týmu)
• uspokojení z práce (sebeúcta, uznání, status)
• sociální (sounáležitosti, láska, vztahy mezi lidmi na pracovišti)
• existenční jistoty a bezpečnosti (ochrana, bezpečí, zaměstnání, pojištění)
• fyziologické (hlad, žízeň, základní existenční podmínky-mzdy a platy)

c) Systémové přístupy

• chápou podnik jako strukturu s prvky a vazbami mezi nimi
• vytváří se formální a neformální vztahy a autorita
• hierarchická struktura
• nahlíží na podnik systematicky, analyzuje jednotlivé kroky
• ekonomický systém je obvykle složitý, dynamický, nelineární, stochastický

d) Kvantitativní přístupy

• využívají počítačů
• opírají se o matematické základy
• důraz na modelování situací

Např.:

• metody matematického programování
• materiální -statistické metody
• metody operační analýzy

e) Empirické přístupy

• vychází ze zkušeností, kvalifikace, poznatků, logiky a úsudků řídících pracovníků
• řízení = umění
• dokázat pružně reagovat
• autoritativní styl nahrazován neformálním.

The post Řízení, charakteristika a historie pojmu – maturitní otázka first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Otázka: Henry Ford

Předmět: Management

Přidal(a): Kristýna Koutníková

Téma: Významná osobnost managementu a její vliv na současné řízení

Osnova:

• Ford Motor Company
• Henry Ford – životopis
• Významné kroky Henryho Forda
• Myšlenky Henryho Forda, které se staly skutečností
• Fordismus (Fordism)
• Závěr

Úvod

Cílem této práce je představit významnou osobnost managementu a poukázat na její myšlenky, které se aplikují v současných přístupech managementu.

Ford motor company

Ford Motor Company (Ford) je americká nadnárodní automobilka se sídlem v Dearbornu, Michigan, předměstí Detroitu. Byla založena 16. června 1903 Henry Fordem. Společnost prodává automobily a užitková vozidla pod značkou Ford a luxusní auta pod značkou Lincoln. V minulosti také vyráběla těžká nákladní vozidla, traktory a automobilové součástky. Ford vlastní malé podíly společnosti Mazda v Japonsku a Aston Martin ve Spojeném Království Velké Británie a Severního Irska. Ford je druhým největším automobilovým výrobcem v USA a pátým největším na světě dle prodeje vozidel.

Henry Ford – Životopis

Henry se narodil 30. července 1863 v Dearbornu nedaleko Detroitu irskému přistěhovalci Williamovi a jeho ženě Mary. Přestože byl jeho otec farmář a chtěl, aby jeho syn jednou farmu převzal, ten již odmalička tíhl spíše ke strojům a jevil být se jejich šikovným opravářem.

V šestnácti letech Henry opustil ovdovělého otce a vyrazil na zkušenou do Detroitu, kde pracoval jako zámečnický učeň a opravář parních strojů. Po pár letech se vrátil k práci na farmě, nicméně ve volném čase se snažil experimentovat s výstavbou strojů. Mohl si to dovolit i díky tomu, že založil poměrně prosperující pilu.

V roce 1891 začal Ford pracovat v Edison Illuminating Company (skutečně má spojitost s Thomasem Alvou Edisonem, který byl pro Forda vzorem) jako inženýr a o dva roky později již byl šéfinženýrem. Ve volném čase ale neustále zkoušet postavit „vůz bez koní“. To se mu podařilo v roce 1896, kdy poprvé vyjel ve svém Quadricycle („Čtyřkolce“). Ford se však nespokojil s prvním úspěchem. Zakrátko Čtyřkolku prodává za 200 dolarů a utržené peníze investuje do zlepšování svého motoru.

V roce 1899 opouští Ford Edison Illuminating Company a pokouší poprvé štěstí v automobilovém průmyslu, když spolu s několika společníky zakládá Detroit Automobile Company. Společnost však díru do světa neudělala. Právě naopak. Velmi rychle zkrachovala a Ford z ní ve zlém odešel. Zbývající společníci ji poté přejmenovali na Cadillac a vznikla tak slavná značka.

Ford však nepřestával pracovat na zlepšování svého motoru a zanedlouho získal pozornost dalších investorů. Stalo se tak na jezeře St. Claire, kde Fordův prototyp dokázal jet rychlostí 147 kilometrů za hodinu, což byl v té době světový rekord. V roce 1903 tak vzniká Ford Motor Company. Do začátku měl Ford kapitál ve výši 28.000 dolarů. Zpočátku společnost vyráběla drahé vozy, Henry však již tehdy snil o výrobě vozu, který by byl dostupný každému.

Z Fordovi touhy po zkonstruování levného automobilu tak vzniká legendární Ford T. Cena 825 dolarů byla na svou dobu bezkonkurenční a Ford s tímto modelem začal dobývat americký trh. Díky zavedení pásové výroby se pak dařilo tlačit cenu Téčka stále níž. Ford byl také šikovným obchodníkem a v roce 1912 už jeho auta prodávalo přes sedm tisíc dealerů po celých spojených státech. Tím se značka rozšířila skutečně po celém území USA a dokázala ovládnout polovinu amerického trhu. Ford po velkém úspěchu skoupil podíly všech svých společníků a stal se tak ve společnosti samovládcem.

Spolu se snižujícími se náklady na výrobu automobilu mohl Ford platit svým zaměstnancům více, než bylo zvykem v jiných továrnách. Zatímco běžný plat byl okolo 2,5 dolaru na den, Ford platil pět a později vyhnal platy ještě výš. I normální dělník si tak mohl vydělat na Forda T, kterého denně u pásu montoval. Přesto však Ford své společnosti vládl tvrdou rukou a byl například velmi proti existenci odborů.

„Plechová Lízinka“, jak se modelu T přezdívalo, se vyráběla devatenáct let. Za tu dobu jich sjelo z pásů Fordových závodů přes patnáct milionů kusů. Nicméně ke konci již nestačila oproti konkurenci, která začala nabízet modernější automobily za slušné ceny. Hlavním konkurentem se stala společnost General Motors. I přes klesající poptávku po modelu T Henry sveřepě trval na jeho další výrobě. Až teprve v okamžiku, kdy se společnost začala dostávat do skutečných ekonomických problémů, přišel Ford s novým autem, pojmenovaným Ford A.

Fordů A se prodaly čtyři miliony kusů, což byl nesporně úspěch, ale Ford pochopil, že uniformnímu designu vyráběnému po několik let již odzvonilo. Proto nadále Ford začal produkovat nové designy každým rokem.

Ford poté v roce 1938 dostal infarkt a odešel z čela společnosti, jejíž řízení přenechal synu Edselovi. V roce 1943 však Edsel umírá a Henry, kterému je 79 let, se navrací do čela Fordu, který se navíc nachází v nelichotivé situaci a má velké dluhy. O dva roky později však vedení
firmy kvůli špatnému zdravotnímu stavu opouští a na nejvyšší místo nastupuje vnuk Henry II., Edselův syn.

Dne 7. dubna 1947 umírá Henry Ford na mozkovou příhodu ve svém sídle Fair Laine v Dearbornu. Pohřben je na Fordově hřbitově v Detroitu. Značnou část svého majetku věnoval Fordově nadaci, která funguje dodnes, přesto si však rodina Frodů zachovala plné vlastnictví Ford Motor Company. Henry Ford se nesmazatelně zapsal do dějin automobilového průmyslu i celé Ameriky a jeho první místo v žebříčku nejvlivnějších byznysmenů všech dob je oprávněné.

Významné kroky Henryho Forda 

Henry Ford učinil tyto významné kroky:

• zvýšil mzdy dělníků natolik, že si mohli dovolit koupit více než dříve a tím se zasloužil za zrod střední třídy v Americe a navždy změnil její tvář
• minimální denní mzda se zvýšila z 2,5 dolarů na 5 dolarů (později byla zvýšena na 6 dolarů), zaměstnancům byl přiznán prémiový podíl na zisku společnosti a pro rodiny stálých zaměstnanců zavedl program podnikové lékařské péče
• jako první zavedl ve výrobě automobilů technologií pásové výroby a svými výrobními linkami zefektivnil výrobu automobilů
• zavedl osmihodinový pracovní den
• sociální činnost firmy – nadace, výstavba sportovišť,
• přišel s novým pohledem na marketing – uvědomoval si sílu reklamy a propagace

Myšlenky Henryho Forda, které se staly skutečností

„Je hezké plánovat, že budete dělat práci jen v úředních hodinách, začnete pracovat ráno a přestanete večer a do příštího rána se nebudete o nic starat. Tak se to dá praktikovat, je-li člověk stavěn na celoživotní přijímání rozkazů, na to být zaměstnancem, možná zodpovědným zaměstnancem, ne však ředitelem nebo vedoucím.“

„Odmítám připustit, že je něco nemožné. Nemohu přijmout názor, že by někdo věděl dost o všem na světě, aby mohl s jistotou říct, co je a co není možné… Jestliže někdo, kdo se sám považuje za autoritu, prohlásí, že se to nebo ono nedá udělat, pak začne horda nemyslících následovníků sborově přitakávat: Nedá se to udělat.“

„Obrovské množství věcí se dá naučit prostě tak, že se jimi začnete zabývat.“ „Nápady jsou samy o sobě nesmírně cenné, ale nápad sám nestačí. Důležité je, jestli ho dokážeme vyvinout v praktický produkt.“ „Prohra je jen příležitost k tomu, abychom začali znovu a inteligentněji.“ „Většina lidí spotřebuje více energie na mluvení o problémech než na jejich řešení. “ „Podnik, který nepřináší nic jiného než peníze, je ubohý podnik.“ „Není hanbou čestný neúspěch, ale strach z neúspěchu.“ „Být připraven je nejdůležitější předpoklad úspěchu." „Změň, co změnit můžeš, ostatní nech být“.

