Předmět: Společenská odpovědnost (CRM)

Zaslal(a): JVŠE

Analýza uplatňování principů dlouhodobě odpovědného podnikání

Úvod

Letiště Praha, a. s. je provozovatelem nejvýznamnějšího letiště v České republice. Samotná společnost vznikla v roce 2008 na základě privatizační transformace ze státního podniku Správa Letiště Praha, s.p. Tohoto roku se stala dceřinou společností Českého Aeroholdingu, a.s., jenž zastřešuje státem vlastněné firmy v oblasti letectví. Je tedy možné zde najít například České aerolinie nebo Czech Airlines Handling (Český aeroholding). V roce 2011 bylo uděleno od asociace IATA prestižní ocenění  Eagle Award za nejvíce se rozvíjející letiště světa. Pokud bychom měli vyjádřit současný stav v číslech, tak ročně je zde odbaveno 11 – 12 miliónů cestujících odlétajících do 130 destinací po celém světě. Hrubý provozní zisk 1,8 miliardy Kč za rok 2014 pomohlo vytvořit přes 1600 zaměstnanců. Najdeme zde 50 leteckých společností, 5 pravidelných cargo dopravců a desítky dalších společností zajišťující charterovou přepravu (Letiště Praha).

Trvale udržitelné podnikání

Firmy svoje kroky v rámci trvale udržitelného podnikání a společenské odpovědnosti často veřejně komunikují prostřednictvím každoročních zpráv publikovaných na svých internetových stránkách nebo je najdeme například na webu Asociace společenské odpovědnosti. Pro zjištění způsobu řízení v oblastech trvale udržitelného podnikání je možné využít také zprávy o společenské odpovědnosti firem. Ačkoliv CSR není synonymem TUP, které je komplexnější, jsou tyto dva pojmy velmi úzce spjaty.

Report společenské odpovědnosti vydaný v roce 2014 je v rámci celé skupiny Českého aeroholdingu obsahuje 50 stran. Polovina publikace je však v angličtině, tudíž ve skutečnosti zde najdeme pouze 25 stran s informační hodnotou. O rok dříve byla vydávána zpráva čistě o letišti, která obsahovala stran 19. Je tedy možné zde získat velké množství informací, které poslouží jako základní pilíř této práce.

Trvale udržitelné podnikání je rozdělováno do 3 základních oblastí (Kunz, 2015).

Sociální

• Obce a MČ Prahy ovlivněné letištěm
• Zaměstnanci
• Organizace působící v okolí
• Letiště pro fanoušky

Ekonomické

• Hlukové poplatky
• Energetický management

Environmentální

• Ochrana ovzduší
• Ochrana ptactva
• Snižování hluku
• Ochrana vody
• Minimalizace odpadů

Jelikož jedním z cílů práce je napsat práci s  kritickým hodnotícím stanoviskem, rozhodl jsem se zaměřit převážně na environmentální část, jelikož v ní vidím největší riziko u tohoto typu podnikání. Pracuje s celou řadou chemikálií a zároveň je v kontaktu s obrovským počtem lidí a přírodou, samozřejmě ostatní části nezůstanou opomenuty.

Environmentální pilíř

Český aeroholding označuje vztah k přírodě jako klíčový pro všechny společnosti skupiny. Není se čemu divit, jelikož provozování firem v oblasti letectví má zcela jistě negativní dopad na okolní přírodu, především v okolí letiště. Právě Letiště Praha, a. s. od roku 2012 centralizuje všechny činnosti holdingu a má tak na starosti plnění zákonných a dalších činností na ochranu přírody.

Letiště využívá systém řízení zaměřený na ochranu životního prostředí EMS[1], který je začleněn jak do strategie společnosti, tak i do jejího provozu. Environmentální činnosti pomáhají zlepšit image a vztahy s okolím. Je realizována celá řada programů, zajímavá je například ochrana ptactva. V celém areálu je velmi využíváno prosklených ploch, které jsou pro ptáky matoucí a často tak dochází k jejich srážce se sklem. Po nainstalování polepů byl tento problém vyřešen a přestalo docházet k jejich úmrtí.

V oblasti ovzduší je podle zprávy kladen především na plnění zákonných požadavků. Pokud bychom se však zaměřili na definice společenské odpovědnosti, kterých je celá řada, nemůžeme tuto činnost za CSR považovat. V literatuře můžeme najít například:

Taková činnost podniku, v rámci které se podnik chová odpovědně nad rámec právních norem, přičemž toto chování není ojedinělé, ale trvalé (Kunz, a další, 2013 str. 14).

Konkrétně se jedná o měření emisí a plnění stanovených limitů. Letiště je také členem Airport Carbon Accreditation, což je iniciativa, která má za cíl snížení emisí uhlíku na letištích po celém světě (Accreditation Airport Carbon). Dále zpráva uvádí modernizaci vozového parku a chladících zařízení, které jsou šetrnější k přírodě.  S kvalitou ovzduší také souvisí monitoring ovoce a zemědělských plodin v okolí letiště, které zpravidla nenachází žádné neobvyklé látky v testovaných vzorcích.

Areál je odvodněn do dvou velmi málo vodných toků Kopaninského a Únětického potoka, takže je nutné pečlivě sledovat jejich znečišťování. Letiště si tento fakt uvědomuje a provozuje tedy hned 2 čističky odpadních vod, věnuje pozornost skladování chemických látek a využívá sítě podzemních vrtů k ochraně vody.

Předchozí činnosti se stále jeví spíše pouze jako snaha minimalizovat negativní činnost leteckého provozu, nicméně najdeme zde i aktivity skutečně navíc. První může být ekologická výchova pro žáky základních škol, jejíž cílem je prohlubování znalostí v oblasti ochrany životního prostředí. Velmi propracovaný se jeví systém nakládání s odpady. Prioritou je opět dodržení legislativy, nicméně existuje zde velká snaha o předcházení vzniku odpadu, zajištění jeho opětovné využití nebo recyklaci. Odděluje se železo, papír, plast, sklo, nápojové kartony, hliníkové plechovky a biologicky rozložitelné odpady. Je využíváno kompostování a externí bioplynové stanice.

Tyto uvedené snahy bohužel nepodporuje tabulka 1. Data ukazují, že i přes popisované značné úsilí o minimalizaci odpadu nastává naopak jeho zvyšování. Alarmující je zejména první sloupec nebezpečných odpadů, který zaznamenává zvýšení o 47 %. Ostatní sloupce mají také stoupající trend.

Množství vyprodukovaného odpadu

Rok / Nebezpečné odpady / Ostatní odpady / Kaly z čističky odpadních vod

Odpad 2012 / 101,5 tun / 1851,8 tun / 855,8 tun

Odpad 2013 / 148,8 tun / 1978,2 tun / 1259,9 tun

Zdroj: (Český Aeroholding, a.s., 2014)

Sociální pilíř

Okolí letiště

Předchozí část se věnovala možným negativním dopadům na životní prostředí. Společnost se proto snaží finančně podporovat projekty, které tyto dopady vyvažují. Své úsilí zaměřuje převážně na blízké obce, jejichž obyvatelé jsou bezprostředně ovlivněny leteckým provozem.

Program ŽIJEME ZDE SPOLEČNĚ

Jedná se o systém, kde si přidělené prostředky mezi sebe každý rok rozděluje 12 obcí a 5 městských částí Prahy, jenž jsou členy Sdružení právnických osob dotčených provozem Letiště Praha. V rámci této podpory bylo již investováno za prvních 10 let působení 210 milionů korun na ochranu vodních toků, ovzduší, protihlukovou prevenci, snižování prašnosti, vysazování zeleně, odpadové hospodářství nebo rekultivaci krajiny pro turistiku či rekreaci.

Program DOBRÉ SOUSEDSTVÍ

Rozdíl proti předchozímu programu spočívá v tom, že peníze mohou čerpat nejen obce a městské části, ale i občanská sdružení, sportovní kluby a jiné neziskové organizace působící na území zmíněného sdružení právnických osob. Tentokrát jsou příspěvky určeny na projekty v oblasti kultury, sportu, vzdělávání nebo zdravotnictví, činnost hasičů a aktivity v sociální sféře.

Další činnosti

Pro stále rostoucí základnu leteckých fanoušků byly vybudovány speciální vyhlídkové valy v úrovni oplocení. Zde je možné využít informačních tabulí a sledovat či fotografovat letadla při jejich staru i přistání.

Zaměstnanci

Přestože Český aeroholding uvádí, že pro skupinu jsou zaměstnanci klíčoví, zpráva se jim věnuje jen minimálně. Cílem je zvýšit jejich motivaci, snížit fluktuaci, zlepšit komunikaci a vedení podřízených. Ke splnění těchto požadavků pomáhají následující programy:

• Prague Aiport Team Spirit (Czech Aeroholding Team Spirit) – příspěvek 200 tisíc korun na volnočasové sportovní aktivity zaměstnaneckých týmů, případně jednotlivců.
• Cafeteria – volitelné výhody jako životní pojištění, permanentky nebo charitativní příspěvek pro sdružení Člověk v tísni.
• Dětský den a Mikuláš – akce na Letišti Václava Havla zdarma pro děti zaměstnanců a jejich rodiče
• Aeromanažer – rozvojový program pro manažery celého holdingu k upevnění komplexních manažerských kompetencí.
• Talent management Pool – program pro perspektivní zaměstnance, jehož cílem je rozvíjení dovedností a vzájemné předávání zkušeností. Probíhají tréninky vyjednávání, zvládání konfliktních situací a efektivního řízení času.

