Předmět: Strategická analýza/Neziskové organizace

Zaslal(a): Jakub Stingl [web]

Pro analýzu makrookolí neziskové organizace je v této práci stěžejním PEST analýza ve své základní formě. Faktory vyčleňované v rozšířených verzích nejsou pro zvolenou společnost významné a nemělo by tedy smysl je vyčleňovat samostatně. Přehled zkoumaných oblastí, ve kterých budou hledány faktory ovlivňující organizaci, je znázorněn v tabulce. Jedná se o vlastní zpracování na základě informací v teoretické části.

Přehled nejvýznamnějších vlivů makrookolí

Na závěr této kapitoly jsou uvedeny nejvýznamnější faktory, které jsou uspořádány dle předpokládané míry dopadu na organizaci a zároveň pravděpodobnosti jejich vlivu.

Legislativní a politické faktory

Aktuální politická scéna

Politika v celonárodním rozměru

V současné době je celonárodní politická scéna velmi nejistá. V době tvorby této práce se odehrávají povolební vyjednávání, která končí spíše neúspěšně. Ačkoliv v parlamentních volbách získalo hnutí ANO 2011 značně více voličských hlasů, přesto má strana v čele s Andrejem Babišem problémy sestavit vládu, která by získala důvěru ostatních stran (Česká televize). Aktuálně se mluví se o různých možných scénářích od předčasných voleb až po menšinovou vládu (Aktualne.cz).

Dalším bodem snižujícím možnosti odhadu politického vývoje v zemi je i skutečnost, že do parlamentu se podařilo dostat devíti politickým stranám, což je neobvykle vysoký počet a prosadit stranický program tak může být náročnější.

Největší vyjednávací silu bude mít jednoznačně hnutí ANO 2011, které si ve svém volebním programu dalo za cíl následující body týkající se problematiky této práce (ANO 2011):

• Politika zaměstnanosti dá šanci tělesně postiženým
• Snížení DPH týkající se terénních služeb pro postižené osoby
• Snaha o co největší zapojení osob se zdravotním postižením do běžného života
• Neziskovými organizacemi jako takovými se program zabývá pouze v oblasti umění

Politika v rámci HMP a Prahy 14

Městská část Praha 14 a jsou stakeholdery Pestré společnosti už jen díky poskytovaným dotací. Magistrát hlavního města Prahy, který z krajského rozpočtu minulý rok daroval 17 808 Kč. Městská část Praha 14 přispěla 25 000 Kč (Pestrá společnost, o.p.s., 2016).

Hlavní město Praha se zajímá o problematiku tělesně postižených občanů, například aktuálně podpořilo projekty k posílení infrastruktury pro sociální podnikání či podporu sociálního začleňování (Holasová). Také jsou k dispozici granty na sociální služby či dotace firmám zaměstnávající tělesně postižené (Magistrát hl. m. Prahy). Druhé možnosti Pestrá společnost každoročně využívala v rámci projektu BezbaTour a dařilo se jí v minulosti získávat téměř 2 miliony korun ročně (Pestrá společnost, o.p.s., 2015).

S městskou částí Prahy 14 je spolupráce na mnohem užší úrovni, přestože od ní za poslední roky obdrželi nesrovnatelně menší finanční prostředky ve srovnání s HMP. Praha 14 významně mediálně podporuje neziskové organizace ve své městské části. Na jejich webových stránkách je možné si přečíst o prospěšných organizacích v okolí, zveřejňuje jejich události v kalendáři akcí i časopise Čtrnáctka či poskytuje prostory k neziskovým akcím jako je Pestrobazar. Také pomáhá vyzývat občany k přispění do tohoto bazaru, je možné na webu prohlížet fotografie z akcí různých organizací, vyhledat neziskovou organizaci podle svých aktuálních potřeb jako klient či najít dokonce vhodnou společnost jako dobrovolník (MČ Praha 14).

Legislativa spojena s organizací

Pestrá společnost, o.p.s. je jako každá jiná organizace ovlivňována celou řadou legislativních úprav a jako nezisková organizace je z části závislá na politickém rozhodování státu či jiných samosprávních celků. Jak bylo uvedeno v předchozí kapitole, z veřejných zdrojů je získávána pouze třetina financí, což nevytváří plnou závislost, jak tomu je u jiných neziskových organizací. Přestože v organizaci nemají nikoho, kdo by byl přímo zaměřený na politiku či legislativu, daří se jim poměrně dobře sledovat aktuální vývoj těchto faktorů včetně aktuálních dotačních programů, jak ve veřejné sféře, tak i soukromé. Problémem není ani orientace v dotačních programech Evropské unie. Velmi dobrou orientaci prokazuje například aktuální fundraiserka či ředitel společnosti Bc. Michal Prager, MBA, který využívá možností stipendií a věnuje čas ke svému vzdělávání za účelem zdokonalování vedení společnosti (CEMI). Zákonné požadavky jsou tak řádně plněny a je využíváno výhod znalostí politických a ekonomických faktorů.

Organizace se musí řídit značným počtem předpisů, nicméně v České republice probíhá změna legislativy velmi umírněně, je tak možné sledovat aktuální situaci poměrně snadno.

Základní předpisy

V základních předpisech musí Pestrá společnosti dodržovat:

• Občanský zákoník (89/2012 Sb.)
• Zákon o zaměstnanosti
• Zákoník práce (262/2006 Sb.)
• Zákon o veřejných rejstřících právnických a fyzických osob (304/2013 Sb.)
• Zákon o obchodních korporacích (90/2012 Sb.)
• Zákon o obecně prospěšných společnostech (248/1995 Sb.)

Dále je třeba se řídit především následujícími účetními a daňovými předpisy:

• Zákon o účetnictví (č. 563/1991 Sb.)
• Zákon o daních z příjmů v aktuálním znění (586/1992 Sb.
• Zákon o rozpočtových pravidlech (č. 218/2000 Sb.)
• Zákon o dani z přidané hodnoty (235/2004 Sb.)
• Zákon o evidenci tržeb (112/2016 Sb.)

Další zákony spojené s činností organizace

• Zákon o veřejných sbírkách (č. 117/2001 Sb.)
• Zákon o dobrovolnické službě (č. 198/2002 Sb.)
• Zákon o sociálních službách (č. 108/2006 Sb.)
• Zákon o zaměstnanosti (435/2004 Sb.)

Občanský zákoník

Historie a změny občanského zákoníku jsou uvedeny v teoretické části této práce. Pro Pestrou společnost, o.p.s. je důležitá především oblast definující nové právní formy. Dle výkladu zákoníku se dříve založená obecně prospěšná společnost nemusí transformovat na novou právní formu a je možné tedy ponechat stávající. Tím nevzniknou dodatečné náklady spojenou s transformací, ani jiné se změnou jména. Například samotný pojem ústav může často vzbuzovat u dárců nepříznivé asociace, což není u snahy získat příspěvek nijak žádoucí.

Další změnou nového občanského zákoníku je pojem „veřejná prospěšnost“. Jedná se o status právnické osoby, jejímž posláním je veřejně prospěšná činnost a je nezávislý na právní formě organizace. Tento status se však nepovedlo u organizace dohledat v žádné dokumentaci ani v příslušných rejstřících právnických osob. Důvodem bude pravděpodobně fakt, že občanský zákoník nijak neupravuje výhody spojené s tímto statutem a legislativa s ním spojená je stále v procesu úprav. V České republice je tato problematika z právního pohledu stále řešena především na základě právních forem organizací (AVPO ČR).

Zákon o zaměstnanosti

Tento zákon byl čerstvě novelizován v roce 2017, přičemž změna se dotkla organizace pozitivně. Pestrá společnost zaměstnává výraznou část osob se zdravotním postižením a od zmiňovaného roku se zvýšil příspěvek na zvýšené náklady spojené s měsíčními mzdami zaměstnance s tělesným postižením. Nyní je tak možné získat až 9500 Kč (435/2004 Sb., 2004).

Zákon o veřejných rejstřících právnických a fyzických osob

Smyslem této úpravy je především určit podmínky pro zápis a výmazu v rejstříku. Pestrá společnost, o.p.s. byla zapsána 27. února 2009 se 2 zakladateli[1].

Národní strategie a plány týkající se tělesně postižených osob

U legislativních faktorů se jednalo především o aktuální stav světa, je ale důležité se zabývat i plány do budoucna. U zákonů je problematický fakt, že nemusí být vždy schváleny, přesto je však důležité sledovat politické snahy a cíle. V celostátní úrovni je možné sledovat například strategické plány a priority Ministerstva práce a sociálních věcí, dále MPSV. Ministerstvo zpracovává celou řadu strategických plánů, kterých chce v budoucnu dosáhnout. V koncepci MPSV pro období 2015–2017, s výhledem do roku 2020 se organizace týká především následující problematika (MPSV):

• Pracovní právo a zaměstnanost
• Bezpečnost a ochrana zdraví při práci
• Sociální politika a posilování sociální soudržnosti

Zpracovaný dokument se bohužel drží spíše více v obecné než konkrétní rovině. Nicméně i přesto je zde patrná snaha do budoucna více začlenit sociálně vyloučené osoby, zvýšit minimální mzdu na 40 % průměrné mzdy, zvýšit kvalitu kontrol dodržování pracovněprávních předpisů, zlepšovat znalosti souvisejících s BOZP formou propagace a další osvěty. Také je jedním z cílů zvýšit povědomí o právech zdravotně postižených osob. U osob se zdravotním postižením má být také zvyšováno úsilí týkající se dostupnosti zaměstnání a setrvání v něm, celoživotního vzdělávání, sociální ochrany a zabezpečení, a také přístupu ke službám a informacím. Jedná se o rámcový dokument, jehož obsah je podrobněji členěn na následující plány týkající se tématu této práce:

• Národní strategie rozvoje sociálních služeb na období 2016–2025
• Národní plán podpory rovných příležitostí pro osoby se zdravotním postižením na období 2015–20
• Strategie sociálního začleňování 2014–2020

Národní strategie rozvoje sociálních služeb

Jedná se o rozsáhlý dokument, který na svých 233 stranách vymezuje směry rozvoje sociálních služeb na období 2016–2025. Je zpracován v souladu s metodikou přípravy veřejných strategií a do jeho přípravy se zapojila celá řada odborných pracovníků[2]. Povinnost jeho tvorby ukládá MPSV zákon č. 108/2006 Sb., o sociálních službách. Dokument uvádí k problematice faktorů této strategické analýzy například následující (Pospíšil & kolektiv, 2016):

• Nedostatečná podpora domácího prostředí, především v malých městech a obcích. Tento problém ve spojitosti s koncentrací pobytových služeb ve velkých městech vytváří další snižování kvality života znevýhodněných lidí. Musí tak být často ubytováni ve vzdálených či nevhodných zařízeních. Snižuje se tak významně jejich seberealizace i kontakt s rodinou. Přestože by těmto lidem mohl snadno pomoci zvýšený počet vycvičených asistenčních psů, v budoucnu se pravděpodobně tato situace nezlepší. Aktuální vynakládané prostředky na transformaci jsou pouze z fondů Evropské unie. Stát bude v budoucnu pouze poskytovat speciální dávky a je na každém, jaký druh péče si zvolí. Otázkou pouze je, jakou péči si mohou takto znevýhodnění lidé dovolit, jelikož výše příspěvku na péči se pohybují momentálně od 880 Kč do 13 200 Kč dle stupně závislosti (MPSV). Dále je možné čerpat další dávky pro tělesně postižené (příspěvek na zvláštní pomůcku, příspěvek na mobilitu a další).

• Deinstitucionalizace a transformace v oblasti sociálních služeb – jedná se především o domovy pro osoby se zdravotním postižením. Tyto osoby nemají často možnost žít nezávislým způsobem a jejich život není srovnatelný s jejich vrstevníky v oblasti práv ani hodnot života. V plánu je zvyšování kapacit těchto domovů, nicméně problémem je nepříznivá přetrvávající sociální situace. Zaměření je proto věnováno pobytovým službám se sdíleným zázemím.

• Šedá zóna v poskytování služeb vzniká díky obtížnosti získat dotace na nově zřízené služby, špatné informovanosti o povinnosti registrace a nedostatečné spolupráce státních orgánů. Systém registrací je nepřehledný s nejasnou a nejednotnou metodikou. Nejsou také stanoveny konkrétní požadavky na minimální technické podmínky a personální zajištění. Díky tomu je obtížné až nemožné stanovit hranici mezi veřejnou službou a soukromým zájmem. To vše vede k odlišným kvalitám nabízených služeb, poskytování bez potřebné kvalifikace či provoz služeb bez dodržování lidských práv. Toto má zlepšit novela zákona o sociálních službách č. 108/2006 Sb. platná od 1. 1. 2018. Její přínos je ve značném navýšení příspěvku na péči z 13 200 Kč na 19 200 Kč, což by mělo umožnit podstatně více lidem zůstat v domácím prostředí. Tito lidé tak k usnadnění svého života pravděpodobně zvýší zájem o asistenční psy, kteří nahradí péči ošetřovatelek ve specializovaných zařízeních.