Fordismus (fordism)

Fordismus (Fordův systém) je pojem pro moderní ekonomický a sociální systém založený na průmyslové a normalizované formě masové výroby. Také souvisí s myšlenkou změny pracovních podmínek pracovníků. Fordismus se v americkém průmyslu postupně rozvíjel jako nový prvek organizace práce a řízení průmyslové velkovýroby, tím že se jím inspirovalo mnoho organizací. V době svého vzniku byl velmi populární a dá se říct, že v různých formách přetrvává v řízení podniků dodnes.

Závěr

Fordův úspěch znamenal nejen revoluci v průmyslu, ale i velký vliv na moderní kulturu. Mnozí teoretici nazývají toto období ekonomické a sociální historie jako „Fordismus“. Jako první na světě zavedl pásovou výrobu automobilů. Henry Ford přišel s novým pohledem na marketing a management. Během velmi krátké doby si dokázal naklonit trh s automobily na svou stranu a vydělal několik miliónů dolarů. Uvědomoval si sílu reklamy a propagace. Každého svého pracovníka dokázal nadchnout pro svou vizi, a tak se pracovníci stávali těmi, kteří „motorizovali Ameriku“.

The post Henry Ford – seminární práce first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Otázka: Etické řízení ve firmě

Předmět: Management

Přidal(a): Simona

Obsah knihy: Etické řízení ve firmě: Nástroje a metody

Etické řízení ve firmě: Nástroje a metody

• Autoři knihy: Anna Putnová, Pavel Seknička, Pavel Uhlář

Stručný obsah knihy:
Kniha se velmi obsáhle zabývá problematikou etiky v řízení firmy. Její autoři se v ní snaží rozebrat a popsat principy, nástroje a metody, které lze v běžné praxi využít. Kromě vysvětlení několika užitečných a potřebných pojmů, autoři ukazují především za pomocí metod možnosti řešení etického řízení ve firmě.

Etika je v knize definována jako souhrn norem a pravidel, vyjadřujících názory společnosti na chování a jednání lidí z hlediska dobra a zla, správnosti a nesprávnosti. Podnikatelská etika je zde chápána vy smyslu implementace principů etiky do veškerých podnikatelských činností,
zahrnující jak individuální, tak společenské hodnoty.

Prakticky nejvíce zaměřená se zdá být kapitola o principech a nástrojích etického řízení. Zde se čtenář dozví, že management firmy je zodpovědný za kvalitní etickou kulturu ve firmě a měl by především používat etický kodex, který je chápán jako nejdůležitější nástroj v tomto řízení. V knize je také nastíněna problematika společenské odpovědnosti firmy. Ta je zde představena jako moderní koncept podnikání, který zohledňuje jak ekonomické, tak sociální a ekologické otázky.

Nejvíce mě zaujala kapitola týkající se etickým a sociálním auditem. Sociální audit zahrnuje zaměstnaneckou politiku, ekonomický rozvoj společnosti, environmentální politiku a dobročinnost. Etický audit bývá většinou součástí sociálního auditu a je zaměřen především na hodnocení etického programu v organizaci. V naší republice je dokázáno, že k auditu tohoto typu dochází až na základě tlaků odběratelů. Hlavním motivem je snaha uspět v konkurenci. Sociální a etický audit je v České republice málo využíván především z důvodu nedostatku informací, předsudků, které můžou tento způsob kontroly vyvolávat. Je také problémem pro management přijmout ten nejobtížnější úkol tohoto procesu – řešení problémů, které audit prokáže. Audit spočívá především v realizaci opatření, které audit doporučí.

Vzhledem k tomu, že etický a sociální audit není předepsán zákonem, mohou tento audit provádět personální agentury, auditorské firmy a konzultační firmy, je také možné, aby byl součástí interního auditu firmy.

Význam knihy – podnikatelské etiky

Někdo podnikatelskou etiku chápe jako zásady slušného jednání s obchodními partnery, někdo jako vztahy s konkurencí, při dodržování nepsaných pravidel. Její hlavní význam je patrný především díky rostoucí vazbě mezinárodních kontraktů a globalizaci, kdy je třeba zabezpečit národním i mezinárodním obchodě, dostatečné etické postupy a standarty.

Vlastní zhodnocení knihy 

Kniha se zdá být velmi zajímavá. Mě osobně rozšířila obzory o novu problematiku, která by měla být v podvědomí managementu všech firem. Určitě bych tuto knihu využila jako inspiraci a návod v případě že bych chtěla toto komplexní řešení zavést. V šesti kapitolách je shrnuto vše podstatné pro snadnou aplikaci této koncepce atiky podnikání. Jednotlivá témata se zde překrývají a mnohovrstevnaté téma podnikatelské etiky je zde řazeno na základě logického uspořádání a časové posloupnosti tak, aby studenti dokázali sledovat vývoj a pokrok v této oblasti.

The post Etické řízení ve firmě first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Otázka: Vznik a vývoj managementu

Předmět: Management

Přidal(a): Kristýna Koutníková

Management – Slovo, které slyšíme několikrát denně a sami ho často používáme, ačkoliv mnozí jen intuitivně tomuto slovu rozumí. Pojďme se tedy společně podívat na to, odkud toto slovo přišlo, jaký má přesně význam a jak to celé vzniklo a vyvíjelo se a na konec si představíme pár významných osobností managementu.

Management je anglické slovo (to manage = řídit, vést) převzaté z francouzského ménagement jehož latinský kořen manus znamená ruka, proto převážná většina odborníků se domnívá, že původní užití tohoto slova bylo označení pro ruční řízení koní, ale přesný původ slova ani jeho přesný význam není přesně znám. V průběhu vývoje managementu se význam slova měnil – dnes má tři významy.

V současnosti má pojem management tyto tři základní významy:

• je to určitý způsob vedení / řízení lidí,
• označuje vedoucí představitelé nějaké organizace / společnosti,
• je předmět studia a výzkumu – studijní obor / vědecká disciplína.

Stejně tak je to i s definicí managementu. Neexistuje jednotná specifikace o tom, co je to management. Existuje spousta teorií a názorů, proto abychom pochopili management, musíme se podívat do historie. Historický vývoj každé společnosti je spojován s rozvojem výrobních postupů, technologií, prohlubováním dělby práce a v neposlední řadě i se schopností organizovat a vést lidi k dosažení zamyšlených cílů. Mobilizování lidí s ohledem na dosažení určitých záměrů prošlo historickým vývojem hlavně v období středověku.

Tudíž počátky managementu najdeme již ve starověku a středověku, kdy je spojován s určitým fyzickým násilím (otroctví, nevolnictví), dále bylo důležité zvládat řízení armád. Ve středověku se svět pomalu odkláněl od fyzických pobídek a začal se ubírat k ekonomickým pobídkám také z tohoto období se dochovalo několik knih, kde si panovníci radí jak vládnout a spravovat svá území.

S rozvojem průmyslové výroby a jejím zvětšováním vznikaly nové požadavky. Pozornost se začínala věnovat procesům řízení a to jak ve směru k podřízeným, tak i ve směru vlastního chování, jednání a vystupování řídících pracovníků. Úsilí o zvyšování produktivity práce v rozvíjejících se průmyslových podnicích je spojeno s celou řadou manažerských praktik. Tím začíná historie novodobého managementu.

Vývoj novodobého managementu můžeme rozdělit na čtyři období:

• 1. období – konec 19. století – 30. léta 20. století
• 2. období – 40. léta 20. století – 70. léta 20. století
• 3. období – konec 20. století
• 4. období – 21. století

První období

V této době vznikaly první tendence vědecky řídit zaměstnance. Charakteristickým rysem tohoto období je, že řízení lidí bylo prováděno na úrovni operativního managementu. Jako motivace k práci byla využívána ekonomická pobídka ve formě odměňování pracovníků podle produktivity práce neboli využívání úkolové mzdy. V této době byla prvně definována organizační struktura podniku a vznikla pásová výroba. Management se vyvíjel nezávisle na sobě ve dvou proudech a to v Severní Americe a v Evropě. Tyto proudy jsou označovány jako Americký a Evropský proud a souhrnně toto období se nazývá jako klasický management nebo taylorismus.