Z uvedeného výčtu je většina aktivit velmi úzce zaměřená vždy na užší skupinu lidí – manažery, rodiče s dětmi, talentovaní zaměstnanci či sportovce, které většina z 1 600 zaměstnanců a dalších brigádníků podle mého názoru nevyužije. Pro stálé zaměstnance tak zbývá především Cafeteria.

Ekonomický pilíř

Hlukové poplatky

• kategorie 5 122,90 Kč za každou započatou tunu MTOW
• kategorie 4 61,90 Kč za každou započatou tunu MTOW
• kategorie 3 29,90 Kč za každou započatou tunu MTOW
• kategorie 2 12,90 Kč za každou započatou tunu MTOW
• kategorie 1 5,90 Kč za každou započatou tunu MTOW

Zdroj: (Letiště Praha)

S environmentální stránkou souvisí ekonomická opatření týkající se hluku. Jsou vybírány poplatky, které přímo souvisí s mírou hluku a hmotností letadla. Tento krok motivuje k využívání modernějších a tišších letadel. Samozřejmě pak přinese i peníze letišti. Od roku 2006 se tak v nejtišší kategorii změnily hodnoty z 50 % na 75 % celkových pohybů letadel. Otázkou však zůstává, zda jsou za touto změnou převážně poplatky nebo také modernizace flotil leteckých společností, které během 7 let zcela jistě nastala (Český Aeroholding, a.s., 2014). Ve prospěch poplatků jako motivující faktory však určitě patří značné rozdíly v kategoriích. Jak je patrné z tabulky 2, za letadlo v nejhlučnější kategorii je třeba zaplatit téměř 21x více než za nejtišší kategorii. Bohužel po nahlédnutí do zprávy o hlukové situaci 2012 a 2013 není pozitivní výsledek příliš patrný, naopak denní nadlimitní hluk stoupl o 19,8 % a noční nadlimitní hluk o 52,6 %. Tento stav je však vysvětlován opravou hlavní dráhy a převedení provozu do oblasti s přistávacím koridorem nad rušnými sídlišti. Toto tvrzení potvrzují i starší zprávy, které skutečně zaznamenaly snížení hluku (Letiště Praha, a. s., 2014) (Letiště Praha, a.s., 2012).

Další ekonomické přínosy přináší energetický management. Jedná se snahu navrhovat opatřením, která mají za cíl minimalizovat spotřebu jak obnovitelných tak i neobnovitelných energií. Mezi největší redukce patří útlumový provoz vzduchotechniky v nočních hodinách, používání efektivnějších osvětlovacích soustav a vybavení služebních automobilů GPS systémem.

Závěr

Společnost se angažuje ve velkém množství činností přispívající k trvalé udržitelnosti. Pokud bychom srovnali zprávu pouze letiště za rok 2012 a zprávu celého Českého aeroholdingu za rok 2013, je možné vidět, že se jedná o téměř stejné materiál, jen s aktuálnějšími údaji. Z toho je patrné, že Letiště Praha centralizuje nejen environmentální pilíř, ale téměř vše. Reportování nevyužívá žádnou metodiku, je zaměřeno spíše na jednoduchost a formu doplněnou celou řadou fotografií vhodnou pro laickou veřejnost. Celkově je psána spíše jako obhajoba vlastní negativní činnosti a často se jedná o plnění zákonných požadavků či minimalizace dopadu než přímo čistě o kladný přínos.

Mezi nedostatky je vhodné zařadit dosud chybějící zpráva za rok 2014, údaje často pouze za 2 roky, což neumožňuje žádné srovnání a ověření přínosů zavedených změn či poměrně málo konkrétních cílů do budoucna, to by bylo jistě vhodné rozšířit. Osobně bych ocenil větší zapojení do činností, které jsou skutečně navíc, například vysazování stromů k přispění do zlepšení ovzduší. Dále bych rozhodně zvýšil zájem o zaměstnance, kterým může za dobré výkony darovat například zbylé last minute letenky. Náklad pro letiště to bude minimální, jelikož u těchto letenek jsou nejdražší služby letiště. Pro běžné zaměstnance to však bude obrovský benefit. Poslední částí, ke které bych se vrátil je třídění bioodpadů, kompostování nevyužitého jídla je zcela jistě dobrá cesta, nicméně jeho darováním lidem bez domova by jistě byl přínos ještě větší.

O tom, že však životní okolí a prostředí letišti není lhostejné určitě nelze pochybovat a aktivity zcela jistě v podmínkách České republiky neprůměrné. Zajímavé je především využití bio-indikátorů, zkoumání okolních plodin a zavedení EMS. Vybudování pozorovacích valů je také výborný nápad, jedná se o poměrně levné řešení, ale zároveň přináší užitek pro velkému počtu lidí.

[1] V současnosti je EMS upraven normami ISO 14 000, v Evropské unii jsou využívány také přístupy z nařízení ES označovány jako EMAS (Jaromír, 2006 str. 71).

Zdroje

• Accreditation Airport Carbon. About – What is it? Airport Carbon Accreditation. [Online] http://www.airportcarbonaccredited.org/about/what-is-it.html.
• Byznys pro společnost. Co je CSR a udržitelné podnikání. Byznysprospolecnost.cz. [Online] [Citace: 12. 10 2015.] http://www.byznysprospolecnost.cz/.
• Český aeroholding. O nás. cah.cz. [Online] [Citace: 12. 10 2015.] http://www.cah.cz/cs/o-nas/.
• Český Aeroholding, a.s. 2014. Zpráva o společenské odpovědnosti 2013. [Knižní a elektornická verze] Praha : B.I.G. Prague, 2014.
• Jaromír, Veber. 2006. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. Praha : Grada, 2006. str. 71. 978-80-247-1782-1.
• Kunz, Vilém a Kašparová, Klára,. 2013. Moderní přístupy ke společenské odpovědnosti firem a CSR reportování. Praha : Grada, 2013. str. 14. 978-80-247-4480-3.
• Letiště Praha. Hluk. Prg.aero. [Online] [Citace: 28. říjen 2015.] http://www.prg.aero/cs/o-letisti-praha/zivotni-prostredi/hlukova-problematika/.
• —. 2015. O nás. Prg.aero. [Online] 12. 10 2015. http://www.prg.aero/cs/o-letisti-praha/o-letisti-praha/.
• Letiště Praha, a. s. 2014. ZPRÁVA O HLUKOVÉ SITUACI. Praha : autor neznámý, 2014.
• Letiště Praha, a.s. 2012. ZPRÁVA O HLUKOVÉ SITUACI NA LETIŠTI PRAHA / RUZYNĚ ZA ROKY 2010 a 2011. Praha : autor neznámý, 2012.

The post Letiště Praha – dlouhodobě odpovědné podnikání (VŠ) first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Strategie podniku

Zaslal(a): EVŠE

Ndaba Ntsele

• nejlepší podnikatel 2007
• CEO – Pamotzi investment Holding – diverzifikovaná investiční společnost
• 19. května 2010 – příprava na spuštění Pamotzi Aviation další den
• Měli zajištěnou licenci od Ukrajinsky založené vládou vlastněné Antonov Aeronautical Scientifical Complex k údržbě a prodeji Antonovů (letadel) v Africe
• Museli ještě vyjednat podmínky s Denel Aviation (zajištují technické expertízy a infrastrukturu)
• Měl pocit, že vydělá miliony, ale byl na pozoru, jestli něco neminul

Život

• Narozen v Kliptown (západní Jahannesburg)
• Podnikatelská rodina
• Už od mala viděl podnikatelské příležitosti – v 6 letech koupil od strýčka podnikatele jablka a prodával je dráž (umění prodávat, samostatnost). Ve 13 vozil nákupní vozíky za dýško, později vozil do bytů a nechal si platit předem
• Začal milovat peníze – Afričani (černí) nesnáší, když to někdo říká = říká, že je sobecký, ale bez peněz nemůžeme být lidumilové vysvětluje Ndaba.
• Začal prodávat noviny, na nejlepší rohy umístil lidi a další lidi mu od nich vybírali peníze.
• Chtěl do světa, ale byl černější pleti, takže mu banky nepůjčily, bylo těžké najít partnera, pro černé byly peníze zlo
• Solly Sithole stejná situace, víkendy trávil door-to-door (vrstevníci se na něj šklebili, ale on uměl prodávat a měl peníze na školné nebo boty, po škole dělal obchodního zástupce, dostal služební auto a to ohromilo sestřenici nebo bratrance Ntseleho – tak se pak poznali – přátelství a partnerství obchodní po 30 let