Národní plán podpory rovných příležitostí pro osoby se zdravotním postižením

Tento národní plán byl zpracován na základě usnesení vlády, a to na období 2015–2020. V dané problematice uvádí snahu do budoucna například u těchto činností (VVPZPO):

• Přispívat na bydlení přizpůsobené potřebám znevýhodněných lidí
• Podporovat takzvané EAS[3] (služby umožňující integraci do společnosti)
• Vytvářet podmínky, aby osoby se zdravotním postižením mohly žít samostatně ve svém přirozeném domácím prostředí
• Zajistit přístup a dostupnost kompenzačních pomůcek, zdravotnických prostředků a k různým formám asistence
• Zvýšit bezpečnost znevýhodněných lidí při pohybu na komunikacích
• Podporovat osvětovou činnost v oblasti prevence zdravotního postižení
• Podporovat zaměstnanost osob se zdravotním postižením
• Zaměstnávat osoby se zdravotním postižením ve veřejném sektoru
• Podporovat prostředí, v němž se mohou osoby se zdravotním postižením bez znevýhodnění podílet na veřejném životě

Jak je patrné, opět celá řada cílů lze řešit prostřednictvím asistenčních psů, jelikož smyslem většiny bodů je začlenění postižených lidí do společnosti bez nutné pomoci ostatních lidí.

Strategie sociálního začleňování

Tato strategie plánovaná na roky 2014–2020 se zabývá podobnou problematikou jako předchozí dva dokumenty. Důraz je kladen především na pohled z hlediska redukce chudoby. Nezaměstnanost, nezačlenění společnosti a další již zmíněné problémy vedou k nedostatku financí a materiální deprivaci[4].

Ekonomické faktory

Tato podkapitola se zabývá ekonomickou situací, která ovlivňuje fungování organizace. Pro tuto část není stěžejní ekonomický stav týkající se klientů, jelikož zákazníci za služby neplatí a je jich dostatek, naopak je musí společnost odmítat (Pestrá společnost, o.p.s., 2016). Důležitý je především ekonomický vývoj na straně dárců, především fyzických a právnických osob, jenž tvoří 61 % finančních příjmů. Zbývajících 39 % tvoří aktuálně příjmy z veřejných zdrojů.

Jako první byl zkoumán vývoj výnosů organizace v závislosti na vývoj národní ekonomiky, případně na vývoj HDP či mezd v Praze. Nepodařilo se proto dohledat závislost na žádném makroekonomickém ukazateli, proto pro lepší pochopení byla data rozdělena na veřejný a soukromý sektor, kde se podařilo vysvětlit kontext uvedených hodnot.

Soukromý sektor

Soukromý sektor je hlavním zdrojem prostředků pro provoz organizace. Jedná se především o dary fyzických a právnických osob. Dále jsou zde zahrnuty soukromé nadace a výnosy z prodeje dobročinných předmětů. Je pravděpodobné, že se zvyšujícími platy zaměstnanců si více lidí bude moci dovolit přispívat v neziskovém sektoru.

Lze orientačně vycházet například ze známé teorie potřeb Abrahama Maslowa, kdy lidé nejprve musí zabezpečit své základní potřeby (fyziologické potřeby, bezpečnost…), a až poté se začínají projevovat vyšší vývojové potřeby jako je mecenášství (Maslow, 1968).

Nejvýznamnější jsou pro Pestrou společnost, o.p.s. obyvatelé hlavního města Prahy, odkud je i většina aktuálních stakeholderů. Jedná se nejen o dárce, ale i o mediální a jiné partnery. Pro organizaci je totiž nejjednodušší a nejlepší získat přízeň lidí z blízkého okolí své působnosti. Na grafu 4 jsou znázorněny průměrné hrubé měsíční platy zaměstnanců pomocí pracovištní metody[5]. Ta byla zvolena z důvodu, že Pestrá společnost často oslovuje dárce například prostřednictvím velkých firem v Praze, které pak informují své zaměstnance. Je patrné, že zde za poslední roky existuje rostoucí trend. Pouze v roce 2013 Praha zaznamenala pokles mezd, a to největší ze všech krajů. Ten byl způsoben nepříznivým stavem země po doznívající ekonomické krizi a předčasným vyplacením bonusů (především v bankovní sféře) před zvýšením daní 1.1. 2013. Jednalo se zejména o solidární zvýšení daně týkající se nejbohatších zaměstnanců, kteří významně ovlivňují průměrné hodnoty. Například v peněžním sektoru se tak rámci České republiky snížila průměrná mzda zhruba o 6 000 Kč v prvním čtvrtletí (Běhounek, 2012), (ČSÚ, 2013), (E15.cz, 2013).

Nominální mzdy však nemusí znamenat vyšší kupní sílu, ta je ovlivňována růstem cen zboží a služeb. Vývoj inflace měřené spotřebitelskými cenami je znázorněn na grafu 5. Od roku 2014 se drží na nízkých hodnotách, díky čemuž rostla zaměstnancům i jejich reálná mzda. Například z roku 2015 na 2016 se zvedly nominální mzdy o 2,5 %, zatímco inflace byla v roce 2016 pouze 0,7 %. V současné době tedy zaměstnancům roste reálný důchod.

Samozřejmě na dobročinné účely nemusí přispívat pouze zaměstnaní lidé, mohou se také zapojit i lidé pobírající například starobní důchod. Proto byly analogicky sestaveny i následující grafy 6 a 7. Starobní důchod však není jediným důchodem, proto je vycházeno z hodnot zahrnující také invalidní důchody všech stupňů, ale i vdovské, vdovecké a sirotčí důchody. Z prvního grafu 6 je zřejmé, že nominální celkové vyplacené důchody meziročně rostou v celém znázorněném období.

Z následujícího grafu 7 je pak patrné, že od roku 2013 je tento růst nejen nominální, ale i reálný. Červenou křivkou je znázorněná míra inflace, fialovou míra růstu celkových již zmíněných vyplacených důchodů. V období posledních čtyř let tak rostly vyplacené důchody rychleji než inflace.

Právnické osoby z pohledu dárců ovlivňuje například daňové zatížení. To je od roku 1993 klesající, jak lze vidět na grafu 8. Pozitivním faktem je i skutečnost, že pravděpodobně nebude opět zvýšeno. Tomu napovídá příznivá ekonomická situace země či volební slib současné nejsilnější politické strany hnutí ANO 2011 (ANO 2011, 2017). Aktuální sazba daně je 19 % a vychází ze zákona 586/1992 Sb. § 21^[6], jenž je pravidelně novelizován.

Významná je však i daňová zátěž samotné neziskové organizace. Ta je nižší díky režimu zdanění, ve kterém se stala kde veřejně prospěšným poplatníkem dle zákona o daních z příjmů č. 586/1992 Sb. ve znění pozdějších předpisů v §17a. Pestrá společnost, o.p.s. je tak osvobozena od daně příjmů ve svých činnostech a ve výkazu zisk a ztrát jsou patrné nulové hodnoty této daně. Hospodářský výsledek před zdaněním je tak totožný s hospodářským výsledkem po zdanění.

Základním makroekonomickým ukazatelem vývoje ekonomiky je hrubý domácí produkt. Na grafu 9 je znázorněn HDP, který je konkretizován pouze pro Prahu. Sloupcový graf znázorňuje nominální ukazatel, jenž vychází z běžných (skutečných cen). Spojnicový graf popisuje reálný vývoj HDP, který vychází ze stálých cen a je tak očištěn o inflaci. Je patrné, že v celém zkoumaném období je rostoucí trend v nominálním i reálném ukazateli. Hodnoty pro rok 2016 bohužel nejsou k dispozici, nicméně lze taktéž předpokládat rostoucí trend i v roce 2016. Důvodem tohoto předpokladu je pozitivní vývoj hrubého domácího produktu v celonárodním měřítku (ČSÚ, 2017).

Na základě výše uvedených pozitivních tendencí ekonomických faktorů lze předpokládat růst finančních prostředků ze soukromého sektoru. Tento předpoklad skutečně potvrzuje rostoucí graf 10 s uvedenými výnosy z daného sektoru. Je však nutné uvažovat i vliv dalších faktorů jako jsou výhody ze zkušenostní křivky v oblasti fundraisingu či loajalita dárců v podobě stálých trvalých příkazů.

Veřejný sektor

V oblasti veřejných dotací a grantů opět není souvislost mezi rostoucím vývojem národním ekonomiky a Pestrou společností (ČSÚ, 2017). Důvodem jsou malé dotace v národním měřítku, které nemohou být ovlivněny poměrně malými výkyvy současné stabilní situace. Graf 5 níže je více ovlivněn životním cyklem podniku, nová začínající organizace potřebuje více investic na její rozvoj, aby byla konkurenceschopná. Nárůst dotací do roku 2013 byl díky operačnímu programu OPPA, který měl za cíl zvýšit profesionalitu společnosti a v roce 2013 obdržela společnost dotaci více než 3 000 000 Kč na tréninkové pracoviště.  Následující roky pak veřejné dotace klesaly, až v roce 2016 nastal mírný růst, který je výsledkem dotací z Evropské unie na profesionalizaci PR, kdy po letech fungování byla nutná modernizace.

Z údajů ve výročních zprávách je také patrné, že největší prostředky jsou spojené s fondy Evropské unie. V současné době probíhá čerpání v rámci období 2014-2020, přičemž většina dostupných zdrojů z ESI[7] fondů je již smluvně alokována (MMR ČR, 2017). Koncepce pro politiku České republiky na roky 2021+ je v momentálně v ranném stádiu, dle harmonogramu by měl být vytvořen návrh finančního rámce a legislativy v první polovině roku 2018 (MMR ČR, 2017). V současné době jsou k dispozici východiska pozice ČR k budoucnosti politiky soudržnosti po roce 2020. V tomto dokumentu je patrná nejistota pramenící z mnoha ohledů. Jedná se například o těžko odhadnutelné dopady vystoupení Spojeného království z EU, které by mohlo mít vliv dokonce i na současné období. Dále je nutné vzít v úvahu negativní vliv způsobený migrační krizí a rozhodovat bude i vývoj politiky soudržnosti. Významné budou samozřejmě také diskuse ohledně směřování EU jako celku. Už dnes je ale velmi pravděpodobné, že v následujícím programovém období dojde ke snížení alokace pro politiku soudržnosti.  Z toho důvodu bude nutné zaměřit se na lepší zacílení intervencí, větší efektivitu a flexibilitu k zohlednění národních potřeb (Národní orgán pro koordinaci, 2017).

1.3       Sociální faktory

Sociální faktory lze zkoumat z více pohledů. Prvním jsou dárci, kam se budou jednoznačně více řadit lidé v produktivním věku než například děti či studenti. Z pohledu klientů jsou obecně pro tento druh služeb významnější znevýhodnění lidé, kteří mají následnou očekávanou dobu života vyšší než cvičený pes. Jak už bylo zmíněno, trénink asistenčního psa je totiž velmi nákladnou položkou a vždy na míru budoucího klienta, proto je jeho následné využití jinde poměrně komplikované, spíše nemožné. Obecnou výhodou v neziskových organizacích je práce dětmi, která díky působení na lidské city zvyšuje šanci k věnování finančních obnosů. Jak je patrné i z oficiálních internetových stránek či jiných materiálů společnosti, fotografiím nejmladších klientů je v Pestré společnosti, o.p.s. věnováno jednoznačně nejvíce prostoru.

Demografie

Jako v předešlých kapitolách se i tato bude věnovat kraji v kterém organizace působí, tedy Praze. Prvním významným údajem je počet obyvatel, který je patrný v grafu 12. Od roku 2013 počet obyvatel dlouhodobě roste zhruba o 10 000 obyvatel ročně.

Tento trend je výsledkem růstu porodnosti taktéž od roku 2013 a tím zvyšujícího se počtu dětí (ČSÚ, 2017). Grafické znázornění, popisující tento trend, je k dispozici v grafech 13 a 14. První z těchto grafů je uveden v absolutních hodnotách obyvatel, druhý graf 14 vyjadřuje podíl zmíněných věkových skupin.

Jak je zřejmé z obou grafů, počet lidí v produktivním věku má mírně klesající charakter, zbývající dvě skupiny naopak rostoucí. Počet obyvatel nad 65 let stoupl za uvedených 5 let o 25 tisíc, počet dětí stoupl o 30 tisíc. Počet lidí ve věku 15-64 klesl o 16 500. Průměrný věk obyvatel v Praze tak vzrostl z 41,9 na 42 (ČSÚ, 2017). Nastal tedy mírný pokles u dárcovsky nejsilnější skupiny a vzrostl počet u skupiny obsahující nejvhodnější klienty společnosti.