Americký proud byl zaměřen na zvyšování výkonnosti výrobních jednotek, a jelikož většinu americké pracovní síly (dělnické třídy) tvořili nekvalifikovaní imigranti, šlo o rychlé kvalifikace, kdy pracovní činnosti byly rozděleny na menší jednodušší celky, které bylo snazší rychleji se naučit. Dále se dbalo na plánování výroby a dodržování disciplíny, proto se ve Spojených státech pásové výrobě začalo dařit a rychle se rozvíjela. Nevýhodou tohoto proudu bylo, že člověk byl považován za stroj, jelikož ještě nebyly známy psychologicko-sociální přístupy k zaměstnancům, proto se vycházelo z představy, že člověk pracuje z donucení a je třeba ho motivovat finančně pomocí úkolové mzdy. Dodnes v některých rozvojových zemích se stále tento přístup praktikuje a často tím dochází k porušování lidských práv.

Evropský proud se spíše zaměřoval na řízení a organizační uspořádání firem. Byly pevně stanoveny organizační struktury podniku a také bylo definováno správní řízení, což je systém řízení na základě pevných norem a pravidel. Za zmínku ještě stojí, že tento proud se ubíral směrem k  řídícím pracovníkům a k vymezení úloh a náplně jejich práce. Tudíž zjednodušeně se dá říct, že byla pevně daná hierarchie podniku – určení nadřízenosti a podřízenosti pracovních vztahů, pravomoci a odpovědnosti, vymezení pracovní náplně jednotlivých pracovních pozic, byly rozčleněny podnikové činnosti do několika skupin (technické, obchodní, finanční, …), byly stanoveny manažerské funkce (plánování, organizování, koordinace, …), atd. Vše vycházelo z myšlenky, že pevná pravidla, přesné vymezení práv a povinností, jasné definování úkolů, jsou základem všech organizací, proto tento směr a styl řízení podniku často bývá označován za byrokratický management = přísné, ale spravedlivé řízení. Nevýhodou tohoto proudu je, že je všechno standardizováno, a tím je velmi neosobní, přesto některé typy organizačních struktur se používají dodnes.

Druhé období

V tomto období se opouštělo od ´´koncepce tvrdého řízení´´ a management se začal vnímat z pohledu psychologicko-sociálních přístupů. Tyto přístupy jsou založeny na myšlence, že na výkonnost pracovníka vedle hmotných podmětů výrazně působí psychologické a sociální faktory jako například: pochvala či uznání. Současně vznikaly i jiné přístupy jako procesní přístupy, systémové přístupy, matematické přístupy a další, ale psychologicko-sociální přístupy z pohledu člověka jako zaměstnance a vývoje celé společnosti byly nejdůležitější, protože řídící pracovníci, kteří aplikovali tento přístup, už nevnímali pracovníka jako stroj, ale jako živou bytost, která má své potřeby, názory a city. Tudíž manažeři se zabývali oblastmi jako komunikace s podřízenými, sociální stabilita nebo znalost lidských potřeb. Dbali na dobré vztahy s podřízenými a na dodržování lidských práv. V této době byly položeny základy soudobé motivace.

Třetí období

Třetí etapa představuje již management dnešní době velmi podobný. V managementu se vytvořilo 6 odvětví: Finanční řízení, Řízení lidských zdrojů, Řízení informačních technologií, Řízení marketingu, Řízení provozu a výroby a Strategické řízení. Oddělila se pozice vlastníka od pozice manažera. Manažeři přestali věrně kopírovat své předchůdce a začali používat individuální styly řízení. Rozvoj robotizace a výpočetní techniky zapříčinil využívání více matematických a jiných přístupů. Výrobní linka se již považovala za zastaralou techniku, neboť se začalo ustupovat od hromadné výroby a začínalo se přecházet k malosériové výrobě, což je výroba na přání zákazníka. V tomto období se nadále zlepšovaly pracovní podmínky pro zaměstnance a současně se začalo dbát na dobré mezilidské vztahy v kolektivu a na pocit sounáležitosti. V mnoha podnicích se začaly používat neformální vztahy a ideálním podnikem byla ´´rodinná firma´´. V této etapě vývoje managementu se začaly projevovat snahy o spoluúčast zaměstnanců na řízení firmy (nákup firemních akcií) a to je nejvýznamnější rys tohoto období.

Čtvrté období

Ve čtvrtém – současném období vývoje managementu dochází k prohlubování trendů, které začaly ve třetí etapě. Tudíž dnešní moderní management upouští od striktní hierarchie a dohledu na své podřízené a staví pracovníky do rovnější pozice. Manažer současnosti musí umět nejen s pracovníky dobře komunikovat, ale také musí umět jim naslouchat. Cílem manažera je, aby pracovníci měli pocit pohody, spokojenosti a sounáležitosti, neboť takoví pracovníci odvádějí nejlepší výkon a opravdu se podílí na úspěchu firmy. Zvyšují se nároky na řízení firmy (znalostní společnost), ale i na znalosti zaměstnanců. Ustupuje se od zemědělství, ocelářství a těžebního průmyslu naopak rostou obory s vysokým podílem znalostí, invence a kvalifikované práce. Základem firmy už nejsou materiální statky, ale znalosti – intelektuální kapitál (znalosti a dovednosti zaměstnanců, software, patenty, vynálezy, dobré vztahy s dodavateli a odběrateli).

Společnost musí čelit novým výzvám. Změny ve světové ekonomice (nabídka převyšuje poptávku, silná konkurence, rychlá inovace a modernizace, …), silný dopad globalizace, politická, ekonomická a epidemiologická nestabilita vyvolávají tlak na neustálé změny a s tím se musí podnikatelská sféra vyrovnávat – v přístupech řízení firem musí nastat posun.

Tudíž na základě historického vývoje můžeme všeobecně říct, že management je proces systematického plánování, organizování, rozhodování, vedení lidí a kontroly, je procesem koordinace zdrojů za účelem dosažení vytyčeného cíle. Management zahrnuje také činnosti jako stanovení strategie organizace a koordinování svých zaměstnanců za účelem splnit své cíle prostřednictvím využití dostupných zdrojů jako například: finanční, přírodní, technologické a lidské zdroje. Termín management může odkazovat také na lidi, kteří řídí nějakou organizaci, ať už na vrcholově řídící pracovníky, tak na každého pracovníka, který řídí sebemenší počet lidí. Dále lze management chápat jako vědní obor, který využívá matematiku, statistiku, sociologií nebo psychologií. Není to, ale pouze jen věda, ale je to i umění. Jako kdysi bylo umění vést (řídit) koně jednou rukou, dnes je umění vést (řídit) podnik.

Nakonec si přestavíme pár významných jmen managementu:

• Frederick Winslow Taylor – otec vědeckého managementu, zásady vědeckého řízení,
• Henri Fayol – rozdělení podnikových činností do šesti kategorií
• Henry Ford – v roce 1913 zavedl do výroby běžící pás
• Tomáš Baťa – plánování výroby (na pololetí), zavedení vlastních prodejen,
• Abraham Maslow – teorie motivace, pyramida lidských potřeb
• Elton Mayo – zlepšování pracovních podmínek – ´´Zapomněli jsme na člověka´´
• Henry Gantt – úsečkový diagram (je na něm založen veškerý manažerský software)
• Peter Ducker – ostré změny ekonomických podmínek, japonská výzva, integrační procesy

Závěrem:

Vývoj managementu je komplexní záležitost. Existuje mnoha teorii, směrů, proudů a přístupů, které postupně vznikaly a určitou formou se vyvíjely. Zmínit se o všech stejně tak jako detailně rozebrat související okolnosti by zabralo mnohem více místa, proto jsem zde uvedla ty, které já považuji za nejdůležitější a na danou problematiku jsem se podívala z pohledu jak se v průběhu vývoje managementu měnil vztah mezi nadřízeným a podřízeným a jaký vliv na to měl historický vývoj celé společnosti. Kromě na měnící se pracovní vztahy jsem zde ještě poukázala na to jaký vliv měl management v průběhu dějin na formy odměňování práce neboli o pobídkách k práci. Když se vrátíme na úplný začátek, pracovní vztah byl založen na rolích otrokáře a otroka a dnes pracovní vztah je založen téměř na partnerství hlavně v pojetí japonského managementu. Stejně to je i s pobídkami k práci prvotní fyzické násilí dnes vystřídaly nejrůznější formy odměňování ať hmotné či nehmotné, různě bonusy, prémie, pochvaly, ceny (např.: cena zaměstnance měsíce / roku), atd. Skutečně za tento posun může umění managementu? Je to co ovlivňuje společnost management nebo vývoj společnosti rozvíjí management? Na to už si udělejme názor každý sám. Já už jen doplním pár zdrojů, z nichž jsem čerpala.