Začátek společnosti

• 1979 – Ntsele + Sithole + třetí partner Ncedi Manyoni
• Začali budovat – dvě místnosti a garáž – zakoupili parcely, ujednali pronájem na 99 let s vládou pro černé lidi. Stavěli a prodávali domy, protože jen ve velkém mohli být milionáři – na milion stačilo prodat 100 domů – to chtěl Ntsele. Sithole zase chtěl něco, co ho přežije, stavění to splňovalo.
• Pamotzi –znamená togetherness – asi jméno hotelu, kde pobývali, když chodili navštěvovat uvězněného bratra Sithola
• Koupili několik málo parcel, 10 % zaplatili zálohu a 90 % po prodání domu.
• 1983-4 Urban Foundation hledalo partnera na 2500 pozemků, dělali už servis a pak ho prodali místo na už servised pozemku – šance místo low cost domů dělat pro střední třídu.
  • Potřebovali R6 milionů – zažádali si o půjčku – maximálně ale černým půjčili tak 200 tisíc, přes limit se neobtěžovali
  • Šli za CEO Barclays bank a s ním se dohodli.
  • Následovali pak další projekty s Urban Foundation
• Věřili, že je třeba spolupracovat s lidmi, které mají schopnosti, které oni nemají – vždy měl kolem sebe lidi, kteří mu dávali informace, které on neměl

The post Ndaba Ntsele – CEO Pamotzi investment Holding first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Projektový management

Zaslal(a): EVŠE

Stakeholders

• aktivně zapojeny do projektu
• jejich zájmy mohou být ovlivněny realizací nebo výsledkem projektu
• mohou ovlivnit průběh projektu nebo jeho výsledky
  • zájmové skupiny, dotčené strany
• členění
  • interní/externí
  • pozitivní/negativní/neutrální vliv
  • přímý/nepřímý vliv
  • primární/sekundární vliv
  • podle míry vlivu

Cíle

• jasná, jednoznačná a stručná formulace (prohlášení) o účelu projektu a požadovaných výsledcích
  • čeho má být projektem dosaženo (produkt), do jakého stavu se realizací projektu chceme dostat
• formální prohlášení
• oslovuje stakeholdery: marketingový nástroj, komunikační nástroj
• co bude obsahovat?
  • účel, k čemu má projekt sloužit a za jakých podmínek
  • jaké má nároky na čas a náklady
  • přínosy (kvalitativní změna) na konci realizace
• druhy cílů
  • instrumentální X konečný
    • instrumentální pomáhají k dosažení konečného cíle
  • globální, dílčí
  • obecné, specifické
  • strategické, operativní, taktické
  • …
• hierarchie a formy (metody)
  • strom cílů
    • globální-> dílčí cíl 1, dílčí cíl 2, …
  • trojimperativ projektu
    • každý projekt má řešení, vývoj priorit během projektu
    • vrcholy: čas – náklady/zdroje – rozsah/kvalita/specifikace
    • kdy? – (za) kolik? – co?
    • ovlivňují se
    • modifikace trojúhelníku

• SMART cíle (S.M.A.R.T./I./A./E)
  • specific
  • measurable
  • achievable/acceptable
  • relevant/result/realistic/resource
  • timed/time terminated/bounded/limited
  • important/impact oriented/integrated
  • agreed
  • ethical
• logický rámec

Logický rámec

• použití
  • pomůcka při stanovování cílů projektu
  • podpora sladění úhlů pohledu
    zainteresovaných stran
  • využití při plánování, sledování průběhu realizace projektu, příp. posouzení změn a pro vyhodnocení projektu
  • komunikační prostředek
• principy
  • systémový přístup- uvažování ve vzájemných souvislostech
  • základní parametry projektu vzájemně logicky provázány
    • zpětná vazba- provázanost skrz naskrz, aby logický rámec dával smysl
  • potřeba měřitelnosti výsledků (měřitelnost a ověřitelnost)
  • zpracování týmem zástupců zainteresovaných stran
• nároky na zpracování
  • nejde o maximalistickou přesnost
  • dohoda zainteresovaných stran- co, proč a jakým způsobem má být realizováno, jaký je časový a finanční rámec, jaká jsou rizika a předpoklady
  • dohoda na kritériích úspěchu projektu a jeho jednotlivých etap, stejně jako na definovaném způsobu jejich ověření
• matice logického rámce
  • postup vyplňování -> viz moje foto (5.krok- kontrola souvislosti)

Sestavení logického rámce

• stanovení cíle projektu
• určení konkrétních výstupů pro dosažení cíle
• stanovení klíčových (skupin) činností pro dosažení každého výstupu
• stanovení záměru
• ověření dodržení vertikální logiky: test jestliže -> pak
• stanovení požadovaných předpokladů na každé úrovni
• stanovení objektivně ověřitelných ukazatelů na úrovni: cíle, výstupů, záměru, činností
• stanovení prostředků a způsobu ověření
• určení nákladů na realizaci činností (rozpočet na zdroje)
• přehodnocení návrhu projektu z hlediska zkušenosti s podobnými projekty

Zainteresované strany, rozsah a výstupy projektu

• ^Azjištění požadavků ð ^Burčení rozsahu projektu ð ^Cvytvoření WBS
• ^APožadavky na projekt a produkt
  •  zdroj
    • ZLP
    • soupis (registr) stakeholderů
  •  použití
    • rozsah projektu (scape statenemt)
    • WBS
    • plán PM

Typy požadavků na projekt a produkt

• potřeby a očekávání sponzora, zákazníka a dalších SH na produkt i projekt
  • podnikatelské potřeby a strategické cíle
  • konkrétní obchodní cíle
  • požadavky zákazníka na výstupy projektu (dodávky)
  • technické a funkční požadavky
  • požadavky na kvalitu
  • požadavky na výkon
  • bezpečnostní požadavky
  • legislativní požadavky
  • požadavky na výcvik a školení personálu
  • požadavky na servis a údržbu
  • interní a externí požadavky, omezení projektu

Metody sběru požadavků

• dotazování
• cílové skupiny
• řízené workshopy
• skupinová tvořivost a rozhodovací techniky
• dotazníky a průzkumy
• pozorování
• prototypy
• benchmarking

Zainteresované strany- stakeholders

• aktivně zapojeny do projektu
• jejich zájmy mohou být ovlivněny realizací nebo výsledkem projektu
• mohou ovlivnit průběh projektu nebo jeho výsledky
  • zájmové skupiny
  • dotčené strany

• členění
  • interní/externí
  • pozitivní/negativní/neutrální vliv
  • přímý/nepřímý vliv
  • primární/sekundární vliv
  • podle míry vlivu
• příklady
  • externí: zadavatel, realizátor, zákazníci, dodavatelé a subdodavatelé, sponzoři, akcionáři, místní orgány
  • interní: zaměstnanci zapojení i nezapojení do projektu, členové projektového týmu, projektový manažer

Analýza zainteresovaných stran

• účel
  • vliv na projekt
  • konflikty zájmů
  • strategie řešení
• postup
  • zainteresované strany
  • role, zájmy, vliv, …
  • pořadí důležitosti jejich zájmů ve vztahu k projektu
  • spolupráce/střet zájmů mezi stakeholdery
  • analýza
  • možnosti (strategie) řešení
  • zapracování do projektu

Matice stakeholderů a požadavků

• dosažení jednotného řešení- diskuze
  • klient má největší sílu- ví, co chce z projektu získat

Prioritizace požadavků

• účel
  • kompromis- požadavky X možnosti
  • v úvahu: vztahy mezi požadavky, dopady požadavků, předpoklady a omezení
• metody
  • metody bodového hodnocení
  • metoda MoSCoW- v rámci agilního projektové řízení
    • pomůcka: Must, Should, Could, Would
  • metoda PVN (J. Caha)
    • P- podmíněné požadavky, V- vylučování požadavků, N- nezávislé požadavky
  • vztah náklady a hodnota (cost-value)- graf
  • …
• důležité, kdo prioritu určuje- ideální když se všichni SH sjednotí

Faktory volby prioritizace požadavků

• zákazníci
  • důležitost pro zákazníka
  • důležitost pro uživatele
  • smlouva se zákazníkem
• business
  • finanční přínos pro organizaci
  • důležitost zdroje pro organizaci
  • konkurenti PRIORITA POŽADAVKU
  • předpisy
• implementace
  • logický soubor požadavků
  • logické pořadí požadavků
  • náklady na implementaci
  • náklady, není-li splněno
  • dostupné zdroje

Konflikty v požadavcích

• ne všechny požadavky srovnatelné (např. základní funkce vs. vylepšení pro zákazníka)
• požadavky nemohou být nezávislé (nelze vybrat mezi X a Y, jsou li na sobě vzájemně závislé)
• zainteresované strany nemusí být konzistentní (například pokud X>Y, Y>Z, pak asi X>Z?)
• SHs nemusí souhlasit (různé hodnoty a náklady pro různé typy zúčastněných stran)
  • vyjednávání
  • soutěžení
  • mimosoudní a soudní řešení
  • náhodný výběr

Nástroje analýzy/řízení SH

• analýzy
  • register stakeholderů (informace, role a kategorie, požadavky)
  • matice analýzy stakeholderů
• strategie
  • řízení stakeholderů
• techniky
  • soupisy, tabulky, matice, koláče (circle)

Techniky řízení SH

¹Registr SH (tabulka)

• obsahuje:
  • stakeholder- jméno, pozice v organizaci, role v projektu, kontaktní info (vhodné očíslovat)
  • požadavek/cíl- potřeby a přání
  • vliv na projekt- pozitivní, neutrální, negativní (=zájem)
  • míra dopadu- malá, střední, velká (=síla)
  • kategorie stakeholdera A, B, C (=přítel/nepřítel)
  • akceptační kritéria- na základě čeho přijme SH projekt (smlouva)
  • odpovědná osoba
• různé varianty