Dalším často uváděným demografickým údajem je podíl mužů a žen. Dle historických údajů od roku 2007 vždy převažovaly ženy, v současné době tvoří 51 %. Žen je v hlavním městě téměř 660 tisíc, mužů přes 620 tisíc (ČSÚ, 2017).

Český statistický úřad také pro Prahu zveřejňuje projekci vývoje obyvatelstva na roky 2030 a 2050. V těchto datech lze nalézt například zvýšení naděje dožití. V roce 2030 má být tento věk 81,4 let u mužů a 84,6 u žen. V roce 2050 pak 84,6 u mužů a 88,9 u žen. Na základě rostoucího věku dožití lze očekávat i zvýšený podíl lidí nad 65 let, ten je znázorněný pomocí grafu 15. V roce 2031 se očekává zvýšení podílu obyvatel nad 65 let na 20,6 %, v roce 2051 dokonce na 24 %. Mírný pozitivní růst se předpokládá i u věkové skupiny 0-14 let zhruba o půl procenta za každých 15 let. Úhrnná plodnost by měla být i v budoucnu na poměrně nízkých hodnotách: 1,44 v roce 2030 a 1,52 v roce 2050. Pro hlavní město je také typický značně vyšší průměrný věk matek ve srovnání s jinými kraji. V roce 2050 se předpokládá současné věkové rozložení v průměru přesahující 30 let, nicméně by se měly snížit rozdíly oproti jiným krajům (ČSÚ, 2013).

Přestože lidé v produktivním věku jsou silnou dárcovskou skupinou, významní jsou i starší lidé nad 65 let. Nejedná se u nich pouze o standardní dary, ale i dary ze závětí. Dle nejnovějších průzkumů se s touto formou daru setkalo 25 % organizací. Ve většině případů organizace dárce neznala, pouze ojediněle se jednalo například o bývalé klienty. Nejčastějším darem byla hotovost a nemovitosti. Graf 16 popisuje vývoj počtu lidí, kteří v České republice odkázali dar ze závěti. V roce 2016 to bylo rekordních 22 lidí, kteří odkázali téměř 24 milionů korun. Z finančního hlediska byl však rekordní rok 2014, ve kterém neziskové organizace z dědictví získaly více než 72 milionů korun od 17 lidí.

I přes pomalu rostoucí počet závětí ve prospěch neziskových organizací, je v této oblasti obrovský prostor k získání dodatečných prostředků. Dle informací z médií státu propadne zhruba 10x více než je odkázáno těmto prospěšným organizacím. Neziskové společnosti jsou si významem dědictví vědomi, nicméně jak často uvádí, jedná se o velmi citlivé téma a je zde riziko odrazení současných či jiných potencionálních dárců (Koalice za snadné dárcovství, 2017), (Parlamentnilisty.cz, 2017).

Z údajů ze sčítání lidu, domů a bytů lze získat údaje o vzdělání Pražanů. Největší četnost dosaženého vzdělání je maturita na střední škole nebo absolvování VOŠ, kterého dosáhlo 40 % obyvatel. Druhé nejčastější s 26 % je vysokoškolské vzdělání, následuje střední škola bez maturity s 23 % a nejméně časté je pouze základní vzdělání, případně žádné či nedokončené vzdělání s 11 %.

Občanská angažovanost

V roce 2015 byla vytvořena 1. podrobná mapa české občanské angažovanosti. Projekt realizovalo Centrum občanského vzdělávání FHS UK na reprezentativním vzorku 3 876 respondentů. Výsledky výzkumu byly představeny také na půdě Poslanecké sněmovny a tato podkapitola čerpá z uveřejněné závěrečné zprávy (Centrum občanského vzdělávání, 2015).

Současná angažovanost je největší v oblasti podpory nemocných a postižených osob, kde se zapojilo 40 % oslovených, což je velmi nadprůměrný výsledek. Dalším pozitivním signálem pro organizace působící v této oblasti je i skutečnost, že dalších 26 % lidí plánuje nebo uvažuje nad podporou v budoucnu. Jedná se o skupinu s jedním s největším potenciálem k získání podpory.

Nejčastějším způsobem podpory jsou peněžní příspěvky, kterých využívá 45,8 respondentů, podobné množství lidí přispívá materiálně. Dalším oblíbeným způsobem podpory jsou internetové a papírové petice, kterých využívá přes 30 % u každého typu.

Výzkum také rozdělil respondenty na segmenty dle míry angažovanosti. Každému segmentu pak byly přiřazeny demografické údaje. Nejaktivnější skupinu tvoří především (Centrum občanského vzdělávání, 2015):

• 55 % muži, 45 % ženy
• 37,8 % střední vzdělání s maturitou, 22,1 % střední bez maturity, 21,7 % VŠ vzdělání
• 22,8 % – 55-65 let, 21,8 % – 15-24 let, 20,3 % – 25-34 let

V porovnání s ostatními pasivnějšími přístupy se do této skupiny řadí převážně vzdělanější lidé s vyššími platy (nadprůměrně jsou zastoupeni lidé s platy nad 30 000 Kč). Je zde častý zájem o politické dění s nejvyšší volební účastí. Tito lidé často pracují s moderními technologiemi, mají mnoho pestrých zájmů a tráví méně času sledováním televize. Mají optimistický pohled na budoucnost a průměrnou životní spokojenost.

Také se potvrdil i předpoklad této kapitoly, že lidé se angažují ve svém okolí. K této otázce se kladně vyjádřilo nejvíce respondentů, 64,7 %. Naopak nejméně se angažuje na mezinárodní úrovni, pouze 20,1 % (Centrum občanského vzdělávání, 2015).

Životní styl

Jak uvádí například i Český statistický úřad, životní styl je dokonce jeden z hlavních faktorů očekávané doby dožití (ČSÚ). V této práci bylo čerpáno z výzkumu Psychiatrické kliniky 1. LF UK a VFN v Praze ve spolupráci s agenturou STEM/MARK z roku 2014. Výzkum byl zaměřený na pracující lidi ve věku 25–65 let a uvádí následující výsledky (1.LF UK, 2015):

• Zdravý životní styl se snaží dodržovat poměrně malé množství lidí, pouze 14 %. Naopak více než dvojnásobný počet respondentů kouří klasické (32 %) či elektronické (4 %) cigarety. Podobné je to i u alkoholu, ten občasně konzumuje 70 % respondentů, 14 % abstinuje a o něco větší množství lidí ho požívá denně (17 %).
• Problém se ukázal v kvalitě spánku. Pouze 81 % spí alespoň 6 hodin, 31 % trpí únavou a 32 % má problémy se spánkem. Alarmující je i fakt, že pouze 5 % z těchto lidí tyto obtíže řeší s lékařem.
• Zajímavé je i množství pravidelného či občasného používání léků:
  • na uklidnění 18 %
  • na spaní 16 %
  • na zlepšení nálady 11 %
• Pozitivní vliv na organismus má i fyzická aktivita, té se ale 32 % lidí nevěnuje vůbec, 44 % alespoň 30 minut týdně.
• Ve své práci je spokojeno 62 % zaměstnanců, nejčastějším zdrojem nespokojenosti je plat. Téměř třetina lidí uvažuje o odchodu ze současného pracoviště. Stres pramenící v práci je nejčastěji způsoben zákazníky (63 %). Pro většinu lidí by mělo pozitivní vliv na stres zvýšení platu. Téměř třetina zaměstnanců zažila šikanu, nejčastěji ze strany nadřízeného. Syndrom vyhoření je v Praze méně častý[8], nicméně pokud se projeví bývá intenzivnější. Nepříznivý je stav projevů klinické deprese, kterou vykazovalo 7 % respondentů, myšlenky na ukončení života přiznalo dokonce 9 % lidí, 1 % o ní v současné době uvažuje. Známky deprese jsou častější u žen a osob ve věku 35-44 let a také osob nad 51 let. Jedná se především o lidi s nižším vzděláním, více než polovina osob s vážným stavem dosáhla pouze základního vzdělání či vyučení. Vyhledání lékaře není časté, spíše se jako řešení volí alkohol a léky.
• Nejvíce spokojení lidé bez známek deprese mají fungující partnerský vztah a jsou spokojeni v zaměstnání.

„Stresu se nevyhne žádný člověk v dnešním civilizovaném světě. Záleží však na tom, jak se s ním vypořádá. Někdo sedne na kolo a rozjede se do přírody, jiný si vezme lék na uklidnění, další sní tabulku čokolády a jiný si dá pivo nebo skleničku tvrdého alkoholu,“ uvádí prof. Raboch (1.LF UK, 2015).

Technologické faktory

Technologie se každým rokem zlepšuje a nabízí obrovské množství možností a usnadnění. Proto je důležité sledovat aktuální vývoj, což se Pestré společnosti, o.p.s. daří velmi dobře, většiny možností již využívá, průběžně s nimi pracuje a zdokonaluje jejich používání.

V oblasti online fundraisingu jsou k dispozici například tyto nástroje:

• Dárcovské portály (darujspravne.cz, darujme.cz)
• Provizní systémy (GIVT.cz)
• Sociální sítě (Facebook tlačítko darování)
• Interaktivní webové stránky
• Online marketing (PPC, PPM)
• Crowdfundingové portály (HitHit.cz, Startovac.cz)

Až na poslední bod týkající se crowdfundingu, Pestrá společnost, o.p.s. využívá všechny zmíněné možnosti online fundraisingu. V budoucnu je však možné využití i této formy, jelikož Jana Augistinová zajišťující vztah s veřejností má zkušenosti s oběma portály Startovac.cz i HitHit.cz prostřednictvím kampaně skupiny The Tap Tap, kterou je členkou (HitHit.cz), (Startovac.cz).  První zmíněné dárcovské portály umožňují rychle a pohodlně pomocí různých platebních metod jako je platební karta či PayU. Pro neziskové organizace by vlastní řešení bylo nejen nákladné, ale i nedůvěryhodné, jelikož pro bezpečnou platbu je nutné být vlastníkem příslušných certifikátů a ověření. Provizní systémy jako je GIVT.cz umožňují získat peníze z nákupů klientů spřízněných se společností. Princip fungování je již zmíněn v podkapitole financování organizace. Mezi významné komunikační kanály patří sociální síť Facebook, kde se počet fanoušků stránky „Pestrá – psí asistence“ pomalu blíží 3 tisícům fanouškům. Na této stránce či ve výsledcích hledání je pak přímo k dispozici tlačítko „darovat“, které umožní návštěvníkům snadno a rychle přispět. Podobu těchto tlačítek je možné vidět na obrázcích 7 a 8. Další možnosti přispívání jsou uvedeny na internetových stránkách, kde je možné zvolit i účel využití daru, lze dokonce i vybrat konkrétního psa, na jehož výcvik budou peníze určeny. Jako podpora těchto činností slouží PPC kampaň, která je zdarma vedena profesionálním marketing specialistou partnerské společnosti.

Organizace také pracuje s moderními a aktuálními programy nejrůznějších vydavatelů. Je to možné díky speciálním licencím pro neziskové organizace, které se podařilo získat. Jedná se například o CRM Salesforce, produkty Adobe, Microsoft či Mailchimp.

Mezi zápory lze uvést opuštění od open source řešení webových stránek. V minulosti byl využíván redakční systém Joomla, jenž dával organizaci možnost svobody a pravidelných aktualizací téměř s minimálním vynaloženým úsilím přímo od vydavatele a zdarma. Zdarma byly také moderní šablony, u kterých bylo možné po několika letech používání během pár minut vyměnit aktuální vzhled za nový a opět bez vynaložení finančních prostředků. Aktuální webové stránky byly vytvořeny na zakázku z dotací Evropské unie, a protože byl vývoj placený, funkčně jsou srovnatelné či pravděpodobně dokonce i horší. Ve srovnání s přechozím webem například nepodporují zobrazení pro mobily a moderní zařízení. Po několika letech bude navíc nutné opět zaplatit další modernizaci, jelikož absence responzivity je už dnes velmi výraznou známkou technické neaktuálnosti a patří k základním požadavkům moderní online prezentace. Lepším řešením mohl být například přechod na open source redakční systém WordPress, ve kterém by byla maximálně zakoupena prémiová šablona či vytvořeny na zakázku pouze specifické funkcionality, jenž by byly kompatibilní i s budoucími verzemi systému.