The post Vznik a vývoj managementu – referát first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Otázka: Manažerské funkce

Předmět: Ekonomie, Management

Přidal(a): sarka

MANAŽERSKÉ FUNKCE

= činnosti/aktivity, které provádí řídící pracovník v procesu své řídící práce

• patří mezi ně: plánování, organizování, řízení lidských zdrojů, vedení a kontrola

1) PLÁNOVÁNÍ

• výchozí bod, který předchází výkonu ostatních manažerských funkcí (je prioritní)
• = proces, ve kterém i manažer formuluje cíl a cesty k jeho dosažení

• cíl by měl být SMART = specifický, měřitelný, akceptovatelný, reálný a termínovaný
• výsledkem je plán (musíme z něho poznat čeho + jak chceme dosáhnout)
• sleduje se:
  • 1. efektivnost plánu = vytečení náročných, ale reálných cílů
  • 2. verifikace = zjišťování míry dosažení cíle
• zabývá se jím všechny stupně řízení státu i hospodářství (vláda, ministerstva, kraje, obce..)
• plánovací proces = cílově orientovaný rozhodovací proces, který vychází z cílů podniku a vymezuje prostředky k jejich dosažení

Členění plánů:

• 1) dle obecnosti
  • a) strategický (výstupem je podnikatelský plán)
  • b) taktický (roční plán)
  • c) operativní (krátkodobý plán
• 2) dle čas
  • a) dlouhodobý (>5let)
  • b) střednědobý (1-5 let)
  • c) krátkodobý (<1 rok)
• 3) dle obsahu      
  • a) hmotný (zásobování, výroba, prodej)
  • b) finanční (plán N a V)
  • c) plán práce (produktivity práce)

Charakteristika plánování:

1) STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ

• úkol top manažerů
• definuje dlouhodobé cíle podniku (týkají se podniku jako celku)
• ->  dlouhodobě
  • a) vyřešit zaměření výroby, směr investic, personální, zajištění rozvoje
  • b) definovat finanční strategii
• schéma : definování cílů -> stanovení předmětu podnikání -> strategie -> alokace(rozmístění) zdrojů
• před strategickým plánováním se provádí SWOT ANALÝZA = určení silných a slabých stránek + příležitosti a ohrožení
• sleduje se analýza okolí:
  • a) mikrookolí (konkurence, dodavatelé, odběratelé)
  • b) makrookolí (politika)
• strategie = dlouhodobě formulovaný program činnosti podniku
• při sestavování výrobního programu se sleduje MATICE VÝROBKOVÉHO PORTFOLIA (matice BCG)
  • vychází z předpokladu, že tržby a zisk jsou výsledkem objemu prodeje
  • slouží k určení velikosti výroby jednotlivých výrobků v příštím období

2) TAKTICKÉ PLÁNOVÁNÍ

• úkol středních manažerů
• konkretizuje, upřesňuje a zajišťuje strategické plány na kratší časové úseky
• podnik musí dodržovat zásadu nepřetržitosti v plánovaní
• -> na základě marketingového průzkumu plány neustále zpodrobňovat a upřesňovat
• základem jsou taktické plány
  • -> řeší vztahy podniku jako celku a jeho okolí
  • -> obsahují různé informace tzv. ukazatele plánu:
    • a) hmotné
    • b) finanční
    • c) pracovní

3) OPERATIVGNÍ PLÁNOVÁNÍ

• úkol manažerů 1. linie, řeší vztahy uvnitř podniku
• konkretizuje, upřesňuje a zajišťuje taktické plány
• -> konkretizace může být :
  • a) místní (přesun úkolů taktického plánu na podnikové závody, provozy)
  • b) časová (přesun taktického plánu na čtvrtletí, měsíce, dekády, týdny)
  • c) obsahová (zpodrobnění úkolů obecných na konkrétní činnosti)
• základem jsou operativní plány:
  • a) lhůtní (na dekádu, týden)
  • b) dispečerský (na prac. den, směnu)

2) ORGANIZOVÁNÍ

• úkolem je zajištění cílů stanovených v plánování
• podstatou je:
  • a) spolupráce pracovníků
  • b) vymezení pravomoci a odpovědnosti
• výsledkem jsou organizační struktury (základním prvkem je člověk)
• faktory ovlivňující OS:
  • 1. dělba práce
  • 2. tělesná a duševní kapacita člověka

• fáze:
  • 1. identifikace činností (jaké činnosti bude podnik provádět
  • 2. seskupení podobných činností do útvarů (nákup materiálu, skladování, výdej do spotřeby = útvar zásobování)
  • 3. stanovení rolí (jsou zakotveny v popisech práce (co kdo bude mít v útvaru zásobování na starosti)

Organizační pyramida:

• a) plochá = široké rozpětí řízení, velký počet podřízených, důležité je delegovaní pravomoci
• b) strmá = úzké rozpětí řízení, malý počet přímých podřízených, těsné vedení a kontrola, přímá a rychlá komunikace

organizační struktura: OS

• = soubor prvků a vazeb mezi nimi
• ovlivňují jí faktory:
  • a) vnější – podnik je neovlivní
  • b) vnitřní – podnik je může ovlivnit
• třídění OS:
  • 1. dle formálnosti
    • a) formální
    • b) neformální
  • dle druhu sdružování činností
    • a) funkční
    • b) divizionální
  • dle rozhodovací pravomoci
    • a) liniová
    • b) funkcionální
    • c) liniově-štábní d) cílově-programová
  • dle míry centralizace
    • a) centralizovaná
    • b) decentralizovaná
  • dle počtu řídících úrovní
    • a) plochá
    • b) strmá
  • dle časového trvání
    • a) dočasná
    • b) trvalá

Charakteristika OS:

• dle formálnosti             
  • formální – oficiálně zanesená v organizačním řádu
    • jsou v ní vymezeny vztahy nadřízenosti, podřízenosti a vzájemné spolupráce
  • neformální  – vzniká přirozeně a je založena na vztazích urč. skupiny osob spol. zájmů
    • vedoucí není nikým jmenován, přesto je uznávanou prioritou

• dle druhu sdružování činností
  • funkční – pracovníci se seskupují do útvarů podle podobných úkolů
  • divizionální
    • podnik je rozdělen na samostatné části = divize s rozmanitou diverzifikací (zaměření na činnosti)
    • rozdělení divizí (které mezi sebou soupeří)
      • 1. dle výrobku 2. dle území 3. dle odběratelů

• dle rozhodovací pravomoci
  • liniová – založena na principu jediného odpovědného vedoucího
    • vedoucí má o podřízených přehled, může je optimálně organizovat
    • velká pružnost v řízení, jasné vztahy nadřízenosti a podřízenosti
  • funkcionální – podřízení podléhají několika vedoucím, z nichž každý je specializován na urč. činnost
  • liniově–štábní – základem je liniová OS doplněná o štábní útvary tj. specializované útvary, které mají  poradenskou a info. funkci, nemají přikazovací pravomoc vůči podřízeným
  • cílově–programová – historicky nejmladší, dočasná, pružná
    • pracovník může mít 2 i více nadřízených
    • konkrétním příkladem je maticová OS

• dle míry centralizace
  • centralizovaná – pravomoc a odpovědnost je v rukou omezeného počtu vedoucích, podřízení se mohou rozhodovat až po souhlasu vedoucího
  • decentralizovaná – pravomoc a odpovědnost je delegována na více vedoucích
    • top management má funkci kontrolní a koordinační

• dle počtu řídících úrovní
  • plochá – široké rozpětí řízení, málo organizačních úrovní
  • strmá – úzké rozpětí řízení, velký počet organizačních úrovní

• dle časového trvání
  • dočasná – na urč. dobu
  • trvalá – stabilní

3) ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

• (personalistika, personální práce)
• vedoucí obsahuje vytvořenou OS konkrétními pracovníky
• představuje umění získat, udržet si a kvalitně využívat schopné pracovníky
• zahrnuje získávání pracovníků a jejich výběr, rozmisťování, hodnocení, zvyšování kvalifikace a rekvalifikaci

ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR PRACOVNÍKŮ

Úkoly:  

1. definování potřeby pracovníků – dle rozboru prováděných i plánovaných činností

2. realizace personálního zajištění

• a) personální plán (plánování potřeby prac. na jednotlivých pracovištích)
• b) vlastní výběr
  • zdroje: vnitřní x vnější
  • probíhá pro urč. povolání
  • vyžadují se: znalosti, dovednosti, návyky, vlastnosti
  • podklady: doklad o vzdělání + další kvalifikace,reference, zájmy, osobní poměry
  • realizace:
    • 1. vedoucí  (malý podnik)
    • 2. personální útvar (velký podnik)
  • manažer musí mít:
    • a) možnost výběru – dána vyhledáváním
    • b) metody výběru = kvalifikační a osobnostní požadavky
    • c) kritéria výběru: 1. poznávací srovnávací