²Matice strategie řízení stakeholderů

• o něj se starám nejvíce
• 5- nejméně důležitý
• 7- má velký vliv, je třeba
  ho uspokojovat, co to půjde
• potřeba sledovat, jestli se některý
  SH neposunul

³Strategie řízení stakeholderů (tabulka)

• obsahuje
  • stakeholder- jméno, pozice v organizaci, role v projektu, kontaktní info (vhodné očíslovat)
  • vliv na projekt- pozitivní, neutrální, negativní (=zájem)
  • míra dopadu- malá, střední, velká (=síla)
  • kategorie stakeholdera A, B, C (=přítel/nepřítel)
  • strategie- maximalizovat pozitivní a minimalizovat negativní vliv
  • odpovědná osoba
• sensitivní informace
• plán řízení komunikace

Sledování požadavků

• Requirements traceability matrix (RTM)
  • požadavky projektu spojeny
    s požadavky původce
  • možnost sledovat plnění

Rozsah projektu- účel

• Project Scope (Baseline, Management)
  • předmět plnění a hranice projektu
    • přesná definice stavu (množství vlastností, znaků), který má být projektem dosažen (bez zmínky o cestě, kterou jeho dosažení)
    • zajištění všeho potřebného k úspěšnému dokončení projektu
      -> „Co budeme mít vytvořeného na konci projektu?“
  • vymezení hranic projektu- určení, co je a co není součástí projektu (důležité pro případné vyjednávání se zákazníkem)
  • nezbytnost vyjasnit pro všechny SH, CO má být vytvořeno k naplnění cílů projektu, a zachovat ji po celý životní cyklus projektu
  • nástroj pro maximalizaci míry porozumění všech SH
    • větší míra porozumění-> menší následné rozčarování
  • klíčový dokument pro další dokumenty a pro úspěch projektu
• změna rozsahu- velmi náročné- musí se začít odznovu

Rozsah projektu- definice

• Souhrn všech dodávaných výstupů, které musí být vytvořeny, aby produkt nebo služba projektem realizovaná byla dodána se všemi specifikovanými vlastnostmi a funkcemi. (IPMA/SPŘ-ICB)
• Souhrn výrobků, služeb a výsledků, které mají být uskutečněny jako projekt. (PMI-PMBOK)
• Souhrn produktů a rozsah jejich požadavků. (OGC-PRINCE2)
• jak poznat?
  • zadání; SH; potřeby, preference, zájmy

• Project Scope Statement- specifikace/prohlášení o rozsahu projektu (viz tabulka)
  • nutnost odsouhlasení se zadavatelem a dalšími SH- podepisuje se
    (se ZL projektu nejdůležitější)

Řízení rozsahu projektu

• při monitoringu a kontrole projektu
  • verifikace rozsahu
  • kontrola rozsahu
    (odchylka vs. změna)
• Scope creep
  • nepřetržitý růst rozsahu
  • nekontrolovatelné změny
• průběžné revize a akceptace rozsahu projektu (požadavky na změnu/Change Request)

WBS- Work Breakdown Structure

• logická struktura projektu
• hierarchická dekompozice projektu k dosažení cílů projektu
• rozklad s ohledem na předmět plnění
  (deliverable-oriented), ne činnosti
  • nezapomenout na důležité
  • pojistka vylučující zbytečné výstupy
• nástroj, jak řídit rozsah projektu
• nástroj pro plánování a řízení času, nákladů, zdrojů, změn a rizik
• obecná použitelnost- různá velikost projektů, složitost, odvětví
• vytváří projektový tým
• není určením, co máme dělat, není to seznam činností, ale co máme dodat (výstupy, dodávky), není časovým plánem, organizační strukturou

Definice (IPMA/SPŘ-ICB)

• hierarchický rozklad cíle projektu na jednotlivé dodávané výsledky a dále postupně na jednotlivé produkty a podprodukty až na úroveň jednotlivých pracovních balíků, které musí být v průběhu realizace projektu vytvořeny
• definuje 100 % celkového věcného rozsahu projektu
• nezapomenout na dodávku PM
• každá následná úroveň reprezentuje podrobnější definici produktů projektu
• některé metodiky překládají a popisují tento termín nesprávně jako hierarchický rozpad činností/prací

Úrovně

• pravidlo 100 %
• dodávky/výstupy by měly být rozloženy do úrovně, kde je možné učinit adekvátní odhady dob trvání a nákladů
• dodávky/výstupy by měly být rozloženy na úroveň, kde mohou být akceptační kritéria snadno přiřazena, kontrolována a měřena
• neexistuje limit počtu úrovní-> složitost projektu, potřeba projektu
  • úroveň 1- projekt
  • úroveň 2- subprojekt, hl. výstupy
  • úroveň 3- výstupy
  • nejnižší úroveň- balík práce (WP)
• WBS element = WBS komponent + atributy
• (PM dekompozice viz 33. slide)

Balík práce (work package, WP)

• pracovní jednotka, kterou lze plánovat, monitorovat, stanovit na ni náklady a kontrolovat
• má vazbu na nákladový účet a odpovědnou osobu
  • práce je dokončena
  • lze přiřadit odpovědnost
  • lze určit/jsou spotřebovány zdroje a náklady
    • práce – odpovědnost – zdroje – náklady
  • kde se nachází ve struktuře WBS?
  • do jaké podrobnosti?
    • ne moc detailně
    • pravidla
      • cca 200-300 h. a 2 tdtrvání
      • cca 80 h. a < 2-4 td
      • pravidlo 8/80
    • WP jsou měřitelné (míry, normy, požadavky)

Typy struktur WBS

• podle produktu- hmotné výstupy
• podle procesu- výstupy dle pracovního toku (workflow)
• podle fází- výstupy dle etap projektu
• podle zdrojů- podle typu zdroje
• podle PM procesních skupin- PMI

• co vybrat?
  • přirozeně podle typu projektu
  • co bude nejlépe vyhovovat (snadné řízení a monitorování průběhu projektu)

Formy (příklady viz prezentace)

• číslovaný soupis
• tabulka
• stromový diagram
  • shora dolů/zleva doprava
• myšlenková mapa

Směr sestavení

• analogicky
• shora dolů (top-down)
• zdola nahoru (down-top)

Postup sestavení

• revize účelu/zaměření a cílů projektu
• seznam hlavních výstupů (deliverables)
  • části produktu, další výstupy, seskupení prací, které budou logicky řízeny společně
• rozdělení výstupů (deliverables) na menší části
  • až do úrovně skupin prací (WP)
  • přímá odpovědnost jedné nebo skupiny osob
• výběr typu struktury WBS- přehlednost
• záznam návaznosti- hlavní výstup a WP
• revize správnosti
  • každý WP- min. 1 cíl
  • každý cíl- min. 1 WP
  • všechny WP- odpovědnost a zdroj/e

Ověření správnosti dekompozice

• jsou položky na nejnižší úrovni nezbytné a dostatečné pro dokončení nadřazené položky?
  • pokud ne, musí být dílčí prvky upraveny- doplněny, zrušeny, předefinovány
• je každá položka úplně a jasně definována?
  • pokud ne, musí být revidována, rozšířena
• může být každá položka (na nejnižší úrovni) řádně naplánována, rozpočtována, přidělena konkrétnímu zdroji, který převezme odpovědnost za vyhovující dokončení?
  • pokud ne, je třeba provést revizi

K čemu WBS slouží

• návaznost na cíle projektu
• nástroj strukturování projektu
• nástroj pro komunikaci uvnitř týmu
• jak práce bude plánována
• řízena a kontrolována
• požadavky na odpovědnost, zdroje, finance
• kdo ji zpracovává?

Slovník WBS

• detailní popis informací pro komponentu (uzel)

Plánování projektu, časový plán

Plán projektu- věcná struktura

• plán časový
• plán lidských zdrojů
• plán nákupu a subdodávek
• plán kvality
• plán rizik
• plán komunikace
• plán dokumentace
• plán nákladů a rozpočet

Přiřazení odpovědnosti

• účel- kdo dělá co
  • poskytuje informace o tom, kdo zpracovává, kdo posuzuje, řeší, schvaluje, …
• nástroje- RAM, RACI
• matice odpovědnosti RAM (Responsibility Assignment Matrix)
  • nejsou zde stakeholdeři, ale členové týmu
    • kdo řídí, rozhoduje, provádí, poskytuje data, spolupracuje, konzultuje, …
  • jiné rozdělení než v zakládací listině týmu
  • role podle toho, co daný člen provádí při realizaci projektu
  • dobré vytvořit slovník- abychom věděli přesně, co kdo dělá
  • pracovní balíky podle WBS
• RACI
  • responsible- pověřený k práci
  • accountable (větší zodpovědnost)- dělá finální rozhodnutí
  • consulted (kontrola)- konzultuje před rozhodnutím nebo činností
  • informed- musí být informován o proběhlé činnosti či rozhodnutí

Další témata najdete na konci úvodního materiálu

• https://bezvavejska.cz/projektovy-management-vs/

The post Cíle projektu, WBS, stakeholders a logický rámec (VŠ) first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Projektový management