V dnešní době patří mezi nejdůležitější aktiva informace. Vlastnictví kvalitních a relevantních informací tvoří konkurenční výhodu a společnost si je toho vědoma. S informacemi pracuje na velmi dobré úrovni v CRM systému. Zde probíhá analýza dat o dárcích a umožňuje tak lepší cílení a celkově zlepšuje informovanost organizace. Také se jí podařilo získat přístup k databázi právnických osob, což je užitečný nástroj při získávání finančních prostředků. Díky filtraci je totiž možné oslovovat potencionální dárce mnohem efektivněji, což ušetří čas, který je možné využít v jiných činnostech.

Významnou roli v oblasti technologií zastávají i nové mediální kanály, prostřednictvím kterých se organizace zviditelňuje či komunikuje. Kromě již zmíněné sítě Facebook je využíván Instagram pod jménem „pestra.psiasistence“ a YouTube kanál s názvem „Pestrá – psí asistence“. Dosah těchto způsobů zviditelnění jen výjimečně překročí několik tisíc lidí, proto jsou využívány i další online media. Jak už bylo uvedeno v úvodní kapitole praktické části, jedná se například o Českou televizi, BLESK nebo Stream.cz. Například díl pořadu Vychytávky věnovaný projektu ponožkový pes byl zobrazen téměř 150 000x (Stream.cz).

Technologické zázemí se daří udržovat na standardní kancelářské úrovni díky štědrým partnerům jako je společnost Alza.cz (Pestrá společnost, 2017).

[1] Zakladatelé společnosti: Bc. MICHAL PRAGER, Bc. VENDULA HRŮZOVÁ

[2] Do tvorby se zapojili zaměstnanci poslanecké sněmovny, parlamentu ČR, představitelé krajů a obcí, pracovníci akademické sféry, odborové svazy, poskytovatelé i uživatelé sociálních služeb (Stőcklová, 2016)

[3] Enabling assistive services

[4]Osoby, které si nemohou dovolit zakoupit čtyři a více z následujících položek: 1) zaplatit nájem a další účty 2) vytápět své bydlení 3) uhradit nečekaný výdaj 4) maso nebo jeho vegetariánským ekvivalentem každý druhý den  5) týden dovolené  6) automobil 7) pračka 8) televize 9) telefon

[5] Třídění je na základě místa skutečného pracoviště zaměstnanců, nikoliv trvalého bydliště.

[6] § 21 – Sazba a výpočet daně

[7] Evropské strukturální a investiční fondy

[8] Syndromem vyhoření se cítí být ohroženo 34 % respondentů, 20 % z nich má jeho projevy

The post Analýza makrookolí – praktická část strategické analýzy first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Společenská odpovědnost (CRM)

Zaslal(a): JVŠE

Analýza uplatňování principů dlouhodobě odpovědného podnikání

Úvod

Letiště Praha, a. s. je provozovatelem nejvýznamnějšího letiště v České republice. Samotná společnost vznikla v roce 2008 na základě privatizační transformace ze státního podniku Správa Letiště Praha, s.p. Tohoto roku se stala dceřinou společností Českého Aeroholdingu, a.s., jenž zastřešuje státem vlastněné firmy v oblasti letectví. Je tedy možné zde najít například České aerolinie nebo Czech Airlines Handling (Český aeroholding). V roce 2011 bylo uděleno od asociace IATA prestižní ocenění  Eagle Award za nejvíce se rozvíjející letiště světa. Pokud bychom měli vyjádřit současný stav v číslech, tak ročně je zde odbaveno 11 – 12 miliónů cestujících odlétajících do 130 destinací po celém světě. Hrubý provozní zisk 1,8 miliardy Kč za rok 2014 pomohlo vytvořit přes 1600 zaměstnanců. Najdeme zde 50 leteckých společností, 5 pravidelných cargo dopravců a desítky dalších společností zajišťující charterovou přepravu (Letiště Praha).

Trvale udržitelné podnikání

Firmy svoje kroky v rámci trvale udržitelného podnikání a společenské odpovědnosti často veřejně komunikují prostřednictvím každoročních zpráv publikovaných na svých internetových stránkách nebo je najdeme například na webu Asociace společenské odpovědnosti. Pro zjištění způsobu řízení v oblastech trvale udržitelného podnikání je možné využít také zprávy o společenské odpovědnosti firem. Ačkoliv CSR není synonymem TUP, které je komplexnější, jsou tyto dva pojmy velmi úzce spjaty.

Report společenské odpovědnosti vydaný v roce 2014 je v rámci celé skupiny Českého aeroholdingu obsahuje 50 stran. Polovina publikace je však v angličtině, tudíž ve skutečnosti zde najdeme pouze 25 stran s informační hodnotou. O rok dříve byla vydávána zpráva čistě o letišti, která obsahovala stran 19. Je tedy možné zde získat velké množství informací, které poslouží jako základní pilíř této práce.

Trvale udržitelné podnikání je rozdělováno do 3 základních oblastí (Kunz, 2015).

Sociální

• Obce a MČ Prahy ovlivněné letištěm
• Zaměstnanci
• Organizace působící v okolí
• Letiště pro fanoušky

Ekonomické

• Hlukové poplatky
• Energetický management

Environmentální

• Ochrana ovzduší
• Ochrana ptactva
• Snižování hluku
• Ochrana vody
• Minimalizace odpadů

Jelikož jedním z cílů práce je napsat práci s  kritickým hodnotícím stanoviskem, rozhodl jsem se zaměřit převážně na environmentální část, jelikož v ní vidím největší riziko u tohoto typu podnikání. Pracuje s celou řadou chemikálií a zároveň je v kontaktu s obrovským počtem lidí a přírodou, samozřejmě ostatní části nezůstanou opomenuty.

Environmentální pilíř

Český aeroholding označuje vztah k přírodě jako klíčový pro všechny společnosti skupiny. Není se čemu divit, jelikož provozování firem v oblasti letectví má zcela jistě negativní dopad na okolní přírodu, především v okolí letiště. Právě Letiště Praha, a. s. od roku 2012 centralizuje všechny činnosti holdingu a má tak na starosti plnění zákonných a dalších činností na ochranu přírody.

Letiště využívá systém řízení zaměřený na ochranu životního prostředí EMS[1], který je začleněn jak do strategie společnosti, tak i do jejího provozu. Environmentální činnosti pomáhají zlepšit image a vztahy s okolím. Je realizována celá řada programů, zajímavá je například ochrana ptactva. V celém areálu je velmi využíváno prosklených ploch, které jsou pro ptáky matoucí a často tak dochází k jejich srážce se sklem. Po nainstalování polepů byl tento problém vyřešen a přestalo docházet k jejich úmrtí.

V oblasti ovzduší je podle zprávy kladen především na plnění zákonných požadavků. Pokud bychom se však zaměřili na definice společenské odpovědnosti, kterých je celá řada, nemůžeme tuto činnost za CSR považovat. V literatuře můžeme najít například:

Taková činnost podniku, v rámci které se podnik chová odpovědně nad rámec právních norem, přičemž toto chování není ojedinělé, ale trvalé (Kunz, a další, 2013 str. 14).

Konkrétně se jedná o měření emisí a plnění stanovených limitů. Letiště je také členem Airport Carbon Accreditation, což je iniciativa, která má za cíl snížení emisí uhlíku na letištích po celém světě (Accreditation Airport Carbon). Dále zpráva uvádí modernizaci vozového parku a chladících zařízení, které jsou šetrnější k přírodě.  S kvalitou ovzduší také souvisí monitoring ovoce a zemědělských plodin v okolí letiště, které zpravidla nenachází žádné neobvyklé látky v testovaných vzorcích.

Areál je odvodněn do dvou velmi málo vodných toků Kopaninského a Únětického potoka, takže je nutné pečlivě sledovat jejich znečišťování. Letiště si tento fakt uvědomuje a provozuje tedy hned 2 čističky odpadních vod, věnuje pozornost skladování chemických látek a využívá sítě podzemních vrtů k ochraně vody.

Předchozí činnosti se stále jeví spíše pouze jako snaha minimalizovat negativní činnost leteckého provozu, nicméně najdeme zde i aktivity skutečně navíc. První může být ekologická výchova pro žáky základních škol, jejíž cílem je prohlubování znalostí v oblasti ochrany životního prostředí. Velmi propracovaný se jeví systém nakládání s odpady. Prioritou je opět dodržení legislativy, nicméně existuje zde velká snaha o předcházení vzniku odpadu, zajištění jeho opětovné využití nebo recyklaci. Odděluje se železo, papír, plast, sklo, nápojové kartony, hliníkové plechovky a biologicky rozložitelné odpady. Je využíváno kompostování a externí bioplynové stanice.

Tyto uvedené snahy bohužel nepodporuje tabulka 1. Data ukazují, že i přes popisované značné úsilí o minimalizaci odpadu nastává naopak jeho zvyšování. Alarmující je zejména první sloupec nebezpečných odpadů, který zaznamenává zvýšení o 47 %. Ostatní sloupce mají také stoupající trend.

Množství vyprodukovaného odpadu

Rok / Nebezpečné odpady / Ostatní odpady / Kaly z čističky odpadních vod

Odpad 2012 / 101,5 tun / 1851,8 tun / 855,8 tun

Odpad 2013 / 148,8 tun / 1978,2 tun / 1259,9 tun

Zdroj: (Český Aeroholding, a.s., 2014)

Sociální pilíř

Okolí letiště

Předchozí část se věnovala možným negativním dopadům na životní prostředí. Společnost se proto snaží finančně podporovat projekty, které tyto dopady vyvažují. Své úsilí zaměřuje převážně na blízké obce, jejichž obyvatelé jsou bezprostředně ovlivněny leteckým provozem.

Program ŽIJEME ZDE SPOLEČNĚ

Jedná se o systém, kde si přidělené prostředky mezi sebe každý rok rozděluje 12 obcí a 5 městských částí Prahy, jenž jsou členy Sdružení právnických osob dotčených provozem Letiště Praha. V rámci této podpory bylo již investováno za prvních 10 let působení 210 milionů korun na ochranu vodních toků, ovzduší, protihlukovou prevenci, snižování prašnosti, vysazování zeleně, odpadové hospodářství nebo rekultivaci krajiny pro turistiku či rekreaci.

Program DOBRÉ SOUSEDSTVÍ

Rozdíl proti předchozímu programu spočívá v tom, že peníze mohou čerpat nejen obce a městské části, ale i občanská sdružení, sportovní kluby a jiné neziskové organizace působící na území zmíněného sdružení právnických osob. Tentokrát jsou příspěvky určeny na projekty v oblasti kultury, sportu, vzdělávání nebo zdravotnictví, činnost hasičů a aktivity v sociální sféře.

Další činnosti

Pro stále rostoucí základnu leteckých fanoušků byly vybudovány speciální vyhlídkové valy v úrovni oplocení. Zde je možné využít informačních tabulí a sledovat či fotografovat letadla při jejich staru i přistání.

Zaměstnanci

Přestože Český aeroholding uvádí, že pro skupinu jsou zaměstnanci klíčoví, zpráva se jim věnuje jen minimálně. Cílem je zvýšit jejich motivaci, snížit fluktuaci, zlepšit komunikaci a vedení podřízených. Ke splnění těchto požadavků pomáhají následující programy:

• Prague Aiport Team Spirit (Czech Aeroholding Team Spirit) – příspěvek 200 tisíc korun na volnočasové sportovní aktivity zaměstnaneckých týmů, případně jednotlivců.
• Cafeteria – volitelné výhody jako životní pojištění, permanentky nebo charitativní příspěvek pro sdružení Člověk v tísni.
• Dětský den a Mikuláš – akce na Letišti Václava Havla zdarma pro děti zaměstnanců a jejich rodiče
• Aeromanažer – rozvojový program pro manažery celého holdingu k upevnění komplexních manažerských kompetencí.
• Talent management Pool – program pro perspektivní zaměstnance, jehož cílem je rozvíjení dovedností a vzájemné předávání zkušeností. Probíhají tréninky vyjednávání, zvládání konfliktních situací a efektivního řízení času.

Z uvedeného výčtu je většina aktivit velmi úzce zaměřená vždy na užší skupinu lidí – manažery, rodiče s dětmi, talentovaní zaměstnanci či sportovce, které většina z 1 600 zaměstnanců a dalších brigádníků podle mého názoru nevyužije. Pro stálé zaměstnance tak zbývá především Cafeteria.