• Fáze:
  • 1. první kontakt s pracovníkem (důvod zájmu o práci, základní info o pracovníkovi)
  • 2. získání podrobnějších info (doklady o vzdělání, praxi, zájmy, rodinné poměry)
  • 3. vlastní výběr
    • a) výběrové řízení
    • b) konkurz

ROZMISŤOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ

• manažer vyhledává pro uchazeče pracovní místo, které může vykonávat nejlépe
• použití při zakládání podniku, povyšování přesunech v podniku…

HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ

• za účelem lepšího využití kvalifikace pracovníků, rozvoje jejich kariéry, motivace a spravedlivé odměny
• systém oceňování přínosů pracovníka pro podnik, porovnávají se přínosy plánované a skutečné:
  • plnění pracovních úkolů
  • činnost nad jejich rámec
  • přínos pro zlepšení vztahů v podniku
  • přínos pro hodnocení podniku okolím (IMAGE)

• provádí ho:
  • vedoucí
  • personalisté
  • specialisté
• hodnotí se:
  • a) plnění pracovních úkolů (kvalita + kvantita)
  • b) chování (v prac. procesu i mimo)
  • c) osobní a charakterové rysy (morálka, zájem, iniciativa)

• druhy:
  • 1) souhrnné (komplexní)
  • 2) postupné
  • 3) nepřetržité
• předpoklady:
  • pravidelnost
  • objektivita
  • srozumitelnost
  • propojení s motivačním systémem
• metody:
  • verbální x neverbální                                                             
  • jednotlivě x srovnáváním
• funkce:
  • poznávací
  • stimulační (motivace)
  • srovávací
  • výběrová (pracovní postup)
  • regulační
  • kauzální (sledování příčin změn v jednání pracovníka)

• výsledek:
  • povýšení, převedení na jinou práci, odvolání z funkce, ukončení pracovního poměru
• systém odměn a trestů:
  • souvisí s motivací a finančními možnostmi podniku
• zásady:
  • jednoduchost, srozumitelnost, objektivita, sdělit předem
• odměny = kladné stimuly
  • hmotné:
    • a) přímé (mzda)
    • b) nepřímé (služební vůz, příplatek na dovolenou)
• nehmotné:
  • prestižní funkce, volná pracovní doba, odborný růst, veřejné ocenění před kolektivem
• tresty = záporné stimuly

ZVYŠOVÁNÍ KVALFIKACE, REKVALIFIKACE

ZVYŠOVÁNÍ KVALIFIKACE

• při přechodu podniku na nové činnosti není vždy třeba přijímat nové pracovníky -> stačí zvýšit kvalifikaci stávajících
• fáze:
  • 1. stanovení reálné potřeby zvýšení kvalifikace (pro mistra)
  • 2. vlastní zvýšení kvalifikace (školení)
  • 3. vyhodnocení výsledků

• způsoby:
  • a) školení v rámci pracovního procesu – v rámci podniku (mistr zaškoluje dělníka)
  • b) školení mimo pracovní poměr – mimo podnik (kurz, dálková univerzita)

• důvody:
  • technologické změny
  • společenské změny
  • hospodářské změny
  • nutnost vývoje osobnosti pracovníků

• specifickou skupinou pracovníků jsou manažeři -> systémy vzdělávání manažerů
• plán osobního rozvoje – dlouhodobý program (studijní pobyt v zahraničí)
• manažerská školení – krátkodobý charakter (změny v legislativě)
• rozvoj organizace – celá skupina pracovníků (mladí + zkušení manažeři = zlepšovatelské komise)
• pracovní kariéra manažera = posloupnost funkčních pozic, které manažer zastává během svého zaměstnání, tvoří ji:
  • přípravná etapa – doba studia (SŠ, VŠ)
  • zakotvení – první zaměstnání
  • rozvoj (35 – 50 let)
  • pozdní kariéra

REKVALIFIKACE

• = získávání nových znalostí, dovedností a návyky zejména pro výkonné pracovníky
• důvody: změny výrobního programu, ukončení činnosti podniku

4) VEDENÍ

• = proces sociálního vlivu, kterým vedoucí dosahuje dobrovolnou účast podřízených na plnění podnikových cílů
• schopnost usměrňovat, motivovat a stimulovat pracovníky ke kvalitnímu plnění zadaných úkolů
• týká se vzájemných vztahů nadřízenosti, podřízenosti a vzájemné spolupráce
• zahrnuje způsoby usměrňování:
  • a) přímé (příkazy, normy)
  • b) nepřímé (motivace)
• základem je komunikace = předání info mezi pracovníky (vznikají komunikační kanály)
• informace = zprávy o skutečnostech potřebných pro řízení (snižují neurčitost při řízení)
• druhy informací:
  • 1) přikazovací x poznávací
  • 2) ekonomické x technické
• obsah komunikace:
  • vysílatel a příjemce info
  • zdroj komunikace
  • sdělení
  • činem (jednání)

• druhy komunikace:
• • a) slovem (verbální b) činem (jednání)
  • a) shora dolů  b) zdola nahoru
  • a) horizontální (stejná vrstva pracovníků) b) diagonální
  • a) oficiální – v rámci pracovního procesu  b) neoficiální

METODY VEDENÍ = nástroje vedoucích pracovníků, které slouží k usměrňování podřízených

• vychází z klasické teorie amerického profesora Mc Grecora – teorie X a teorie Y:
  • charakterizuje 2 extrémy chování podřízených, kterým odpovídá působení vedoucího
  • teorie X = krátké vodítko:
    • pracovník nemá své zaměstnání rád, nechce se seberealizovat, snaží se vyhnout práci a má zájem o mzdu
    • vedoucí musí podřízenému ukládat úkoly, vést k disciplíně, kontrolovat a prosazovat odměny a tresty

• • teorie Y = volné vodítko
    • pracovník má přirozený sklon k práci, chce se seberealizovat, aktivně se účastní práce a je odpovědný
    • vedoucí funguje jako poradce a podporuje iniciativu (demokratický až liberální styl řízení)

MOTIVACE 

• základem je určitá potřeba a snaha o její uspokojení, základem je motiv = vnitřní pohnutka k jednání (důvod)
• faktory ovlivňující motivaci :
  • a) vnější
  • b) vnitřní
• teorie motivace: Abraham MASLOW (pyramida potřeb)
• motivační nástroje:
  • ekonomické (mzda, pobídkové složky, zaměstnanecké akcie, služební vůz)
  • mimoekonomické (pochvaly, veřejná uznání, dobré pracovní a sociální klima)

• zásady motivace:
  • vázat odměnu na konkrétní výsledek
  • seznámit pracovníky s cílem motivace
  • předcházet chybám upozorněními
  • chválit před kolektivem x trestat v rámci osobního jednání
  • zvolit vhodný poměr mezi hmotnou a morální odměnou
  • preferovat spravedlivost, přiměřenost a nestrannost

STIMULACE

• = proces, v rámci kterého manažer působí na pracovníky tak, aby ve svém zájmu uspokojovali zájmy podniku
• základem je stimul = vnější podnět, který má ovlivnit motivy a tím i jednání pracovníků

KOLETIVNÍ FORMY VEDENÍ 

• je dobré kombinovat zásady jediného odpovědného vedoucího s kolektivním vedením
• funkce kolektivních orgánů:
  • rozhodovací
  • poradní a kontrolní – komise

KOMUNIKACE VE SKUPINĚ -> porady, schůzky, shromáždění -> být dobře připravena + řízena, tj. zásady vedení porady:

• připravit jednání po administrativní stránce
• vysvětlit problém jednání + sdělit, co od skupiny očekává
• umět klást otázky
• umět využívat protiotázky
• hovořit stručně a adresně
• umět řídit diskusi

5) KONTROLA

• =proces sledování, rozboru přijetí závěrů v souvislosti s plánem a jeho realizací
• hodnocení kvality a kvantity výsledků práce za účelem zjištění odchylek od žádaného stavu
• předmět kontroly :
  • podnikové činnosti (zásobovací, výrobní, odbytová)
• fáze:
  • získávání a výběr info
  • ověření správnosti info
  • vlastní kontrola
  • závěr
  • zpětná vazba
• rozdělení odchylek:
  • a) významné (vyžadují reakci)
  • b) nevýznamné (nevyžadují reakci)
• druhy kontroly:
• • dle času: a) předběžná b) průběžná  c) následná
  • dle místa: a) přímá b) nepřímá
  • dle rozsahu: a) dílčí  b) kompletní
  • dle doby: a) nepřetržitá b) periodická c) nepravidelná
  • dle systému: a) vnější  b) vnitřní
  • dle úrovně řízení a) vrcholová  b) nižší úrovně

• kritéria kontroly: plány + standardy (určité body plánu, pomocí nichž se práce hodnotí), které se dělí na:
• • fyzické (THN)
  • nákladové (N na kalkulaci)
  • programové (harmonogram práce nového výrobku)
  • kapitálové (efektivnost)
  • příjmové (tržby/ 1 zaměstnanec)

The post Manažerské funkce – maturitní otázka first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Otázka: Organizování

Předmět: Management

Přidal(a): Petr Škapa

Jednou z manažerských funkcí podniku.