Zaslal(a): EVŠE

Organizační struktury PM

• liniově štábní
• s koordinátorem
• projektová
• maticová
• Kdo přidělí práci?
• Komu bude odpovědný

Řídící výbor projektu

• vrcholový orgán celého projektu
  • jednání v pravidelných intervalech
• úkoly řídícího výboru
  • sledovat postup projektu
  • rozhodovat případy přesahující kompetence PM
  • řešit sporné případy
  • řešit závažné změny projektu/dodatky projektu
• složení
  • zástupce vedení
  • zákazník
  • finanční instituce
  • subdodavatel
  • objednavatel
  • programový ředitel
  • ostatní členové výboru
  • vedoucí projektu

Projektová kancelář

• • odborný (podpůrný) útvar s organizačním začleněním kdekoli v organizaci
  • project management office, project office, central project office, project support office, program office, program management office, project management center of excellence, directorate of project managers, project, portfolia office, „war room“
  • metodická podpora, centrální monitoring a evidence, řízení zdrojů, kontrola a služby vč. „best practices“

Další témata najdete na konci úvodního materiálu

• https://bezvavejska.cz/projektovy-management-vs/

The post Organizační formy řízení projektů (VŠ) first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Projektový management

Zaslal(a): EVŠE

Druhy zdrojů

• lidé
• budovy, plochy, prostor (VŠ, zemědělství, …)
• zařízení, stroje, vybavení, nářadí
• suroviny a materiál
• informace
• finanční zdroje
• v jakém množství, v jaké kvalitě a kdy je jich potřeba na určitém místě
  • druh, množství, kvalita, čas, využití, náklady

Typy zdrojů

• interní a externí
• závislé a nezávislé
• sdílené a nesdílené
• limitované a nelimitované
• volné, zaneprázdněné a nadbytečné
  • moc práce na jednoho pracovníka X nevyužitý pracovník
• obnovitelné a neobnovitelné
• vedoucí zdroj, vlečné zdroje
  • vlečné- členové projektu
• kritické a nekritické
  • podle kritické cesty
  • jak mohou být sdíleny, …
  • nekritické mohou pomáhat na kritických činnostech
• normální a prémiové zdroje

Rozvrhování zdrojů (Schedule Resources)

• účel
• kroky
  • revidovat časový plán (Gantt, …)
  • revidovat požadavky na zdroje
  • revidovat RAM
  • přiřadit zdroj ke každé WP (činnosti)
  • přiřadit data v kalendáři ke každému zdroji
  • potvrdit si dostupnost zdroje (zdroj, manažer)
  • analyzovat využití zdrojů
  • optimalizovat (vyrovnat) alokaci zdrojů

Nástroje zdrojového plánování

• struktura zdrojů-> RBS
• dostupnost zdrojů
  • kalendář (kdy, kde, jak dlouho)
• nástroje rozvrhování
  • zatížení – Resource Loading
  • vyrovnávání – Resource Leveling
• formát
  • tabulka/kalendář
  • graficky
    • histogram vázanosti (požadavků) zdrojů
    • spojnicový součtový graf
• členění
  • podle druhu zdrojů
  • podle typu zdrojů
  • podle činností
  • podle oddělení
  • pro časové jednotky
  • podle projektů
  • souhrnný plán

Resource Breakdown Structure (RBS)

• hierarchická struktura zdrojů projektu

Využití (zatížení) zdrojů

• plné zatížení (využité zdroje)
• přetížení (overloaded)
  • upravuje se poté například časový harmonogram
• nevytížení (underloaded)

Postup a nástroje rozvrhování zdrojů

• graf zatěžování
  (alokace; Resource Loading Graph)
  • přidělení zdrojů k WP v určitém časovém období
• graf vázanosti a vyrovnávání zdrojů

Resource Leveling Graph

• úprava nerovnováhy
• vyloučení přesčasů, přetížení, nevyužití
• aby nebyly moc velké výkyvy
• revize

Jak řešit omezenou dostupnost

• přesčasy
• přesun volných zdrojů na projektu
• přesun z jiného projektu
• jiné zdroje
• rezervy
• prodloužit dobu činností na KC
• přerušit činnost
• revidovat
  • t_ij
  • návaznosti činností
• navýšení zdrojů

Kroky rozvrhování zdrojů

• revidovat časový plán (Gantt, …)
• revidovat požadavky na zdroje
• revidovat RAM
• přiřadit zdroj ke každé WP (činnosti)
• přiřadit data v kalendáři ke každému zdroji
• potvrdit si dostupnost zdroje (zdroj, manažer)
• analyzovat využití zdrojů
• optimalizovat (vyrovnat) alokaci zdrojů

Význam zdrojového plánování

• včasné zajištění potřebných zdrojů
• konflikt překrývání zdrojů
• optimalizace přeřazení zdrojů
• optimalizace vyvažování a využití zdrojů
• optimalizace průběhu pro omezené zdroje
• plánování dodatečných a externích zdrojů, subdodávek a přesčasů
• dopad na finanční stránku projektu

Další témata najdete na konci úvodního materiálu

• https://ekonomie-ucetnictvi.cz/projektovy-management-vs/

The post Plánování zdrojů projektu, RBS (VŠ) first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Projektový management

Zaslal(a): EVŠE

Časové plánování projektu

• soupis činností- WP/činnosti (co?)
  • seznam činností a milníků
• sled činností- logické návaznosti (odkud začít? na co navázat?)
  • diagram návazností, plán milníků
• nároky na zdroje- odhad- typ, množství, kvalita (co ovlivňuje časový plán?)
  • požadavky, RBS
• časová náročnost- pracnost a doba trvání
  • odhady
• lhůtový/úsečkový plán/hmg/rozvrh- plán, aktualizace
  • časový plán, výchozí plán, aktualizovaný plán

Určení sledu/následnosti

• pořadí
• doba trvání (WP/činnosti a celéhoprojektu)
  • odhady pracnosti
  • výpočet doby trvání
• typy závislosti/návazností
  • povinné
  • preferenční
  • podle uvážení
  • externí
• typy přednostních vztahů (vazby mezi WP/činnostmi)
  • K-Z (F-S), K-K (F-F), Z-Z (S-S), Z-K (S-F)
  • konec – začátek
    • nejpoužívanější
  • začátek – začátek
  • konec – konec
  • začátek – konec
    • druhá končí, když ta předchozí začíná
    • používá se v případě, že nechceme přehazovat činnosti; málo se používá
  • pracovní balíky podle WBS, není ale pravidlem, že na sebe navazují tak jak jsou zapsané (1.2.1->1.2.2)
    • proto nemusí být pořadí úkolů podle čísel ve WBS

Metody stanovení času činnosti

a) za jistoty

• odborný (kvalifikovaný, expertní) odhad- asi nejpoužívanější, ale nedoporučuje se
• analogová metoda- pokud jsme podobný projekt již dělali
  • data a historie průběhu
  • je třeba porovnávat nějaký počet- nárůst/pokles charakteristiky a udělat poměr k současnému
  • problém
    • potřeba skutečných dat, ne plánovaných, protože tam mohl nastat problém
    • pokud je tam velký rozdíl v daných počtech, nemůžeme přesně podle multiplikátoru prodloužit čas (může nám vyjít 5x delší čas, což by bylo moc)
• bodovací metoda
  • pracnost činnosti = normativ pracnosti bodu * X bodů ovlivňujících faktorů
  • problém- jak stanovím počet bodů (podle času nebo úkonu), jak stanovím normativ

• metoda normativních funkcí
  • pracnost = f (faktorů)
    • např. počasí, inflace, přesnost, …
    • je třeba každému faktoru vytvořit matematický aparát
• parametrická metoda (odvozena z disponibilních zdrojů)
  • doba trvání = pracnost/(X osob * VČF(* k_pn))
    • VČF cca 0,6h (prostoje jsou např volání rodině, googlování atd atd)
    • k_pn– koeficient plnění norem….kolik z VČF se využije, může to být např. 1,05

b) za rizika

• stochastická metoda-> doba trvání je náhodná veličina

Odhad doby trvání činnosti

• odhad- předpověď, jak dlouho bude projekt trvat nebo kolik bude stát
• cíl- popis žádoucího stavu
• závazek- příslib dodání daného rozsahu, funkčnosti, kvality v určitém čase
• zdroje chyb v odhadech- objektivní/subjektivní