Ekonomický pilíř

Hlukové poplatky

• kategorie 5 122,90 Kč za každou započatou tunu MTOW
• kategorie 4 61,90 Kč za každou započatou tunu MTOW
• kategorie 3 29,90 Kč za každou započatou tunu MTOW
• kategorie 2 12,90 Kč za každou započatou tunu MTOW
• kategorie 1 5,90 Kč za každou započatou tunu MTOW

Zdroj: (Letiště Praha)

S environmentální stránkou souvisí ekonomická opatření týkající se hluku. Jsou vybírány poplatky, které přímo souvisí s mírou hluku a hmotností letadla. Tento krok motivuje k využívání modernějších a tišších letadel. Samozřejmě pak přinese i peníze letišti. Od roku 2006 se tak v nejtišší kategorii změnily hodnoty z 50 % na 75 % celkových pohybů letadel. Otázkou však zůstává, zda jsou za touto změnou převážně poplatky nebo také modernizace flotil leteckých společností, které během 7 let zcela jistě nastala (Český Aeroholding, a.s., 2014). Ve prospěch poplatků jako motivující faktory však určitě patří značné rozdíly v kategoriích. Jak je patrné z tabulky 2, za letadlo v nejhlučnější kategorii je třeba zaplatit téměř 21x více než za nejtišší kategorii. Bohužel po nahlédnutí do zprávy o hlukové situaci 2012 a 2013 není pozitivní výsledek příliš patrný, naopak denní nadlimitní hluk stoupl o 19,8 % a noční nadlimitní hluk o 52,6 %. Tento stav je však vysvětlován opravou hlavní dráhy a převedení provozu do oblasti s přistávacím koridorem nad rušnými sídlišti. Toto tvrzení potvrzují i starší zprávy, které skutečně zaznamenaly snížení hluku (Letiště Praha, a. s., 2014) (Letiště Praha, a.s., 2012).

Další ekonomické přínosy přináší energetický management. Jedná se snahu navrhovat opatřením, která mají za cíl minimalizovat spotřebu jak obnovitelných tak i neobnovitelných energií. Mezi největší redukce patří útlumový provoz vzduchotechniky v nočních hodinách, používání efektivnějších osvětlovacích soustav a vybavení služebních automobilů GPS systémem.

Závěr

Společnost se angažuje ve velkém množství činností přispívající k trvalé udržitelnosti. Pokud bychom srovnali zprávu pouze letiště za rok 2012 a zprávu celého Českého aeroholdingu za rok 2013, je možné vidět, že se jedná o téměř stejné materiál, jen s aktuálnějšími údaji. Z toho je patrné, že Letiště Praha centralizuje nejen environmentální pilíř, ale téměř vše. Reportování nevyužívá žádnou metodiku, je zaměřeno spíše na jednoduchost a formu doplněnou celou řadou fotografií vhodnou pro laickou veřejnost. Celkově je psána spíše jako obhajoba vlastní negativní činnosti a často se jedná o plnění zákonných požadavků či minimalizace dopadu než přímo čistě o kladný přínos.

Mezi nedostatky je vhodné zařadit dosud chybějící zpráva za rok 2014, údaje často pouze za 2 roky, což neumožňuje žádné srovnání a ověření přínosů zavedených změn či poměrně málo konkrétních cílů do budoucna, to by bylo jistě vhodné rozšířit. Osobně bych ocenil větší zapojení do činností, které jsou skutečně navíc, například vysazování stromů k přispění do zlepšení ovzduší. Dále bych rozhodně zvýšil zájem o zaměstnance, kterým může za dobré výkony darovat například zbylé last minute letenky. Náklad pro letiště to bude minimální, jelikož u těchto letenek jsou nejdražší služby letiště. Pro běžné zaměstnance to však bude obrovský benefit. Poslední částí, ke které bych se vrátil je třídění bioodpadů, kompostování nevyužitého jídla je zcela jistě dobrá cesta, nicméně jeho darováním lidem bez domova by jistě byl přínos ještě větší.

O tom, že však životní okolí a prostředí letišti není lhostejné určitě nelze pochybovat a aktivity zcela jistě v podmínkách České republiky neprůměrné. Zajímavé je především využití bio-indikátorů, zkoumání okolních plodin a zavedení EMS. Vybudování pozorovacích valů je také výborný nápad, jedná se o poměrně levné řešení, ale zároveň přináší užitek pro velkému počtu lidí.

[1] V současnosti je EMS upraven normami ISO 14 000, v Evropské unii jsou využívány také přístupy z nařízení ES označovány jako EMAS (Jaromír, 2006 str. 71).

Zdroje

• Accreditation Airport Carbon. About – What is it? Airport Carbon Accreditation. [Online] http://www.airportcarbonaccredited.org/about/what-is-it.html.
• Byznys pro společnost. Co je CSR a udržitelné podnikání. Byznysprospolecnost.cz. [Online] [Citace: 12. 10 2015.] http://www.byznysprospolecnost.cz/.
• Český aeroholding. O nás. cah.cz. [Online] [Citace: 12. 10 2015.] http://www.cah.cz/cs/o-nas/.
• Český Aeroholding, a.s. 2014. Zpráva o společenské odpovědnosti 2013. [Knižní a elektornická verze] Praha : B.I.G. Prague, 2014.
• Jaromír, Veber. 2006. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. Praha : Grada, 2006. str. 71. 978-80-247-1782-1.
• Kunz, Vilém a Kašparová, Klára,. 2013. Moderní přístupy ke společenské odpovědnosti firem a CSR reportování. Praha : Grada, 2013. str. 14. 978-80-247-4480-3.
• Letiště Praha. Hluk. Prg.aero. [Online] [Citace: 28. říjen 2015.] http://www.prg.aero/cs/o-letisti-praha/zivotni-prostredi/hlukova-problematika/.
• —. 2015. O nás. Prg.aero. [Online] 12. 10 2015. http://www.prg.aero/cs/o-letisti-praha/o-letisti-praha/.
• Letiště Praha, a. s. 2014. ZPRÁVA O HLUKOVÉ SITUACI. Praha : autor neznámý, 2014.
• Letiště Praha, a.s. 2012. ZPRÁVA O HLUKOVÉ SITUACI NA LETIŠTI PRAHA / RUZYNĚ ZA ROKY 2010 a 2011. Praha : autor neznámý, 2012.

The post Letiště Praha – dlouhodobě odpovědné podnikání (VŠ) first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Strategie podniku

Zaslal(a): EVŠE

Ndaba Ntsele

• nejlepší podnikatel 2007
• CEO – Pamotzi investment Holding – diverzifikovaná investiční společnost
• 19. května 2010 – příprava na spuštění Pamotzi Aviation další den
• Měli zajištěnou licenci od Ukrajinsky založené vládou vlastněné Antonov Aeronautical Scientifical Complex k údržbě a prodeji Antonovů (letadel) v Africe
• Museli ještě vyjednat podmínky s Denel Aviation (zajištují technické expertízy a infrastrukturu)
• Měl pocit, že vydělá miliony, ale byl na pozoru, jestli něco neminul

Život

• Narozen v Kliptown (západní Jahannesburg)
• Podnikatelská rodina
• Už od mala viděl podnikatelské příležitosti – v 6 letech koupil od strýčka podnikatele jablka a prodával je dráž (umění prodávat, samostatnost). Ve 13 vozil nákupní vozíky za dýško, později vozil do bytů a nechal si platit předem
• Začal milovat peníze – Afričani (černí) nesnáší, když to někdo říká = říká, že je sobecký, ale bez peněz nemůžeme být lidumilové vysvětluje Ndaba.
• Začal prodávat noviny, na nejlepší rohy umístil lidi a další lidi mu od nich vybírali peníze.
• Chtěl do světa, ale byl černější pleti, takže mu banky nepůjčily, bylo těžké najít partnera, pro černé byly peníze zlo
• Solly Sithole stejná situace, víkendy trávil door-to-door (vrstevníci se na něj šklebili, ale on uměl prodávat a měl peníze na školné nebo boty, po škole dělal obchodního zástupce, dostal služební auto a to ohromilo sestřenici nebo bratrance Ntseleho – tak se pak poznali – přátelství a partnerství obchodní po 30 let

Začátek společnosti

• 1979 – Ntsele + Sithole + třetí partner Ncedi Manyoni
• Začali budovat – dvě místnosti a garáž – zakoupili parcely, ujednali pronájem na 99 let s vládou pro černé lidi. Stavěli a prodávali domy, protože jen ve velkém mohli být milionáři – na milion stačilo prodat 100 domů – to chtěl Ntsele. Sithole zase chtěl něco, co ho přežije, stavění to splňovalo.
• Pamotzi –znamená togetherness – asi jméno hotelu, kde pobývali, když chodili navštěvovat uvězněného bratra Sithola
• Koupili několik málo parcel, 10 % zaplatili zálohu a 90 % po prodání domu.
• 1983-4 Urban Foundation hledalo partnera na 2500 pozemků, dělali už servis a pak ho prodali místo na už servised pozemku – šance místo low cost domů dělat pro střední třídu.
  • Potřebovali R6 milionů – zažádali si o půjčku – maximálně ale černým půjčili tak 200 tisíc, přes limit se neobtěžovali
  • Šli za CEO Barclays bank a s ním se dohodli.
  • Následovali pak další projekty s Urban Foundation
• Věřili, že je třeba spolupracovat s lidmi, které mají schopnosti, které oni nemají – vždy měl kolem sebe lidi, kteří mu dávali informace, které on neměl

The post Ndaba Ntsele – CEO Pamotzi investment Holding first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Projektový management

Zaslal(a): EVŠE

Stakeholders

• aktivně zapojeny do projektu
• jejich zájmy mohou být ovlivněny realizací nebo výsledkem projektu
• mohou ovlivnit průběh projektu nebo jeho výsledky
  • zájmové skupiny, dotčené strany
• členění
  • interní/externí
  • pozitivní/negativní/neutrální vliv
  • přímý/nepřímý vliv
  • primární/sekundární vliv
  • podle míry vlivu

Cíle

• jasná, jednoznačná a stručná formulace (prohlášení) o účelu projektu a požadovaných výsledcích
  • čeho má být projektem dosaženo (produkt), do jakého stavu se realizací projektu chceme dostat
• formální prohlášení
• oslovuje stakeholdery: marketingový nástroj, komunikační nástroj
• co bude obsahovat?
  • účel, k čemu má projekt sloužit a za jakých podmínek
  • jaké má nároky na čas a náklady
  • přínosy (kvalitativní změna) na konci realizace
• druhy cílů
  • instrumentální X konečný
    • instrumentální pomáhají k dosažení konečného cíle
  • globální, dílčí
  • obecné, specifické
  • strategické, operativní, taktické
  • …
• hierarchie a formy (metody)
  • strom cílů
    • globální-> dílčí cíl 1, dílčí cíl 2, …
  • trojimperativ projektu
    • každý projekt má řešení, vývoj priorit během projektu
    • vrcholy: čas – náklady/zdroje – rozsah/kvalita/specifikace
    • kdy? – (za) kolik? – co?
    • ovlivňují se
    • modifikace trojúhelníku

• SMART cíle (S.M.A.R.T./I./A./E)
  • specific
  • measurable
  • achievable/acceptable
  • relevant/result/realistic/resource
  • timed/time terminated/bounded/limited
  • important/impact oriented/integrated
  • agreed
  • ethical
• logický rámec

Logický rámec

• použití
  • pomůcka při stanovování cílů projektu
  • podpora sladění úhlů pohledu
    zainteresovaných stran
  • využití při plánování, sledování průběhu realizace projektu, příp. posouzení změn a pro vyhodnocení projektu
  • komunikační prostředek
• principy
  • systémový přístup- uvažování ve vzájemných souvislostech
  • základní parametry projektu vzájemně logicky provázány
    • zpětná vazba- provázanost skrz naskrz, aby logický rámec dával smysl
  • potřeba měřitelnosti výsledků (měřitelnost a ověřitelnost)
  • zpracování týmem zástupců zainteresovaných stran
• nároky na zpracování
  • nejde o maximalistickou přesnost
  • dohoda zainteresovaných stran- co, proč a jakým způsobem má být realizováno, jaký je časový a finanční rámec, jaká jsou rizika a předpoklady
  • dohoda na kritériích úspěchu projektu a jeho jednotlivých etap, stejně jako na definovaném způsobu jejich ověření
• matice logického rámce
  • postup vyplňování -> viz moje foto (5.krok- kontrola souvislosti)

Sestavení logického rámce

• stanovení cíle projektu
• určení konkrétních výstupů pro dosažení cíle
• stanovení klíčových (skupin) činností pro dosažení každého výstupu
• stanovení záměru
• ověření dodržení vertikální logiky: test jestliže -> pak
• stanovení požadovaných předpokladů na každé úrovni
• stanovení objektivně ověřitelných ukazatelů na úrovni: cíle, výstupů, záměru, činností
• stanovení prostředků a způsobu ověření
• určení nákladů na realizaci činností (rozpočet na zdroje)
• přehodnocení návrhu projektu z hlediska zkušenosti s podobnými projekty

Zainteresované strany, rozsah a výstupy projektu

• ^Azjištění požadavků ð ^Burčení rozsahu projektu ð ^Cvytvoření WBS
• ^APožadavky na projekt a produkt
  •  zdroj
    • ZLP
    • soupis (registr) stakeholderů
  •  použití
    • rozsah projektu (scape statenemt)
    • WBS
    • plán PM