Organizování je nezbytné v jakémkoliv společenském systému, kdy dvě a více osob pracuje na dosahování společného úkolu a cíle.

Jedním ze základních cílů organizování je tedy zajistit dosahování cílů.

Organizovat je nutnost vzhledem k těmto důvodům:  

• různorodost práce (pro realizaci cíle jsou potřebné různé specifické znalosti, dovednosti a zkušenosti a jejich kombinace);  
• rozsah práce (cíl nemůže realizovat jedinec). 

Význam organizování spočívá mimo jiné v:  

• vytvoření a udržování „pořádku“ a zabránění chaosu (znalost, kdo co s kým kdy kde dělá a proč); 
• zefektivnění fungování organizace 
• jasné vymezení nadřízenosti a podřízenosti, které taktéž zajišťuje a podporuje znalost toho, kdo co s kým dělá…; 
• možnosti zavést formální organizační strukturu, která do určité míry může fungovat jako „samočinný řídicí systém“ vzhledem k tomu, že určuje oficiální vztahy jak mezi organizačními jednotkami, tak i mezi zaměstnanci; 

Pojem „organizace“ je tak možné chápat jako: 

• výsledek organizování, tj. nastavená struktura přidělených rolí a úkolů
• instituci (podnik, nezisková organizace, nadnárodní organizace, spolek 
• provádění organizačního procesu, pojem „organizování“, tedy probíhající činnost
  

Předmětem organizování je: 

• to co se organizuje
• dělba práce mezi pracovníky
• alokace zdrojů (rozdělování a rozmisťování zdrojů: materiál, pomůcky, finance…)
• koordinace (slaďování práce)
• kooperace (vzájemná spolupráce více osob/ oddělení)
• delegování (přenášení pravomoci a odpovědnosti na své spolupracovníky).

Objekt organizace:

• ten kdo organizuje

Organizační struktury 

Organizační struktura je rozdělení práce mezi členy organizace a koordinaci jejich aktivit, tak aby zajišťovaly plnění organizačních plánů.

Formální organizační struktura je struktura zaměstnanců nebo oddělení – útvarů, ve kterých je jednoznačně dána nadřízenost a podřízenost, odpovědnosti a pravomoci jednotlivých vedoucích i celých útvarů. Můžeme ji popsat pomocí organizačních schémat. 

Organizační schéma je zobrazeni organizační struktury, kdy obdélníky zobrazuji pracovní pozice a spojovací linie znázorňuje komunikační cestu a vztahy hierarchické podřízenosti. V praxi se lze setkat i se synonymy tohoto pojmu, a to“ organigram, organizační graf nebo „pavouk“. 

Neformální organizační struktura vzniká v organizacích spontánně v průběhu mezilidských interakcí. Silně ovlivňuje spokojenost lidí, jejich morálku a chování, motivaci k práci a tvůrčí účast.

MÍRA ORGANIZOVANOSTI

• = vyjádření objemu/ množství organizování ve firmě. 
• Mohou se vyskytnout dva krajní případy 

PŘEORGANIZOVANOST

Ve firmě je příliš mnoho pravidel a organizačních předpisů, která nedávají manažerovi žádnou volnost rozhodování. 

PODORGANIZOVANOST

Ve firmě je nedostatek org předpisů. Nejsou dostatečně vymezeny pravomoci a odpovědnost. Nejsou jasně dané kompetence, vzájemná podřízenost a nadřízenost. Není stanoven postup pro řešení běžných standardních situací 

PROCES ORGANIZOVÁNÍ

„Proces organizování může být popsaný jako navrhování, vývoj a udržování systému koordinovaných aktivit, ve kterém jednotlivci a skupiny lidí spolupracují a jsou vedeni směrem k obecně  pochopeným a akceptovaným cílům. Vytváření struktury procesů znamená určení potřebných procesů (neboli činností) ve vzájemné provázanosti a návaznosti podle hierarchie významu procesů (priorit a posloupností) a činností v závislosti na dosahování cílů. Jde o procesní řízení a přiřazování lidí k procesům a činnostem. V souvislosti s procesem organizování a tvorbu struktur vytvořil Ernest Dale model OSCAR. Název označuje zkratku vytvořenou z počátečních písmen základních požadavků, které mají být procesem organizování zajištěny:

O – objectives (cíle)

S – specialization (specializace)

C – coordination (koordinace)

A – authority (pravomoc)

R – responsibility (zodpovědnost).

lze chápat jako právo příslušející pracovníkovi v daném pracovním postavení využívat volnosti v rozhodování. Je dána postavením pracovníka v organizační struktuře, vyplývá z jeho odbornosti a oprávnění využívat i donucovacích prostředků (např. ekonomických sankcí). Odpovědnost (responsibility) lze nejobecněji vyjádřit jako povinnost za něco ručit, v případě manažerů za plnění úkol. Může být doplněna o hmotnou odpovědnost, tzn. ručení za svěřené hmotné anebo finanční prostředky, popřípadě se může jednat i o odpovědnost právní – tzn. ručení za následky vlastního jednání.

Faktory ovlivňující organizování

• Organizování je procesem, který může mít velmi dynamický charakter. Dělíme na faktory vnější (1.) a vnitřní (2. – 5.). Změny se odehrávají v prostředí, ve kterém organizace působí a rovněž se týkají lidí, kteří v organizacích pracují. „jakákoliv podoba organizační struktury v průběhu jejího vývoje bude podmíněná, či závislá na podmínkách prostředí organizace a jedním z cílů je dosažení nejlepšího souladu mezi strukturou a těmito podmínkami.“ Organizace by měla být přizpůsobena silným stránkám a vlastnostem lidí, kteří jsou v organizaci „k dispozici“. Lze tedy vymezit několik skupin faktorů má vliv na organizování a organizaci.

Prostředí organizace

Prostředí je velmi široký a komplexní pojem a věnování se jednotlivým složkám, které mohou mít vliv na proces organizování. Pro zjednodušení lze použít podstatu několika analýz, které jsou využívány ve strategickém managementu a marketingu a které rozdělují prostředí na několik vrstev. V rámci tzv. makroprostředí působí na organizování všechny skupiny faktorů analyzovaných prostřednictvím tzv. PESTLE analýzy, tj. faktory politické, ekonomické, sociální, legislativní a ekologické. Z bezprostředního externího prostředí, které se vztahuje k organizaci, je to charakter konkurenčního prostředí, charakter odvětví nebo oboru, ve kterém organizace působí, vyjednávací síla zákazníků a případně i vyjednávací síla dodavatelů. Součástí prostředí je teritorium, ve kterém organizace působí. např. z pohledu fyzického prostředí (v podobě geomorfologických podmínek), které má vliv na hustotu a rozložení lidských sídel a zahrnuje taktéž i klimatické podmínky. Určité útvary tedy není vhodné lokalizovat v určitém místě, a naopak některé organizační složky je v určitých lokalitách vhodné mít.

Technologie

Technologie v podobě strojů, přístrojů, zařízení, ale i produkčních postupů, tedy know-how, slouží k transformaci vstupů do organizace na výstupy a jsou významným determinantem efektivnosti organizace.

Strategie

Strategie nepřímo určuje úkoly, technologie, technologické procesy a do určité míry i celé interní prostředí.

Velikost

I velikost organizace hraje při rozhodování o organizační struktuře důležitou roli. Na velikost organizace můžeme nahlížet několika způsoby: podle tržního podílu, počtu zaměstnanců či oboru, ve kterém se organizace pohybuje. Faktem zůstává, že čím větší je organizace, tím se stává byrokratičtější a organizační struktura se stává komplexnější. Pozn. Při růstu organizace se zvyšuje nutnost kontroly a koordinace činností. Velikosti organizace často sebou nese i růst specializace. 

Kultura organizace

Organizační kultura se do značné míry vytváří na neformální bázi, ale manažeři využívají i řadu přístupů, které lze vytvářet a do určité míry řídit a tím tak podporovat nebo naopak mírnit či eliminovat určité prvky kultury. Patří mezi ně stimulace a motivace vzájemné komunikace a sdílení poznatků, týmová spolupráce, obsazování pracovních míst či přeřazování pracovníků na jiné pozice.

DRUHY ORGANIZAČNÍCH PŘEDPISŮ

Organizační předpisy jsou firemní dokumenty, které podávají návody, co dělat a jak dělat     (v nějaké konkrétní situaci) a usměrňují tak chování zaměstnanců.