Techniky časového plánování

• od tabulek až po složitější síťové grafy
  • tabulka
  • vývojový diagram
  • harmonogram
  • tabulka/graf milníků
  • kalendářní plán
• jsou bez vazeb, úsečkový plán
  • je potřeba znázornit šipky! (můžou tam být souběžné činnosti a šipky pak povedou k další činnosti, která na obě dvě navazuje)
• Ganttův diagram
  • úsečkový diagram doplněný o šipky (vazby)
• síťový diagram/graf
  • uzle (nodes), orientované hrany (arrows), událost = milníky (milestones), větve
  • činnosti/úkoly
    • kritické X nekritické, běžné X fiktivní, sériové X souběžné, specifické X pravidelné
  • termíny činností
    • nejdříve možné termíny- NMZ (ES), NMK (EF)
    • nejpozději přípustné termíny- NPZ (LS),NPK (LF)
  • návaznosti (vazby)
  • kritická cesta- když jich je více, je obtížné projekt splnit
  • rezervy- doba průběhu projektu, ve které není projekt realizován
    • o tuto hodnotu lze prodloužit dobu trvání nekritických činností, aniž by se prodloužil projekt
    • příliš mnoho je neefektivní
    • celková rezerva, volná rezerva
  • hranově orientovaný graf (AOA; metoda CPM-m. kritické cesty)
    • začátek (uzel) ——–> konec (uzel) činnosti
      • hrana označuje činnost, návaznost je vždy jen konec a začátek (konec je současně začátek další činnosti)
  • uzlově orientovaný graf- činnost je v uzlu (AON; metoda precedenční PDM)
    • hrana slouží k návaznosti, začátek a konec píšu do uzlu (čili tam je doba trvání činnosti)
    • flexibilnější
      • začátek, konec, doba trvání, činnost, …- vše v uzlu
      • nemusíme použít jen vazbu konec – začátek
  • křížení činností- je možné, ale nepřehledné
  • fiktivní činnost- vyjádření návaznosti (musíme vědět o všech vazbách, ne že nám nějaká vyplyne až z grafu), odstranění dvojznačností (2 činnosti mezi stejnými uzly)
  • pravidla pro sestavování
    • tok aktivit
      • zleva doprava
      • shora dolů
  • počet a význam uzlů
  • počet a význam hran
  • orientace hran
  • počet cyklů
  • počet kritických cest

Metody řízení projektů

• PERT; CPM; RAMPS, CCM
• MPM; PDM
• metoda CPM
  • nejdříve možné termíny (nejdříve možný začátek/konec)- počítám směrem zleva doprava
  • nejpozději přípustné termíny (začátek/konec)- počítám zprava doleva
  • první a poslední uzel- levá a pravá strana jsou stejné (v 1. uzlu 0/0)
  • určení kritické cesty- ta (ty) nejdelší- nemám tam rezervu
    • tam, kde je v uzlech stejné číslo
    • celková rezerva- není to součet rezerv- když to jednou vyčerpám, tak v následujícím uzlu už rezervu nemám
  • metoda PDM
    • AON
    • využívají se všechny vazby (ZZ, KK, KZ)
    • zapisuji ES/EF/LS/LF

Další témata najdete na konci úvodního materiálu

• https://ekonomie-ucetnictvi.cz/projektovy-management-vs/

The post Časové plánování projektu (VŠ) first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Projektový management

Zaslal(a): EVŠE

Jak se začíná…

• úvodní schůzka (kick-off meeting)
  • formální start
  • předání informací, vyjasnění
  • socializace týmu
  • Q&A
  • zápis ze schůzky- dokumentace dohodnutého
• zakládací listina týmu (Ground Rules)
  • založení týmu- přidělení rolí a úkolů
  • pravidla práce týmu- povinnosti a závazky: úkoly, termíny, způsob komunikace, kontroly, řešení problémů, změn, schvalování

Životní cyklus a zahájení projektu

Životní cyklus =skupina sekvenčně za sebou jdoucích fází vyjadřujících průběh života daného projektu
(IPMA, Národní standard kompetencí PM)

• fast tracking- zrychluju přidáním zdroje nebo souběh fází
• začátek – konec
  • nevím vždy, kdy začneme (může být odpočtem od konce- vím, že trvá příprava 2 měsíce) ani kdy skončíme (otevřené projekty- nespěchám, nic mě netlačí, jde o kvalitu projektu, často interní projekty)
  • to mezi tím ovlivní metodika, typ projektu
    • snaha standardizovat => standard pro náležitosti životního cyklu IS (2002)
  • na čem závisí struktura fází …

Modely životního cyklu

• prediktivní model (řízený plánem, tradiční)- řízený plánem
  • znám všechny informace-
    požadavky, řešení a cíl
  • model sekvenční (vodopádu, lineární)
    • fáze -> 2. fáze-> …
    • žádné zpětné vazby;
      skončí jedna, začne druhá
  • model inkrementální (přírůstkový)
    • pracuje s přírůstky
      (inkrementy)
    • udělám několik fází na jednom inkrementu- je-li spokojenost, pokračujeme na druhou část
    • záleží jak na tvůrci, tak na zákazníkovi, zda chce ještě něco přidat

• adaptivní model (řízení změnou, agilní)
  • jasný cíl, požadavky a řešení ale nejsou jasná
  • model iterativní
    • jdeme po jednotlivých krocích, ne po věcných částech (to je inkrementální)
  • model adaptivní
    • týmová práce agilními (aktivními) metodami
    • pracuje se v tzv. sprintech- 1 až max 4 týdny- nutnost přítomnosti zákazníka
• extrémní model
  • nové technologie, zatím bez známého použití
  • víme řešení, ale nevíme, k čemu bude sloužit
• sekvenční model
  • rozsah-> plán-> implementace-> monitorování, kontrola-> ukončení
  • v praxi je jistá zpětná vazba potřebná- evidence, kontrola
  • při zjištění odchylek třeba upravit plán
  •  výhody
    • cíle známy od začátku
    • nevyžaduje změnu stylů řízení
    • v praxi případně paralelní, překrývající se (overlapping)
      • mohu si jednotlivé fáze předpřipravit
    • málo rizikové, možnost použití typových modelu
  •  nevýhody
    • stereotypní, méně přizpůsobivý
    • hodnota projektu předána až na konci- žádné mezivýstupy- méně flexibilní
    • úspěšnost projektu ve vztahu ke splnění plánu
      • projekt je úspěšný tehdy, vyhovuje-li naplánovaným výstupům
      • původní plánované hodnoty- base line X naplánované hodnoty- směrný plán

Fáze životního cyklu

• podle oboru/předmětu řešení (vnitřní struktura závislá na objektu/předmětu)
• podle metodik
  • vlastních
    • velmi blízké, ale i vzdálené od oficiálních metodik
  • převzatých
    • metodika PMBOK (Project Management Body of Knowledge; vydala PMI)
      • velmi rozšířená
    • ICB (IPMA Competence Baseline; International Project Management Association)
      • IPMA soupeř PMI, v poslední době spolupracují
    • metodika PRINCE2 (vydala OGC- Office of Government Commerce)
      • pro řízení projektů ve státní správě, rychle se rozšiřuje i v ČR
    • KEPNER-TREGOE
  • podle vzorů
    • minulých zkušeností a tradic podniku
    • podle šablon pro typické objekty
  • podle preferencí manažerů
  • podle dekompozice projektu
• Fáze ŽC projektu- specifika oborů
  • investiční činnost
    • předinvestiční
    • investiční
    • provozní
    • ukončení
  • konzultační činnost
    • koncepční
    • analytická
    • realizační
    • závěrečná
  • IT projekty

Koncepce

• myšlenka
• potřeba řešení
• hrubý odhad nákladů
• očekávané práce

Vývoj

• plány (prací, času, nákladů)
  – zpřesnění
• testování

Implementace

• realizace
• sledování a hodnocení průběhu

Ukončení

• dokončení
• akceptační řízení
• zdokumentování zkušenosti
• poprojektové činnosti a uzavření

Fáze ŽC – obecně

• předprojektová (přípravná)
• projektová (realizační)
  • zahájení (založení) projektu
  • plánování
  • vlastní realizace (a kontrola)
    • plánování, realizace, kontrola může jít v cyklu
  • ukončení projektu
• poprojektová
  • dojezd (někdo si něco zapomněl apod.) a vyhodnocení (zpráva- finanční stránka, úspěch/neúspěch, …)
  • rozpuštění týmu
  • poučení z projektu= dokument Lessons learned
    • nedůslednost z plánování, povedené věci, …
    • pro nás do budoucna, pro další project mngs

Fáze podle ICB (IPMA)

• jde především o lidi, kteří se na projektu podílejí
• neřeší fáze

Fáze podle PMBOK

• skupina procesů
  • iniciační monitorovací a kontrolní
  • plánovací plánovací
  • výkonné/realizační iniciační/ukončovací
  • monitorovací a kontrolní výkonný
  • ukončovací/závěrečné

Fáze podle PRINCE2

• věnuje se předání dílčího projektu na další fáze
  • může se předávat jiné skupině, která musí být správně informována
  • kde jsou hranice mezi jednotlivými fázemi-> Gate management
• procesy:
  • zahájení projektu
  • iniciace projektu
  • řízení projektu
  • kontrolování
  • řízení předání produktu
  • řízení hranic mezi etapami
  • ukončování projektu
• komponenty- vstupují do procesu
  • vývoj/pokrok, obchodní případ,
    organizace, kvalita, plány,
    risk, změna

Fáze podle KT

• Project Definition
  • State the Project
  • Develop Objectives
  • Develop WBS
  • Identify Resource Reqrmnts
• Project Planning
  • Assign Responsibility
  • Sequence Deliverables
  • Schedule Deliverables
  • Schedule Resources
  • Protect and Enhance the Plan
• Project Implementation
  • Start to Implement
  • Monitor the Project
  • Modify the Project
  • Closeout and Evaluate