Typy požadavků na projekt a produkt

• potřeby a očekávání sponzora, zákazníka a dalších SH na produkt i projekt
  • podnikatelské potřeby a strategické cíle
  • konkrétní obchodní cíle
  • požadavky zákazníka na výstupy projektu (dodávky)
  • technické a funkční požadavky
  • požadavky na kvalitu
  • požadavky na výkon
  • bezpečnostní požadavky
  • legislativní požadavky
  • požadavky na výcvik a školení personálu
  • požadavky na servis a údržbu
  • interní a externí požadavky, omezení projektu

Metody sběru požadavků

• dotazování
• cílové skupiny
• řízené workshopy
• skupinová tvořivost a rozhodovací techniky
• dotazníky a průzkumy
• pozorování
• prototypy
• benchmarking

Zainteresované strany- stakeholders

• aktivně zapojeny do projektu
• jejich zájmy mohou být ovlivněny realizací nebo výsledkem projektu
• mohou ovlivnit průběh projektu nebo jeho výsledky
  • zájmové skupiny
  • dotčené strany

• členění
  • interní/externí
  • pozitivní/negativní/neutrální vliv
  • přímý/nepřímý vliv
  • primární/sekundární vliv
  • podle míry vlivu
• příklady
  • externí: zadavatel, realizátor, zákazníci, dodavatelé a subdodavatelé, sponzoři, akcionáři, místní orgány
  • interní: zaměstnanci zapojení i nezapojení do projektu, členové projektového týmu, projektový manažer

Analýza zainteresovaných stran

• účel
  • vliv na projekt
  • konflikty zájmů
  • strategie řešení
• postup
  • zainteresované strany
  • role, zájmy, vliv, …
  • pořadí důležitosti jejich zájmů ve vztahu k projektu
  • spolupráce/střet zájmů mezi stakeholdery
  • analýza
  • možnosti (strategie) řešení
  • zapracování do projektu

Matice stakeholderů a požadavků

• dosažení jednotného řešení- diskuze
  • klient má největší sílu- ví, co chce z projektu získat

Prioritizace požadavků

• účel
  • kompromis- požadavky X možnosti
  • v úvahu: vztahy mezi požadavky, dopady požadavků, předpoklady a omezení
• metody
  • metody bodového hodnocení
  • metoda MoSCoW- v rámci agilního projektové řízení
    • pomůcka: Must, Should, Could, Would
  • metoda PVN (J. Caha)
    • P- podmíněné požadavky, V- vylučování požadavků, N- nezávislé požadavky
  • vztah náklady a hodnota (cost-value)- graf
  • …
• důležité, kdo prioritu určuje- ideální když se všichni SH sjednotí

Faktory volby prioritizace požadavků

• zákazníci
  • důležitost pro zákazníka
  • důležitost pro uživatele
  • smlouva se zákazníkem
• business
  • finanční přínos pro organizaci
  • důležitost zdroje pro organizaci
  • konkurenti PRIORITA POŽADAVKU
  • předpisy
• implementace
  • logický soubor požadavků
  • logické pořadí požadavků
  • náklady na implementaci
  • náklady, není-li splněno
  • dostupné zdroje

Konflikty v požadavcích

• ne všechny požadavky srovnatelné (např. základní funkce vs. vylepšení pro zákazníka)
• požadavky nemohou být nezávislé (nelze vybrat mezi X a Y, jsou li na sobě vzájemně závislé)
• zainteresované strany nemusí být konzistentní (například pokud X>Y, Y>Z, pak asi X>Z?)
• SHs nemusí souhlasit (různé hodnoty a náklady pro různé typy zúčastněných stran)
  • vyjednávání
  • soutěžení
  • mimosoudní a soudní řešení
  • náhodný výběr

Nástroje analýzy/řízení SH

• analýzy
  • register stakeholderů (informace, role a kategorie, požadavky)
  • matice analýzy stakeholderů
• strategie
  • řízení stakeholderů
• techniky
  • soupisy, tabulky, matice, koláče (circle)

Techniky řízení SH

¹Registr SH (tabulka)

• obsahuje:
  • stakeholder- jméno, pozice v organizaci, role v projektu, kontaktní info (vhodné očíslovat)
  • požadavek/cíl- potřeby a přání
  • vliv na projekt- pozitivní, neutrální, negativní (=zájem)
  • míra dopadu- malá, střední, velká (=síla)
  • kategorie stakeholdera A, B, C (=přítel/nepřítel)
  • akceptační kritéria- na základě čeho přijme SH projekt (smlouva)
  • odpovědná osoba
• různé varianty

²Matice strategie řízení stakeholderů

• o něj se starám nejvíce
• 5- nejméně důležitý
• 7- má velký vliv, je třeba
  ho uspokojovat, co to půjde
• potřeba sledovat, jestli se některý
  SH neposunul

³Strategie řízení stakeholderů (tabulka)

• obsahuje
  • stakeholder- jméno, pozice v organizaci, role v projektu, kontaktní info (vhodné očíslovat)
  • vliv na projekt- pozitivní, neutrální, negativní (=zájem)
  • míra dopadu- malá, střední, velká (=síla)
  • kategorie stakeholdera A, B, C (=přítel/nepřítel)
  • strategie- maximalizovat pozitivní a minimalizovat negativní vliv
  • odpovědná osoba
• sensitivní informace
• plán řízení komunikace

Sledování požadavků

• Requirements traceability matrix (RTM)
  • požadavky projektu spojeny
    s požadavky původce
  • možnost sledovat plnění

Rozsah projektu- účel

• Project Scope (Baseline, Management)
  • předmět plnění a hranice projektu
    • přesná definice stavu (množství vlastností, znaků), který má být projektem dosažen (bez zmínky o cestě, kterou jeho dosažení)
    • zajištění všeho potřebného k úspěšnému dokončení projektu
      -> „Co budeme mít vytvořeného na konci projektu?“
  • vymezení hranic projektu- určení, co je a co není součástí projektu (důležité pro případné vyjednávání se zákazníkem)
  • nezbytnost vyjasnit pro všechny SH, CO má být vytvořeno k naplnění cílů projektu, a zachovat ji po celý životní cyklus projektu
  • nástroj pro maximalizaci míry porozumění všech SH
    • větší míra porozumění-> menší následné rozčarování
  • klíčový dokument pro další dokumenty a pro úspěch projektu
• změna rozsahu- velmi náročné- musí se začít odznovu

Rozsah projektu- definice

• Souhrn všech dodávaných výstupů, které musí být vytvořeny, aby produkt nebo služba projektem realizovaná byla dodána se všemi specifikovanými vlastnostmi a funkcemi. (IPMA/SPŘ-ICB)
• Souhrn výrobků, služeb a výsledků, které mají být uskutečněny jako projekt. (PMI-PMBOK)
• Souhrn produktů a rozsah jejich požadavků. (OGC-PRINCE2)
• jak poznat?
  • zadání; SH; potřeby, preference, zájmy

• Project Scope Statement- specifikace/prohlášení o rozsahu projektu (viz tabulka)
  • nutnost odsouhlasení se zadavatelem a dalšími SH- podepisuje se
    (se ZL projektu nejdůležitější)

Řízení rozsahu projektu

• při monitoringu a kontrole projektu
  • verifikace rozsahu
  • kontrola rozsahu
    (odchylka vs. změna)
• Scope creep
  • nepřetržitý růst rozsahu
  • nekontrolovatelné změny
• průběžné revize a akceptace rozsahu projektu (požadavky na změnu/Change Request)

WBS- Work Breakdown Structure

• logická struktura projektu
• hierarchická dekompozice projektu k dosažení cílů projektu
• rozklad s ohledem na předmět plnění
  (deliverable-oriented), ne činnosti
  • nezapomenout na důležité
  • pojistka vylučující zbytečné výstupy
• nástroj, jak řídit rozsah projektu
• nástroj pro plánování a řízení času, nákladů, zdrojů, změn a rizik
• obecná použitelnost- různá velikost projektů, složitost, odvětví
• vytváří projektový tým
• není určením, co máme dělat, není to seznam činností, ale co máme dodat (výstupy, dodávky), není časovým plánem, organizační strukturou

Definice (IPMA/SPŘ-ICB)

• hierarchický rozklad cíle projektu na jednotlivé dodávané výsledky a dále postupně na jednotlivé produkty a podprodukty až na úroveň jednotlivých pracovních balíků, které musí být v průběhu realizace projektu vytvořeny
• definuje 100 % celkového věcného rozsahu projektu
• nezapomenout na dodávku PM
• každá následná úroveň reprezentuje podrobnější definici produktů projektu
• některé metodiky překládají a popisují tento termín nesprávně jako hierarchický rozpad činností/prací

Úrovně

• pravidlo 100 %
• dodávky/výstupy by měly být rozloženy do úrovně, kde je možné učinit adekvátní odhady dob trvání a nákladů
• dodávky/výstupy by měly být rozloženy na úroveň, kde mohou být akceptační kritéria snadno přiřazena, kontrolována a měřena
• neexistuje limit počtu úrovní-> složitost projektu, potřeba projektu
  • úroveň 1- projekt
  • úroveň 2- subprojekt, hl. výstupy
  • úroveň 3- výstupy
  • nejnižší úroveň- balík práce (WP)
• WBS element = WBS komponent + atributy
• (PM dekompozice viz 33. slide)

Balík práce (work package, WP)

• pracovní jednotka, kterou lze plánovat, monitorovat, stanovit na ni náklady a kontrolovat
• má vazbu na nákladový účet a odpovědnou osobu
  • práce je dokončena
  • lze přiřadit odpovědnost
  • lze určit/jsou spotřebovány zdroje a náklady
    • práce – odpovědnost – zdroje – náklady
  • kde se nachází ve struktuře WBS?
  • do jaké podrobnosti?
    • ne moc detailně
    • pravidla
      • cca 200-300 h. a 2 tdtrvání
      • cca 80 h. a < 2-4 td
      • pravidlo 8/80
    • WP jsou měřitelné (míry, normy, požadavky)

Typy struktur WBS

• podle produktu- hmotné výstupy
• podle procesu- výstupy dle pracovního toku (workflow)
• podle fází- výstupy dle etap projektu
• podle zdrojů- podle typu zdroje
• podle PM procesních skupin- PMI

• co vybrat?
  • přirozeně podle typu projektu
  • co bude nejlépe vyhovovat (snadné řízení a monitorování průběhu projektu)

Formy (příklady viz prezentace)

• číslovaný soupis
• tabulka
• stromový diagram
  • shora dolů/zleva doprava
• myšlenková mapa

Směr sestavení

• analogicky
• shora dolů (top-down)
• zdola nahoru (down-top)

Postup sestavení

• revize účelu/zaměření a cílů projektu
• seznam hlavních výstupů (deliverables)
  • části produktu, další výstupy, seskupení prací, které budou logicky řízeny společně
• rozdělení výstupů (deliverables) na menší části
  • až do úrovně skupin prací (WP)
  • přímá odpovědnost jedné nebo skupiny osob
• výběr typu struktury WBS- přehlednost
• záznam návaznosti- hlavní výstup a WP
• revize správnosti
  • každý WP- min. 1 cíl
  • každý cíl- min. 1 WP
  • všechny WP- odpovědnost a zdroj/e

Ověření správnosti dekompozice

• jsou položky na nejnižší úrovni nezbytné a dostatečné pro dokončení nadřazené položky?
  • pokud ne, musí být dílčí prvky upraveny- doplněny, zrušeny, předefinovány
• je každá položka úplně a jasně definována?
  • pokud ne, musí být revidována, rozšířena
• může být každá položka (na nejnižší úrovni) řádně naplánována, rozpočtována, přidělena konkrétnímu zdroji, který převezme odpovědnost za vyhovující dokončení?
  • pokud ne, je třeba provést revizi

K čemu WBS slouží

• návaznost na cíle projektu
• nástroj strukturování projektu
• nástroj pro komunikaci uvnitř týmu
• jak práce bude plánována
• řízena a kontrolována
• požadavky na odpovědnost, zdroje, finance
• kdo ji zpracovává?