Dělíme je na 3 kategorie:

Organizační opatření:

Jde o dlouhodobě platné předpisy, které jsou závazné pro všechny zaměstnance. Platí minimálně 1 rok.

• a) Statutární dokumenty – stanovy, organizační řády, pracovní řády
• b) Vnitropodnikové řády – směrnice – požární poplachová směrnice, účetní směrnice, GDPR
• c) Metodické pokyny – závazný popis technologického postupu, pravidla pro hodnocení zaměstnanců
• d) Instrukce – pravidla pro používání přístrojů a pomůcek

Organizační dispozice:

Vydává je nižší nebo střední management. Často mají podobu nějakého jednorázového nařízení platného na omezenou dobu. Např. nařízení k zástupu v něčí nepřítomnosti. Nařízení k účasti na akci.

Organizační improvizace:

Jde o dočasné opatření krátkodobé – střednědobé platnosti. Jsou platná pro všechny pracovníky. 

The post Organizování – maturitní otázka first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Téma: Management lidských zdrojů – krátká případová studie

Předmět: Management

Přidal(a): Anonym

Zadání úkolu

Základní informace o podniku – název organizace, počet zaměstnanců, základní informace o organizační struktuře, kultura organizace (základní filosofie –vize, mise, strategie, cíle)

Zpracujte podrobně (vše podle 1 vedoucího a 1 výkonného pracovníka):

• Popis pracovních činností dle struktury popisu pracovního místa 1 vedoucího pracovníka
• Popis pracovních činností dle struktury popisu pracovního místa 1 výkonného pracovníka
• Metody získávání zaměstnanců. Určete, kde a jak budete tyto pracovníky (jako fiktivně nové, vyhledávat)
• Zpracujte si krátký fiktivní strukturovaný životopis (1 z popisovaných pracovníků)
• Napište motivační dopis pro 1 pracovníka: Proč právě já? (3 věty)
• Navrhněte adaptační proces na 3 měsíce pro vedoucího a výkonného pracovníka
• Napište návrh na vzdělávání v průběhu jednoho roku pro vedoucího a výkonného pracovníka (odborné, jazykové, manažerské a sociální dovednosti)
• Navrhněte odměňování 1 vedoucího a 1 výkonného pracovníka, plat/mzda, odměny, cílové odměny
• Navrhněte hodnocení 1 vedoucího a 1 výkonného pracovníka (na základě zpracovaného pracovního místa) a plán cílů/ výkonů, vzdělávání na další rokPro zpracování seminární práce jsem si vybrala firmu, ve které momentálně pracuji na pozici účetní. Jedná se o firmu MND Drilling and Services, která bude v krátkém úvodu uvedena, čím se zabývá. Dále se bude zabývat získáváním zaměstnanců.

Vedoucí (vedoucí ekonomického úseku), popis jeho činnosti, návrh vzdělání, odměňování a hodnocení.

Dále se jedná o výkonného zaměstnance (účetní), popis činnosti, návrhu na vzdělání, odměňování a hodnocení zaměstnance.

Základní informace o podniku – název organizace, počet zaměstnanců, základní informace o organizační struktuře, kultura organizace

Popis pracovních činností: vedoucí ekonomického úseku

Požadavky na pozici:

• Vedení ekonomického oddělení a řízení účetního týmu
• Řízení cash-flow
• Řízení a platby DPH a ostatních daní
• Správa pohledávek a závazků
• Řízení mzdové a docházkové agendy zaměstnanců
• Vytváření podkladů pro výpočet odměn zaměstnanců
• Odpovědnost za účetní audit
• Správa výkazu zisků a ztrát středisek
• Vytváření statistik, vyplňování výkazů a jejich zasílání
• Znalost anglického jazyka na komunikativní úrovni
• Spolehlivost, pečlivost, samostatnost

Popis pracovních úkonů:

• zpracovávat účetní doklady jednotlivých středisek, sestavovat statistické výkazy, zpracovávat rozbory hospodaření, vč. návrhů na opatření k odstranění event. nedostatků a jeho projednání s ředitelem, dodržovat nařízení pro účetnictví a účtovou osnovu
• kontrolovat platební a bankovní styk
• zajišťovat chod pokladny v souladu s platnými předpisy ve stanovených pokladních hodinách
• kontrolovat výpisy z účtů, správnost dokladů, provádět vyúčtování cestovních náhrad
• sledovat plnění uzavřených úvěrových smluv a splátky anuit i běžných úvěrů bance
• vést evidenci přijatého a uskutečněného zdanitelného plnění a zpracovávat daňová přiznání
• dbát o plynulé a promyšlené financování provozních potřeb
• vést samostatné podvojné účetnictví pro právnické osoby v rozsahu dle uzavřených smluv
• zabezpečovat smluvní a zákonné pojištění veškerého majetku
• spolupracovat na vypracování návrhu kolektivní smlouvy
• zodpovídat, že na výzvu právního oddělení předá včas podklady potřebné za účelem vymáhání pohledávek
• podílet se na likvidaci pojistných událostí ve spolupráci s ostatními úseky
• plnit i jiné, zde neuvedené úkoly uložené ředitelem, vyplývající z potřeb společnosti

Popis pracovních činností: účetní

Požadavky na pozici:

• praxe minimálně 2 roky v oblasti účetnictví
• minimálně SŠ vzdělání ekonomického směru
• přehled v zákonech
• pokročilý excel (vzorečky, kontingenční tabulky)
• znalost anglického jazyka výhodou

Popis pracovních úkonů:

• zpracování účetních dokladů
• zpracování účetních závěrek
• vnitropodnikové účetnictví
• evidence tuzemských i zahraničních faktur
• vedení pokladny a její evidence
• zpracování podkladů pro vedoucího

Metody získávání pracovníků

Firma využívá tyto metody získávání zaměstnanců: Společnost využívá webové stránky, aplikace, sociální sítě na vyhledání vhodného kandidáta. Využívá doporučení zaměstnance na volnou pracovní pozici. Také umožňuje lepší poznání společnosti pro střední a vysokoškolské studenty, a to formou exkurzí, získání praxe nebo nabízí spolupráci při psaní bakalářské či diplomové práci.

Strukturovaný životopis

Jméno a příjmení                                        Martina Nováková

Bydliště                                                         Patočkova 17, Brno

Telefon                                                         +420 999 999 999

E-mail                                                            novakova.m@seznam.cz

Vzdělání

2013-2017

• Gymnázium, Obchodní akademie a Jazyková
• škola s právem jazykové zkoušky,
• Obor Obchodní akademie

Práce

1.10.2017- 30.11.2020

• asistentka účetního oddělení
• evidence faktur (tuzemské, zahraniční)
• sklady (příjemky, výdejky)
• vedení pokladních knih
• účtování pokladny a ručních dokladů
• vystavování faktur
• kontrola DPH

1.12.2020-dodnes

• všeobecná účetní
• Kompletní účetní agenda
• Zpracování DPH

Znalosti a dovednosti

Práce na PC:                                                 Word, Excel, PowerPoint

Anglický jazyk:                                             pokročilý

Znalost obchodní korespondence:           ano

Řidičský průkaz:                                          sk. B

Motivační dopis – Proč právě já?

20. listopadu 2021

Projížděním webových stránek www.jobs.cz jsem narazila na nabídku práce účetní a po důkladném přečtení inzerátu se domnívám, že bych mohla být vhodným kandidátem pro Vámi nabízenou pracovní pozici.

Vámi nabízená pozice mě může posunout dál v mé pracovní kariéře. Doteď jsem pracovala jako všeobecná účetní v malé firmě s kamionovou dopravou, kde jsem zpracovávala kompletní účetní agendu od přijatých faktur až po vystavování faktur, zpracování DPH, kontrolního a souhrnného hlášení, evidence pokladny, bankovní účet a zpracování mezd.

Chtěla bych Vám poděkovat za Váš čas a případně se těším na budoucí spolupráci.