Předprojektová příprava

• studie příležitostí (Opportunity Study)
  • výběr cíle- co chceme dosáhnout?
  • poznání prostředí- kde se můžeme lokalizovat?
  • identifikace příležitostí- co chceme využít?
  • identifikace hrozeb- čemu se chceme/musíme bránit?
  • efekt- co nám to přinese a co nás to bude stát?
• doporučení vs. zamítnutí
  • metody
    • SMART
    • Strom cílů
    • PESTL analýza
    • SWOT analýza
    • Porterova analýza pěti sil
    • Situační analýza
    • Analýza problémů
    • Analýza logického rámce
    • Analýza klíčových faktorů úspěchu (CSF)

• studie proveditelnosti (Feasibility Study)
  • analýza trhu
    • analýza a prognóza poptávky
    • analýza a prognóza konkurence
  • marketingová strategie (marketingový mix)
  • velikost (výrobní kapacita)
  • materiály, technologie a výrobní zařízení
  • umístění
  • pracovní síly
  • organizace a řízení
  • finanční analýza a hodnocení
  • analýza rizika
  • plán realizace
• upřesnění obsahu, termínů zahájení a ukončení projektu, odhadu nákladů a významných zdrojů
  • metody
    • analýzy funkčních oblastí
    • analýza rizika
    • analýza vícekriteriální
    • analýza citlivosti
    • analýzy finanční
    • business plány
    • investiční plány
    • simulační metody, …

• předprojektová fáze se nerealizuje u všech projektů- u opakovaných, známých projektů, …

Projektová fáze

• zakládací dokumenty projektu
  • zakládací listina projektu (Project Charter)
    • formální deklarace existence projektu a jeho autorizace
    • přehled o údajích projektu
    • oprávnění pro projektového manažera použít zdroje organizace na projekt
    • výchozí pro manažera pro podrobné plánování projektu a další postup
    • pro všechny zainteresované strany, schvaluje ji nadřízený orgán manažera
  • zakládací listina týmu
  • pracovní smlouvy
  • obchodní smlouvy
• pro externí projekty další dokumenty:
  • RFI- poptávka, špatně překládáno jako žádost o informace
    • …
  • RFP- výzva k nabídce, špatně překládáno jako žádost o nabídku
    • může stát samostatně, nebo navazuje na poptávku (RFI)
  • protokol/zpráva o výsledku výběrového (zadávacího) řízení
  • pracovní smlouvy s externisty
  • obchodní smlouvy

Další témata najdete na konci úvodního materiálu

• https://ekonomie-ucetnictvi.cz/projektovy-management-vs/

The post Modely a fáze životního cyklu projektu (VŠ) first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Projektový management

Zaslal(a): EVŠE

Projektový management

• Dynamicky se rozvíjející obor bez hranic s perspektivou kariérního růstu po celou dobu profesního života.

Definice

• Unikátní proces koordinovaných a řízených aktivit s uvedením počátečního a konečného data realizovaný za účelem dosažení cílů stanovených v souladu se specifickými požadavky.
  (ISO 10006)
• Dočasné úsilí podstoupené k vytvoření jedinečného produktu, služby nebo výsledku. (PMBOK)
• Časově a finančně omezené aktivity k realizaci souboru výstupů podle definovaných norem a požadavků na kvalitu. (ICB IPMA)
• Manažerské prostředí, které je vytvořeno za účelem poskytování/dodání jednoho nebo více produktů podle zadaného obchodního případu. (PRINCE2)

Charakteristiky projektu

• jednorázovost a unikátnost účelu
• vzájemná závislost
• konfliktnost
• delší časový horizont
• dočasnost
• rozsah změn
• míra rizika + vliv současného prostředí

Druhy projektů

• určení: vývojové, realizační, inženýrské, řízení, podnikatelské
• rozvoj: rozvojové, obnovovací, regulatorní
• velikost: velké, střední, malé
• zadavatel: externí, interní
• pořízení: externí, interní
• závislost: vylučující se, závislé, komplementární
• zdroje: individuální, týmové, speciální
• forma realizace: investiční výstavba (in-house, green, braun), akvizice

Produkt projektu

• výrobek- hmotný (část nebo finální jednice)
• služba- poradenství
• výsledek- výstup (SW, know-how), dokument/ace
• kombinace-implementace IT systému na klíč

Projektové řízení

• Aplikace znalostí, dovedností, nástrojů a technik k realizaci činností projektu s cílem dosažení požadavků. (PMBOK)
• Plánování, organizování, monitorování a kontrolování všech aspektů projektu, jejich řízení k dosažení cílů projektu v rámci dohodnutých kritérií. (ICB IPMA)
• Plánování, monitorování a kontrola všech aspektů projektu a motivování tak, aby bylo dosaženo cílů projektu. (PRINCE2)

Další body projektového managementu

• Modely a fáze životního cyklu projektu
• Organizační formy řízení projektů
• Cíle projektu, WBS, stakeholders a logický rámec
• Časové plánování projektu
• Plánování zdrojů projektu, RBS
• Lidé a kompetence v projektovém managementu

The post Projektový management (VŠ) first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Projektový management

Zaslal(a): EVŠE

Pozice v PM

• předseda/člen řídicího výboru/rady projektu
• ředitel portfolia programů/projektů
• programový manažer
• projektový manažer
• vedoucí pracovní skupiny
• projektový tým- organizačně začlenění do projektové kanceláře nebo vybráni přímo projektovým mng
  • odborní členové týmu
  • plánovač, koordinátor projektu
  • administrátor projektu
  • technický asistent
  • asistent manažera
  • kreativní mng, business analytik, IT, manažer kvality a environmentu, rizikový manažer, finanční manažer, controlling, účetní
• !Často chybí ekonom -> běžně se tak překračuje rozpočet!

Projektový manažer

• řídí projekty – organizace, kontrola, … příp. zastavování
• jeho prací není realizovat práci na projektu
• náplň práce

Rozdělení a delegování práce

• vedení lidí
• komunikování
• koordinace práce
• motivování
• monitorování (co, kdo, kdy, kolik, jak)?
• řešení problémů a konfliktů
• jednání s partnery
• zodpovědnost za splnění projektu

Nároky pozice

• znalosti (vzdělání)- odborné, manažerské
• se složitostí (velikostí) projektu začíná převyšovat potřeba mng znalostí
• zkušenosti (ne doba, ale počet P)
• schopnosti
• dovednosti
• charakterové vlastnosti
• osobnost
• + odolnost vůči stresu
• – ani nemusí vystudovat ten daný obor, protože neřeší věcnou stránku, ale koordinaci práce
• Složitost řízení je vysoká, úspěšných v USA asi 20%, u nás asi 2x tak dobrý, ale spíš asi záleží na metodice hodnocení.
• kompetence (více předmět Kompetence projektového manažera)

Elementy technických kompetencí

• úspěšnost řízení projektu
• zainteresované strany
• požadavky a cíle projektu
• riziko a příležitost
• kvalita
• projektová organizace
• týmová práce
• řešení problémů
• struktury v projektu
• rozsah a výstupy (dodávky) projektu
• čas a projektové fáze
• zdroje
• náklady a financování
• obstarávání a smluvní vztahy
• změny
• kontrola a podávání zpráv
• informace a dokumentace
• komunikace
• zahájení projektu
• skončení projektu

Behaviorální kompetence

• vedení
• zainteresování a motivace
• sebekontrola
• asertivita
• relaxace
• otevřenost
• kreativita
• orientace na výsledky
• výkonnost
• konzultace
• vyjednávání
• konflikty a krize
• spolehlivost
• porozumění hodnotám
• etika

Kontextové kompetence

• orientace na projekt
• orientace na program
• orientace na portfolio
• realizace projektu, programu, portfolia
• trvalá organizace
• byznys
• systémy, produkty, technologie
• personální management
• zdraví, bezpečnost, životní prostředí
• finance
• právo

Průzkum mezi projekt.mngs

• nejdůležitější kompetence v rámci projektu

technické:

• ČR: komunikace v rámci projektu (uvnitř i vně týmu), požadavky a cíle, organizace, řešení problémů, zdroje
• Kanada: úspěšnost řízení projektu, komunikace, zahájení

behaviorální:

• ČR: spolehlivost, výkonnost, orientace na výsledky
• Kanada: výkonnost, orientace na výsledky, etika v projektu

kontextové:

• ČR: orientace na projekt; realizace projektu, programu a portfolia; byznys (úsilí s VA); zdraví, bezpečnost, ochrana života a ŽP fází projektu (zároveň ale i mezi nejméně důležitými)

• schopnosti a dovednosti
  • ČR: koordinace práce, vedení, vyrovnání s rizikem, rozhodovat a nést důsledky, vyjednávací a argumentační
  • Kanada: schopnost rozhodovat a nést za něj důsledky
• vlastnosti a osobnost
  • ČR: zodpovědnost, důslednost, komunikativnost, rozhodnost
  • Kanada: důslednost, komunikativnost, odolnost vůči stresu, stálost postojů, svědomitost, zodpovědnost

Finanční ohodnocení

Tým

• co je tým? (sociální skupina X pracovní skupina X tým)
  • skupina osob
  • společný úkol
  • společný cíl
  • komplementární dovednosti (každý by měl něco umět, doplňují se)
  • interakce a závislost
  • vnímání
  • odpovědnost (za výstupy; za projekt je odpovědný projektový mng)
• vytvoření týmu (potřebnost X dostupnost)
  • profesní zdatnost (vzdělání, zkušenosti, reference)
  • osobní dispozice (vlastnosti)
  • týmové role