Slovník WBS

• detailní popis informací pro komponentu (uzel)

Plánování projektu, časový plán

Plán projektu- věcná struktura

• plán časový
• plán lidských zdrojů
• plán nákupu a subdodávek
• plán kvality
• plán rizik
• plán komunikace
• plán dokumentace
• plán nákladů a rozpočet

Přiřazení odpovědnosti

• účel- kdo dělá co
  • poskytuje informace o tom, kdo zpracovává, kdo posuzuje, řeší, schvaluje, …
• nástroje- RAM, RACI
• matice odpovědnosti RAM (Responsibility Assignment Matrix)
  • nejsou zde stakeholdeři, ale členové týmu
    • kdo řídí, rozhoduje, provádí, poskytuje data, spolupracuje, konzultuje, …
  • jiné rozdělení než v zakládací listině týmu
  • role podle toho, co daný člen provádí při realizaci projektu
  • dobré vytvořit slovník- abychom věděli přesně, co kdo dělá
  • pracovní balíky podle WBS
• RACI
  • responsible- pověřený k práci
  • accountable (větší zodpovědnost)- dělá finální rozhodnutí
  • consulted (kontrola)- konzultuje před rozhodnutím nebo činností
  • informed- musí být informován o proběhlé činnosti či rozhodnutí

Další témata najdete na konci úvodního materiálu

• https://bezvavejska.cz/projektovy-management-vs/

The post Cíle projektu, WBS, stakeholders a logický rámec (VŠ) first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Projektový management

Zaslal(a): EVŠE

Organizační struktury PM

• liniově štábní
• s koordinátorem
• projektová
• maticová
• Kdo přidělí práci?
• Komu bude odpovědný

Řídící výbor projektu

• vrcholový orgán celého projektu
  • jednání v pravidelných intervalech
• úkoly řídícího výboru
  • sledovat postup projektu
  • rozhodovat případy přesahující kompetence PM
  • řešit sporné případy
  • řešit závažné změny projektu/dodatky projektu
• složení
  • zástupce vedení
  • zákazník
  • finanční instituce
  • subdodavatel
  • objednavatel
  • programový ředitel
  • ostatní členové výboru
  • vedoucí projektu

Projektová kancelář

• • odborný (podpůrný) útvar s organizačním začleněním kdekoli v organizaci
  • project management office, project office, central project office, project support office, program office, program management office, project management center of excellence, directorate of project managers, project, portfolia office, „war room“
  • metodická podpora, centrální monitoring a evidence, řízení zdrojů, kontrola a služby vč. „best practices“

Další témata najdete na konci úvodního materiálu

• https://bezvavejska.cz/projektovy-management-vs/

The post Organizační formy řízení projektů (VŠ) first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Projektový management

Zaslal(a): EVŠE

Druhy zdrojů

• lidé
• budovy, plochy, prostor (VŠ, zemědělství, …)
• zařízení, stroje, vybavení, nářadí
• suroviny a materiál
• informace
• finanční zdroje
• v jakém množství, v jaké kvalitě a kdy je jich potřeba na určitém místě
  • druh, množství, kvalita, čas, využití, náklady

Typy zdrojů

• interní a externí
• závislé a nezávislé
• sdílené a nesdílené
• limitované a nelimitované
• volné, zaneprázdněné a nadbytečné
  • moc práce na jednoho pracovníka X nevyužitý pracovník
• obnovitelné a neobnovitelné
• vedoucí zdroj, vlečné zdroje
  • vlečné- členové projektu
• kritické a nekritické
  • podle kritické cesty
  • jak mohou být sdíleny, …
  • nekritické mohou pomáhat na kritických činnostech
• normální a prémiové zdroje

Rozvrhování zdrojů (Schedule Resources)

• účel
• kroky
  • revidovat časový plán (Gantt, …)
  • revidovat požadavky na zdroje
  • revidovat RAM
  • přiřadit zdroj ke každé WP (činnosti)
  • přiřadit data v kalendáři ke každému zdroji
  • potvrdit si dostupnost zdroje (zdroj, manažer)
  • analyzovat využití zdrojů
  • optimalizovat (vyrovnat) alokaci zdrojů

Nástroje zdrojového plánování

• struktura zdrojů-> RBS
• dostupnost zdrojů
  • kalendář (kdy, kde, jak dlouho)
• nástroje rozvrhování
  • zatížení – Resource Loading
  • vyrovnávání – Resource Leveling
• formát
  • tabulka/kalendář
  • graficky
    • histogram vázanosti (požadavků) zdrojů
    • spojnicový součtový graf
• členění
  • podle druhu zdrojů
  • podle typu zdrojů
  • podle činností
  • podle oddělení
  • pro časové jednotky
  • podle projektů
  • souhrnný plán

Resource Breakdown Structure (RBS)

• hierarchická struktura zdrojů projektu

Využití (zatížení) zdrojů

• plné zatížení (využité zdroje)
• přetížení (overloaded)
  • upravuje se poté například časový harmonogram
• nevytížení (underloaded)

Postup a nástroje rozvrhování zdrojů

• graf zatěžování
  (alokace; Resource Loading Graph)
  • přidělení zdrojů k WP v určitém časovém období
• graf vázanosti a vyrovnávání zdrojů

Resource Leveling Graph

• úprava nerovnováhy
• vyloučení přesčasů, přetížení, nevyužití
• aby nebyly moc velké výkyvy
• revize

Jak řešit omezenou dostupnost

• přesčasy
• přesun volných zdrojů na projektu
• přesun z jiného projektu
• jiné zdroje
• rezervy
• prodloužit dobu činností na KC
• přerušit činnost
• revidovat
  • t_ij
  • návaznosti činností
• navýšení zdrojů

Kroky rozvrhování zdrojů

• revidovat časový plán (Gantt, …)
• revidovat požadavky na zdroje
• revidovat RAM
• přiřadit zdroj ke každé WP (činnosti)
• přiřadit data v kalendáři ke každému zdroji
• potvrdit si dostupnost zdroje (zdroj, manažer)
• analyzovat využití zdrojů
• optimalizovat (vyrovnat) alokaci zdrojů

Význam zdrojového plánování

• včasné zajištění potřebných zdrojů
• konflikt překrývání zdrojů
• optimalizace přeřazení zdrojů
• optimalizace vyvažování a využití zdrojů
• optimalizace průběhu pro omezené zdroje
• plánování dodatečných a externích zdrojů, subdodávek a přesčasů
• dopad na finanční stránku projektu

Další témata najdete na konci úvodního materiálu

• https://ekonomie-ucetnictvi.cz/projektovy-management-vs/

The post Plánování zdrojů projektu, RBS (VŠ) first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Projektový management

Zaslal(a): EVŠE

Časové plánování projektu

• soupis činností- WP/činnosti (co?)
  • seznam činností a milníků
• sled činností- logické návaznosti (odkud začít? na co navázat?)
  • diagram návazností, plán milníků
• nároky na zdroje- odhad- typ, množství, kvalita (co ovlivňuje časový plán?)
  • požadavky, RBS
• časová náročnost- pracnost a doba trvání
  • odhady
• lhůtový/úsečkový plán/hmg/rozvrh- plán, aktualizace
  • časový plán, výchozí plán, aktualizovaný plán

Určení sledu/následnosti

• pořadí
• doba trvání (WP/činnosti a celéhoprojektu)
  • odhady pracnosti
  • výpočet doby trvání
• typy závislosti/návazností
  • povinné
  • preferenční
  • podle uvážení
  • externí
• typy přednostních vztahů (vazby mezi WP/činnostmi)
  • K-Z (F-S), K-K (F-F), Z-Z (S-S), Z-K (S-F)
  • konec – začátek
    • nejpoužívanější
  • začátek – začátek
  • konec – konec
  • začátek – konec
    • druhá končí, když ta předchozí začíná
    • používá se v případě, že nechceme přehazovat činnosti; málo se používá
  • pracovní balíky podle WBS, není ale pravidlem, že na sebe navazují tak jak jsou zapsané (1.2.1->1.2.2)
    • proto nemusí být pořadí úkolů podle čísel ve WBS

Metody stanovení času činnosti

a) za jistoty

• odborný (kvalifikovaný, expertní) odhad- asi nejpoužívanější, ale nedoporučuje se
• analogová metoda- pokud jsme podobný projekt již dělali
  • data a historie průběhu
  • je třeba porovnávat nějaký počet- nárůst/pokles charakteristiky a udělat poměr k současnému
  • problém
    • potřeba skutečných dat, ne plánovaných, protože tam mohl nastat problém
    • pokud je tam velký rozdíl v daných počtech, nemůžeme přesně podle multiplikátoru prodloužit čas (může nám vyjít 5x delší čas, což by bylo moc)
• bodovací metoda
  • pracnost činnosti = normativ pracnosti bodu * X bodů ovlivňujících faktorů
  • problém- jak stanovím počet bodů (podle času nebo úkonu), jak stanovím normativ

• metoda normativních funkcí
  • pracnost = f (faktorů)
    • např. počasí, inflace, přesnost, …
    • je třeba každému faktoru vytvořit matematický aparát
• parametrická metoda (odvozena z disponibilních zdrojů)
  • doba trvání = pracnost/(X osob * VČF(* k_pn))
    • VČF cca 0,6h (prostoje jsou např volání rodině, googlování atd atd)
    • k_pn– koeficient plnění norem….kolik z VČF se využije, může to být např. 1,05

b) za rizika

• stochastická metoda-> doba trvání je náhodná veličina

Odhad doby trvání činnosti

• odhad- předpověď, jak dlouho bude projekt trvat nebo kolik bude stát
• cíl- popis žádoucího stavu
• závazek- příslib dodání daného rozsahu, funkčnosti, kvality v určitém čase
• zdroje chyb v odhadech- objektivní/subjektivní

Techniky časového plánování

• od tabulek až po složitější síťové grafy
  • tabulka
  • vývojový diagram
  • harmonogram
  • tabulka/graf milníků
  • kalendářní plán
• jsou bez vazeb, úsečkový plán
  • je potřeba znázornit šipky! (můžou tam být souběžné činnosti a šipky pak povedou k další činnosti, která na obě dvě navazuje)
• Ganttův diagram
  • úsečkový diagram doplněný o šipky (vazby)
• síťový diagram/graf
  • uzle (nodes), orientované hrany (arrows), událost = milníky (milestones), větve
  • činnosti/úkoly
    • kritické X nekritické, běžné X fiktivní, sériové X souběžné, specifické X pravidelné
  • termíny činností
    • nejdříve možné termíny- NMZ (ES), NMK (EF)
    • nejpozději přípustné termíny- NPZ (LS),NPK (LF)
  • návaznosti (vazby)
  • kritická cesta- když jich je více, je obtížné projekt splnit
  • rezervy- doba průběhu projektu, ve které není projekt realizován
    • o tuto hodnotu lze prodloužit dobu trvání nekritických činností, aniž by se prodloužil projekt
    • příliš mnoho je neefektivní
    • celková rezerva, volná rezerva
  • hranově orientovaný graf (AOA; metoda CPM-m. kritické cesty)
    • začátek (uzel) ——–> konec (uzel) činnosti
      • hrana označuje činnost, návaznost je vždy jen konec a začátek (konec je současně začátek další činnosti)
  • uzlově orientovaný graf- činnost je v uzlu (AON; metoda precedenční PDM)
    • hrana slouží k návaznosti, začátek a konec píšu do uzlu (čili tam je doba trvání činnosti)
    • flexibilnější
      • začátek, konec, doba trvání, činnost, …- vše v uzlu
      • nemusíme použít jen vazbu konec – začátek
  • křížení činností- je možné, ale nepřehledné
  • fiktivní činnost- vyjádření návaznosti (musíme vědět o všech vazbách, ne že nám nějaká vyplyne až z grafu), odstranění dvojznačností (2 činnosti mezi stejnými uzly)
  • pravidla pro sestavování
    • tok aktivit
      • zleva doprava
      • shora dolů
  • počet a význam uzlů
  • počet a význam hran
  • orientace hran
  • počet cyklů
  • počet kritických cest

Metody řízení projektů

• PERT; CPM; RAMPS, CCM
• MPM; PDM
• metoda CPM
  • nejdříve možné termíny (nejdříve možný začátek/konec)- počítám směrem zleva doprava
  • nejpozději přípustné termíny (začátek/konec)- počítám zprava doleva
  • první a poslední uzel- levá a pravá strana jsou stejné (v 1. uzlu 0/0)
  • určení kritické cesty- ta (ty) nejdelší- nemám tam rezervu
    • tam, kde je v uzlech stejné číslo
    • celková rezerva- není to součet rezerv- když to jednou vyčerpám, tak v následujícím uzlu už rezervu nemám
  • metoda PDM
    • AON
    • využívají se všechny vazby (ZZ, KK, KZ)
    • zapisuji ES/EF/LS/LF

Další témata najdete na konci úvodního materiálu

• https://ekonomie-ucetnictvi.cz/projektovy-management-vs/

The post Časové plánování projektu (VŠ) first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Projektový management

Zaslal(a): EVŠE

Jak se začíná…

• úvodní schůzka (kick-off meeting)
  • formální start
  • předání informací, vyjasnění
  • socializace týmu
  • Q&A
  • zápis ze schůzky- dokumentace dohodnutého
• zakládací listina týmu (Ground Rules)
  • založení týmu- přidělení rolí a úkolů
  • pravidla práce týmu- povinnosti a závazky: úkoly, termíny, způsob komunikace, kontroly, řešení problémů, změn, schvalování