Adaptační proces na 3 měsíce pro vedoucího ekonomického úseku

• MĚSÍC

Seznámení se směrnicemi organizace, podřízenými, kolegy a počítačovou technikou (účetním programem)

Postupné přebírání práce, za kterou bude vedoucí zodpovídat

Účast na sezení, školení, porad

Loajalita ke svým podřízeným

• MĚSÍC

Zvládnout plánování, tematických plánů a jejich realizaci v praxi

Umět motivovat, hodnotit pokroky a výsledky zaměstnanců

Umět využívat pomůcky, tvořit a doplňovat metodický zásobník

• MĚSÍC

Zvládnout problematiku podniku

Správně si rozplánovat čas

Partnerský vztah vedoucí – podřízený založený na efektivní komunikaci

Individuální přístup, respektování individuálních potřeb

Adaptační proces na 3 měsíce pro účetní

• MĚSÍC

Povinná vstupní lékařská prohlídka

Seznámení se směrnicemi organizace, nadřízenými, kolegy a počítačovou technikou (účetním programem)

Povinné školení zaměstnance BOZP

Postupné ukazování náplně práce, kterou bude pracovník vykonávat

Zpracování poznámek z náplně práce

• MĚSÍC

Pomalé přebírání práce, za kterou je osoba zodpovědná

Účtování účetních dokladů pod dohledem zodpovědné osoby

Řešení případných nesrovnalostí

• MĚSÍC

Kompletní přebrání agendy po předešlém zaměstnanci

Zpracování podkladů k zaúčtování

Účtování účetních případů

Zpracování zahraničních a tuzemských faktur

Příprava podkladů k DPH, Kontrolnímu hlášení, Souhrnnému hlášení

Návrh na vzdělání vedoucího ekonomického oddělení

Podnik poskytuje zlepšení pracovní pozice:

• Jazykový kurz
• Školení pro zaměstnance na vedoucí pozici
• Školení BOZP a PO
• Školení první pomoci
• Školení nového zaměstnance
• Seberealizace
• Mentoring

Návrh na vzdělání na pozici účetní

Podnik poskytuje zlepšení pracovní pozice:

• Jazykový kurz
• Školení BOZP a PO
• Účast na školeních ohledně účetních a daňových předpisů
• Sdílení zkušeností v týmu
• Samostudium

Odměňování vedoucího ekonomického úseku

Vedoucí pracovník je odměněn podobně jako výkonný pracovník, a to základní mzdou dle dohody + % odměny za spolehlivou a skvěle odvedenou práci.

Různé benefity: Karta Multisport, Sick days 5 týdnů volna, příspěvek na stravování

Firemní telefon, notebook i k osobním účelům

Firemní automobil

Odměňování pracovníka na pozici: účetní

Zaměstnanec bude odměněn za svou práci základní mzdou, na které se se zaměstnavatelem dohodl + % odměny za správně odvedenou práci.

Nabízení benefitů, jako například: Karta Multisport, Sick days 5 týdnů volna, příspěvek na stravování

Odměna podle odpracovaných let ve společnosti ( 5 let = 5 000 kč)

Hodnocení vedoucího ekonomického úseku

Zaměstnanec na vedoucí pozici si vedl za poslední rok velmi dobře. Velmi rychle se seznámil a vnikl do struktury a chodu společnosti.

Tento zaměstnanec bude nadále provozovat tuto činnost nadále

Plán na vzdělání:

– Absolvování jazykového kurzu

– Absolvování kurzu pro manažery a na pozici vedoucích

Hodnocení na pozici: účetní

Zaměstnanec na pozici účetní odváděl za poslední rok svou práci pečlivě, spolehlivě a přesně.

Prokázal se jako vhodný zaměstnanec na tuto pozici, a proto je samozřejmostí prodloužení pracovní smlouvy na dobu neurčitou.

Plán na vzdělání:

– Absolvování kurzu Excel

– Absolvování kurzu účetní a daňové problematiky

The post Management lidských zdrojů – případová studie first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Téma: Management – maturitní otázka

Předmět: Ekonomie

Přidal(a): Terezka

MANAGEMENT

= řídit, ovládat, usměrňovat firmu, velké množství definic.

1. Usměrňovat veškeré činnosti ve firmě a výrobní činitele tak, abychom dosáhli určitého stanoveného cíle zpravidla zisku,
2. Osoby, které se zabývají řízením.

Znaky:

1. Řízení = řídící složka (mistr) dává příkazy řízené složce (dělník); řízená složka oznamuje o splnění úkolu (ideální), vzájemně společně řeší plnění úkolu (zpětná vazba),
2. Vychází ze společenských a přírodních věd,
3. Vždy musí vystupovat osoby, které se označují jako manažeři.

• Každá pracovní skupina musí mít formálního vedoucího, kterého jmenuje ředitel, majitel,
• => rozděluje a kontroluje pracovní úkoly, řeší spory podřízených,
• Činnosti = plánování, organizování, vedení a motivace lidí, kontrola,
• o Sekvenční činnosti = jdou logicky za sebou,
• o Průběžné činnosti = prostupují celým managementem.

1) Plánování = řídící činnosti, při které se určují cíle, cesty a prostředky k jejich dosažení.

• o Základem plánování = kvalitní informace,
• o Plány musí být jasné, srozumitelné a splnitelné,
• o Plány = výsledek plánování,
• o Z podstaty rozlišujeme plány na:

A)§ Strategické = určují obecné cíle na dlouhé období,

B)§ Taktické = určují úkoly podrobné na období 1. roku,

C)§ Operativní = zpracovávají taktické plány např.: na jednotlivé měsíce, týdne.

• o Z hlediska času:

A)§ Dlouhodobé = 5+ let (strategické),

B)§ Střednědobé = 1-5 let (taktické),

C)§ Krátkodobé = do 1 roku (operativní).

• o Z hlediska měnné jednotky:

A)§ Peněžní,

B)§ Hmotné (bilance materiálu, v hmotných jednotkách),

C)§ V jednotkách práce (počet zaměstnanců, růst produktivity práce).

• o Z hlediska dynamiky:

A)§ Posuvné (rozpracovává se do růstu každá změna),

B)§ Stabilní (změny nedávají do plánu).

2) Organizování = řídící činnost, při nichž se vytváří struktura řízeného celku.

• Určí se činnosti, které se budou provádět v podniku z určitého hlediska se uspořádají činnosti a přiřadí se lidi k těmto činnostem.
• Výsledek:

1. organizační řád => vymezuje působnost jednotlivých vnitropodnikových útvarů a jejich vedoucích; jeho součásti je organizační schéma = zobrazuje graficky strukturu podniku, založení nadřízenosti, podřízenosti a odborné spolupráce.
2. pracovní řád = vymezuje práva a povinnosti zaměstnanců a zaměstnavatelů,
3. popis funkčních míst = navazuje na organizační řád a vymezuje např.: kvalifikaci praxi, školení.

3) Vedení a motivace lidí = řídící činnosti, snaha co nejdéle udržet zaměstnance ve firmě.

• 3.1) motivace = proč právě chceme pracovat v určité firmě; základem motivace jsou motivy => přímé = vyhlášky, nařízení, zákony, které musíme dodržovat; nepřímé = místo pro seberealizaci = zlepšovací návrhy.
• Motivace (motivy) => hmotné = odměny, prémie, penále, pokuty; nehmotné = vytýkací dopisy, diplomy, pochvaly.
• 3.2) vedení = různé rady, připomínky nadřízených, podřízených, jak vykonávat určitou činnosti.
• a) Teorie X = zaměstnanci chodí do práce pouze pro peníze, nemají žádný vztah k firmě ani pravomoc,
• b) Teorie Y = zaměstnanci se hlásí ke své firmě, mají velkou odpovědnost, pravomoc, velké množství přesčasů, téměř si nevybírají dovolenou.

Zpravidla vždy 1. teorie převažuje, nikdy není čistá.

4) Kontrola = řídící činnost, zjišťujeme stav skutečný a porovnává se se stavem žádoucím, zjišťují se případné odchylky a hledají se jejich příčiny.

Druhy hodnot:

1. Z hlediska času => předběžná = před zahájením výroby, průběžná = v průběhu výroby, následná = po skončení výroby,
2. Z hlediska rozsahu => dílčí = kontrolujeme určitou část, komplexní = kontrolujeme vše,
3. Z hlediska místa => přímá = přímo na pracovišti, nepřímá = na základě statistiky, účetních výkazů.

5) Manažeři

• Jedna z nejmladších profesí; musí mít určité vlastnosti a dovednosti,
• Vlastnosti => a) vrozené = inteligence, temperament, b) získané = vzdělání, praxe, zkoušky,
• Dovednosti => a) technické = řidičský průkaz, práce na PC, b) osobní dovednosti = umění jednat s lidmi, řešit konflikty, c) koncepční = co je podstatné, nepodstatné, co teď, co později.

Vedení:

• a) autokratický styl = sám rozhoduje, přiděluje úkoly, vše řeší, podřízení nemají žádnou odpovědnost,
• b) demokratický styl = manažer rozhoduje společně s podřízenými, diskutují společně o problémech, ale konečné rozhodnutí provádí manažer, podřízeným dává určitou pravomoc a odpovědnost,
• c) liberální styl = manažer pouze určí úkoly, termíny, prostředky a je na podřízených, jak je splní.

Manažer je odměňován na základě manažerské smlouvy, která nesmí nahrazovat pracovní smlouvu a není nijak právně upravena -> upravuje mzdu manažera, která má 3 části:

• o Základní mzda = 25 % – 65 % jejich mzdy,
• o Provize = za motivování, zásluhy,
• o Ostatní složky = např.: počet let odpracovaných ve firmě.

Manažer = musí být kreativní = dívat se na problémy a věci z různých hledisek.

• o Má různé problémy při své práci = časová, fyzická, psychická náročnosti,
• o Musí se vyrovnat s případnými neúspěchy.

The post Management – maturitní otázka first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.