Postup:

• požadavky
  • základní: orientace na výsledek, orientace na zákazníka, systematičnost, komunikace, zodpovědnost
  • průřezové: práce s PC, cizí jazyk
  • specifické: projektové řízení, procesní řízení
• vyhledávání uchazečů
  • získání známých
  • získávání prostř. známých
  • inzerce
  • školy
  • úřad práce
  • headhunting

• hodnocení, výběr
  • pohovor
  • reference
  • psychologické testy
  • odborné testy
  • osobní dotazníky
  • pracovní vzorky
  • simulace
  • AC
  • grafologie
  • detektor lži

Metody:

• kompenzační metoda (prostá, vážená (přidělení vah))
• metoda limitů (stanovení hranice)
• CV týmu vyčleňuje HR nebo už sám Pmng, minimálně musí Pmng na ústní pohovor

Stádia vývoje

• Tuckmannův model
  • Vznik (? – není v prezentaci ani :D )
  • formování
  • řešení konfliktů (krize)
  • vytváření vztahů a procedur (stabilizabe)
  • řešení úkolů (výkon)
  • ukončení činnosti (adjouring; uzavření/obnovení)
  • (norming – stanovení povinností)

Belbinovy role (musí být obsaženy všechny)

• chování k ostatním, přístup k řešení problémů, postoje při plnění úkolů

Disfunkční role

• dominantní osoba
• autoritář
• exhibicionista
• vztekloun
• dezertér
• přizvukovač
• šašek

Typologie osobnosti MBTI (Myers-Briggs indikátor typů)

• celkem 16 typů kombinací:
  • energie- extrovert (E) vs. introvert (I)
  • informace- smyslové vnímání (S) vs. intuice (N)
  • rozhodování- myšlení (T) vs. cítění (F)
  • životní styl- hodnocení (J) vs. chápání (P)
• indikátor typů

Další témata najdete na konci úvodního materiálu

• https://ekonomie-ucetnictvi.cz/projektovy-management-vs/

The post Lidé a kompetence v projektovém managementu (VŠ) first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Ekonomie

Zaslal(a): R690

Sociální politika

Soustavná snaha o změnu nebo o udržení a fungování sociálního systému. Zlepšení základních životních podmínek obyvatelstva, zabezpečení sociální suverenity (nezávislost) a sociálního bezpečí (sociálně přijatelný život).

• Aktivní sociální politika – prevence
• Pasivní sociální politika – řešení následků

Funkce

Vzájemně spolu souvisí a působí komplexně

ochranná

• pracovní právo (nezaměstnanost, škodlivé pracovní prostředí, stáří, nemoc, osiření, vícedětné rodiny
• humanitární pomoc

redistribuční – nejsložitější a nejvýznamnější; redistribuční pomocí daní a transferů – SR

• komu, za co a podle čeho rozdělovat? (příjmy, mzdy, důchody ale i životní šance)
• snaha o zajištění
  • důstojné životní podmínky všem (i nemocným, starým, handicapovaným)

• všem rovné šance (ne rozdílné sociální původy)
  • fungování společenského systému – spotřeba V statků (správa, školství, zdrav.)
• odstranění nedokonalosti konkurence, monopolní postavení

homogenizační

• všem stejné šance vzdělávat se, pracovat, pečovat o své zdraví
• zmírňování sociálních rozdílů, odstraňování neodůvodněných nerovností (pomoc nízkopříjmovým rodinám)

stimulační

• vzdělávací politika; politika zaměstnanosti; zdravotní politika jako podporování, podněcování a vyvolávání žádoucího sociálního jednání jednotlivců

preventivní

• poradenství, existenční – předcházet škodám na životě a zdraví, nepříznivým sociálním situacím (chudoba, nezaměstnanost, alkoholismus, kriminalita),

SOCIÁLNÍ ZABEZPEČENÍ

Soubor institucí, zařízení či opatření – pro předcházení, zmírňování a odstraňování následků sociálních událostí

• Péče o zdraví
• Dočasná pracovní neschopnost
• Těhotenství a mateřství
• Při výchově v rodině
• Invaliditě
• Ve stáří
• Nezaměstnanosti
• Pozůstalých rodinných příslušníků

Poskytnutí dávek (peněžité či věcné) či služeb náhradou za příjmy z ekonomické činnosti nebo k úhradě mimořádných nákladů

• nárokové (po splnění určité podmínky)
• nenárokové (podpora, pomoc) – po uvážení

Modely sociálního zabezpečení

Zahrnují sociální pomoc, převažuje model sociálního pojištění

liberální model

• individuální uspokojování soc. potřeb
• stát ušetří, je větší chudoba

model sociálního pojištění

• dávky jsou závislé na výdělku (zásluhové dávky) + univerzální dávka (přídavek na dítě)
• důraz na placení pojistného – povinné sociální pojištění
• nárok na dávky je spjat s placením pojistného, které se stanovuje sazbou výdělku – omezení určitým stropem. Sazba je jednotná.
• Sociální zabezpečení je financováno z vybraného pojistného – není nutná tvorba rezerv

Sociální stát – skandinávský model

• kombinace univerzálních dávek a soc. pojištění

Financování sociálního zabezpečení

• ze SR nebo na základě pojištění
• průběžné financování (dávky z příspěvků vybraných v daném období)
• fondové financování (kapitálový systém – z příspěvků se vytváří fond)
• trojpilířový sytém financování soc. zabezpečení
  • podílí se – zaměstnavatelé (starobní důchod) , pojištěnci (spoření, životní pojištění) a stát (garantovaná penze)
• různá forma státních dotací soc. zabezpečení
  • ze SR
  • příspěvek ve formě pevné roční částky nebo podílu
  • úhrada schodku hospodaření soc. pojišťovny
  • dotování ve státních nemocnicích
• systém soc. pojištění (z příspěvků na soc. zabezpečení)
• systém státního zaopatření (z veřejných prostředků)

SOCIÁLNĚ-POLITICKÁ OPATŘENÍ

Zabývají se soc. a ekonomickými problémy

Důchodové zabezpečení – dlouhodobé ohrožení (působení se projeví až v nejbližších desetiletích)

1) Starobní důchod – 60% nejvýznamnější dávka, počet starých se zvyšuje, není důch. reforma

Záleží na:

• počtu odprac. let
• prům. výdělku – platby soc. poj.
• dvousložkový (odpracované.roky + plat + 1570,-)
• koncepce výsluhová – podmínka věku, odpracovaných let
• koncepce invalidní – stanoven důchodový věk – stáři

2) Invalidní důchod – z důvodu snížené pracovní schopnosti – náhrada ztráty z příjmů. Invalidita se musí měřit

• fyzická – vnější znaky (ztráta nohou, zraku, sluchu)
• odhad výdělečné činnosti (schopnost uživit se)

• koncepce starobní – invalidita – předčasné zestárnutí
• koncepce nemocenská – invalidita – pokračující pracovní neschopnost – vyjadřuje se v % z předchozího výdělku
• modifikovaná starobní – posouzení komise stupeň invalidity, zohledňuje neodpracované roky

3) Pozůstalostní důchody

• Vdovské/vdovecké – odvozený od starobního nebo invalidního důchodu zemřelého
  • Podmíněný – po roce, po splnění podmínek
  • Bezpodmíněný – 1 rok nároku
• Sirotčí
  • Jednostranný – doplatek k vdoveckému z originálního důchodu 40 % + univerzální dávka 1570,-
  • Oboustranný – sirotčí

Zabezpečení zdravotní péče

• dostupnost zdravotní péče
• sociální nemocenské pojištění (peněžité a věcné dávky)
  • ve světě převažuje
  • soukromé (soukromé pojištění) – zdraví je soukromou věcí každého
  • veřejné – každý má právo na život – hrazena z veřejných zdrojů
  • hybridní (systém sociální pojištění) – každý má právo na určité minimum zdravotní péče
• státní zdravotní správa (z veřejného rozpočtu bez využití systému pojištění)

Zabezpečení v nemoci

• nemocenské dávky (pouze výdělečně činné osoby)
• v liberálním modelu – podnikové zaopatření
• v modelu sociálního pojištění – zákonem dán nárok na dávku v nemoci
• dávky v těhotenství a mateřství – nemocenská koncepce
• nemocensko-rodičovská koncepce (péče o dítě v nemoci)

Zabezpečení v nezaměstnanosti

• pasivní programy (zabezpečení NZ)
  • podpora (časově omezená, pravidelná dávka soc. zabezpečení)
  • pomoc v nezaměstnanosti (peněžitá dávka soc. pomoci – odvozená od hmotného zabezpečení NZ a jeho rodiny)
• aktivní programy (podpora vytváření pracovních míst, samostatně výdělečná činnost, rekvalifikační programy)

Státní sociální podpora

• v liberální systému – neposkytují (rodičovství je soukromá záležitost)
• v systému soc. zabezpečení – vypláceny rodinné přídavky, daňové úlevy
  • příspěvek na dítě, soc. příspěvek, na bydlení, porodné, pohřebné, dávky pěstounské péče
  • základem pro určení výše dávek je životní minimum – uznaná státem

Sociální pomoc

• lidem ve stavu chudoby
• liberální model

The post Sociální politika – ekonomie (VŠ) first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.