Životní cyklus a zahájení projektu

Životní cyklus =skupina sekvenčně za sebou jdoucích fází vyjadřujících průběh života daného projektu
(IPMA, Národní standard kompetencí PM)

• fast tracking- zrychluju přidáním zdroje nebo souběh fází
• začátek – konec
  • nevím vždy, kdy začneme (může být odpočtem od konce- vím, že trvá příprava 2 měsíce) ani kdy skončíme (otevřené projekty- nespěchám, nic mě netlačí, jde o kvalitu projektu, často interní projekty)
  • to mezi tím ovlivní metodika, typ projektu
    • snaha standardizovat => standard pro náležitosti životního cyklu IS (2002)
  • na čem závisí struktura fází …

Modely životního cyklu

• prediktivní model (řízený plánem, tradiční)- řízený plánem
  • znám všechny informace-
    požadavky, řešení a cíl
  • model sekvenční (vodopádu, lineární)
    • fáze -> 2. fáze-> …
    • žádné zpětné vazby;
      skončí jedna, začne druhá
  • model inkrementální (přírůstkový)
    • pracuje s přírůstky
      (inkrementy)
    • udělám několik fází na jednom inkrementu- je-li spokojenost, pokračujeme na druhou část
    • záleží jak na tvůrci, tak na zákazníkovi, zda chce ještě něco přidat

• adaptivní model (řízení změnou, agilní)
  • jasný cíl, požadavky a řešení ale nejsou jasná
  • model iterativní
    • jdeme po jednotlivých krocích, ne po věcných částech (to je inkrementální)
  • model adaptivní
    • týmová práce agilními (aktivními) metodami
    • pracuje se v tzv. sprintech- 1 až max 4 týdny- nutnost přítomnosti zákazníka
• extrémní model
  • nové technologie, zatím bez známého použití
  • víme řešení, ale nevíme, k čemu bude sloužit
• sekvenční model
  • rozsah-> plán-> implementace-> monitorování, kontrola-> ukončení
  • v praxi je jistá zpětná vazba potřebná- evidence, kontrola
  • při zjištění odchylek třeba upravit plán
  •  výhody
    • cíle známy od začátku
    • nevyžaduje změnu stylů řízení
    • v praxi případně paralelní, překrývající se (overlapping)
      • mohu si jednotlivé fáze předpřipravit
    • málo rizikové, možnost použití typových modelu
  •  nevýhody
    • stereotypní, méně přizpůsobivý
    • hodnota projektu předána až na konci- žádné mezivýstupy- méně flexibilní
    • úspěšnost projektu ve vztahu ke splnění plánu
      • projekt je úspěšný tehdy, vyhovuje-li naplánovaným výstupům
      • původní plánované hodnoty- base line X naplánované hodnoty- směrný plán

Fáze životního cyklu

• podle oboru/předmětu řešení (vnitřní struktura závislá na objektu/předmětu)
• podle metodik
  • vlastních
    • velmi blízké, ale i vzdálené od oficiálních metodik
  • převzatých
    • metodika PMBOK (Project Management Body of Knowledge; vydala PMI)
      • velmi rozšířená
    • ICB (IPMA Competence Baseline; International Project Management Association)
      • IPMA soupeř PMI, v poslední době spolupracují
    • metodika PRINCE2 (vydala OGC- Office of Government Commerce)
      • pro řízení projektů ve státní správě, rychle se rozšiřuje i v ČR
    • KEPNER-TREGOE
  • podle vzorů
    • minulých zkušeností a tradic podniku
    • podle šablon pro typické objekty
  • podle preferencí manažerů
  • podle dekompozice projektu
• Fáze ŽC projektu- specifika oborů
  • investiční činnost
    • předinvestiční
    • investiční
    • provozní
    • ukončení
  • konzultační činnost
    • koncepční
    • analytická
    • realizační
    • závěrečná
  • IT projekty

Koncepce

• myšlenka
• potřeba řešení
• hrubý odhad nákladů
• očekávané práce

Vývoj

• plány (prací, času, nákladů)
  – zpřesnění
• testování

Implementace

• realizace
• sledování a hodnocení průběhu

Ukončení

• dokončení
• akceptační řízení
• zdokumentování zkušenosti
• poprojektové činnosti a uzavření

Fáze ŽC – obecně

• předprojektová (přípravná)
• projektová (realizační)
  • zahájení (založení) projektu
  • plánování
  • vlastní realizace (a kontrola)
    • plánování, realizace, kontrola může jít v cyklu
  • ukončení projektu
• poprojektová
  • dojezd (někdo si něco zapomněl apod.) a vyhodnocení (zpráva- finanční stránka, úspěch/neúspěch, …)
  • rozpuštění týmu
  • poučení z projektu= dokument Lessons learned
    • nedůslednost z plánování, povedené věci, …
    • pro nás do budoucna, pro další project mngs

Fáze podle ICB (IPMA)

• jde především o lidi, kteří se na projektu podílejí
• neřeší fáze

Fáze podle PMBOK

• skupina procesů
  • iniciační monitorovací a kontrolní
  • plánovací plánovací
  • výkonné/realizační iniciační/ukončovací
  • monitorovací a kontrolní výkonný
  • ukončovací/závěrečné

Fáze podle PRINCE2

• věnuje se předání dílčího projektu na další fáze
  • může se předávat jiné skupině, která musí být správně informována
  • kde jsou hranice mezi jednotlivými fázemi-> Gate management
• procesy:
  • zahájení projektu
  • iniciace projektu
  • řízení projektu
  • kontrolování
  • řízení předání produktu
  • řízení hranic mezi etapami
  • ukončování projektu
• komponenty- vstupují do procesu
  • vývoj/pokrok, obchodní případ,
    organizace, kvalita, plány,
    risk, změna

Fáze podle KT

• Project Definition
  • State the Project
  • Develop Objectives
  • Develop WBS
  • Identify Resource Reqrmnts
• Project Planning
  • Assign Responsibility
  • Sequence Deliverables
  • Schedule Deliverables
  • Schedule Resources
  • Protect and Enhance the Plan
• Project Implementation
  • Start to Implement
  • Monitor the Project
  • Modify the Project
  • Closeout and Evaluate

Předprojektová příprava

• studie příležitostí (Opportunity Study)
  • výběr cíle- co chceme dosáhnout?
  • poznání prostředí- kde se můžeme lokalizovat?
  • identifikace příležitostí- co chceme využít?
  • identifikace hrozeb- čemu se chceme/musíme bránit?
  • efekt- co nám to přinese a co nás to bude stát?
• doporučení vs. zamítnutí
  • metody
    • SMART
    • Strom cílů
    • PESTL analýza
    • SWOT analýza
    • Porterova analýza pěti sil
    • Situační analýza
    • Analýza problémů
    • Analýza logického rámce
    • Analýza klíčových faktorů úspěchu (CSF)

• studie proveditelnosti (Feasibility Study)
  • analýza trhu
    • analýza a prognóza poptávky
    • analýza a prognóza konkurence
  • marketingová strategie (marketingový mix)
  • velikost (výrobní kapacita)
  • materiály, technologie a výrobní zařízení
  • umístění
  • pracovní síly
  • organizace a řízení
  • finanční analýza a hodnocení
  • analýza rizika
  • plán realizace
• upřesnění obsahu, termínů zahájení a ukončení projektu, odhadu nákladů a významných zdrojů
  • metody
    • analýzy funkčních oblastí
    • analýza rizika
    • analýza vícekriteriální
    • analýza citlivosti
    • analýzy finanční
    • business plány
    • investiční plány
    • simulační metody, …

• předprojektová fáze se nerealizuje u všech projektů- u opakovaných, známých projektů, …

Projektová fáze

• zakládací dokumenty projektu
  • zakládací listina projektu (Project Charter)
    • formální deklarace existence projektu a jeho autorizace
    • přehled o údajích projektu
    • oprávnění pro projektového manažera použít zdroje organizace na projekt
    • výchozí pro manažera pro podrobné plánování projektu a další postup
    • pro všechny zainteresované strany, schvaluje ji nadřízený orgán manažera
  • zakládací listina týmu
  • pracovní smlouvy
  • obchodní smlouvy
• pro externí projekty další dokumenty:
  • RFI- poptávka, špatně překládáno jako žádost o informace
    • …
  • RFP- výzva k nabídce, špatně překládáno jako žádost o nabídku
    • může stát samostatně, nebo navazuje na poptávku (RFI)
  • protokol/zpráva o výsledku výběrového (zadávacího) řízení
  • pracovní smlouvy s externisty
  • obchodní smlouvy

Další témata najdete na konci úvodního materiálu

• https://ekonomie-ucetnictvi.cz/projektovy-management-vs/

The post Modely a fáze životního cyklu projektu (VŠ) first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Projektový management

Zaslal(a): EVŠE

Projektový management

• Dynamicky se rozvíjející obor bez hranic s perspektivou kariérního růstu po celou dobu profesního života.

Definice

• Unikátní proces koordinovaných a řízených aktivit s uvedením počátečního a konečného data realizovaný za účelem dosažení cílů stanovených v souladu se specifickými požadavky.
  (ISO 10006)
• Dočasné úsilí podstoupené k vytvoření jedinečného produktu, služby nebo výsledku. (PMBOK)
• Časově a finančně omezené aktivity k realizaci souboru výstupů podle definovaných norem a požadavků na kvalitu. (ICB IPMA)
• Manažerské prostředí, které je vytvořeno za účelem poskytování/dodání jednoho nebo více produktů podle zadaného obchodního případu. (PRINCE2)

Charakteristiky projektu

• jednorázovost a unikátnost účelu
• vzájemná závislost
• konfliktnost
• delší časový horizont
• dočasnost
• rozsah změn
• míra rizika + vliv současného prostředí

Druhy projektů

• určení: vývojové, realizační, inženýrské, řízení, podnikatelské
• rozvoj: rozvojové, obnovovací, regulatorní
• velikost: velké, střední, malé
• zadavatel: externí, interní
• pořízení: externí, interní
• závislost: vylučující se, závislé, komplementární
• zdroje: individuální, týmové, speciální
• forma realizace: investiční výstavba (in-house, green, braun), akvizice

Produkt projektu

• výrobek- hmotný (část nebo finální jednice)
• služba- poradenství
• výsledek- výstup (SW, know-how), dokument/ace
• kombinace-implementace IT systému na klíč

Projektové řízení

• Aplikace znalostí, dovedností, nástrojů a technik k realizaci činností projektu s cílem dosažení požadavků. (PMBOK)
• Plánování, organizování, monitorování a kontrolování všech aspektů projektu, jejich řízení k dosažení cílů projektu v rámci dohodnutých kritérií. (ICB IPMA)
• Plánování, monitorování a kontrola všech aspektů projektu a motivování tak, aby bylo dosaženo cílů projektu. (PRINCE2)

Další body projektového managementu

• Modely a fáze životního cyklu projektu
• Organizační formy řízení projektů
• Cíle projektu, WBS, stakeholders a logický rámec
• Časové plánování projektu
• Plánování zdrojů projektu, RBS
• Lidé a kompetence v projektovém managementu

The post Projektový management (VŠ) first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Projektový management

Zaslal(a): EVŠE

Pozice v PM

• předseda/člen řídicího výboru/rady projektu
• ředitel portfolia programů/projektů
• programový manažer
• projektový manažer
• vedoucí pracovní skupiny
• projektový tým- organizačně začlenění do projektové kanceláře nebo vybráni přímo projektovým mng
  • odborní členové týmu
  • plánovač, koordinátor projektu
  • administrátor projektu
  • technický asistent
  • asistent manažera
  • kreativní mng, business analytik, IT, manažer kvality a environmentu, rizikový manažer, finanční manažer, controlling, účetní
• !Často chybí ekonom -> běžně se tak překračuje rozpočet!

Projektový manažer

• řídí projekty – organizace, kontrola, … příp. zastavování
• jeho prací není realizovat práci na projektu
• náplň práce

Rozdělení a delegování práce

• vedení lidí
• komunikování
• koordinace práce
• motivování
• monitorování (co, kdo, kdy, kolik, jak)?
• řešení problémů a konfliktů
• jednání s partnery
• zodpovědnost za splnění projektu

Nároky pozice

• znalosti (vzdělání)- odborné, manažerské
• se složitostí (velikostí) projektu začíná převyšovat potřeba mng znalostí
• zkušenosti (ne doba, ale počet P)
• schopnosti
• dovednosti
• charakterové vlastnosti
• osobnost
• + odolnost vůči stresu
• – ani nemusí vystudovat ten daný obor, protože neřeší věcnou stránku, ale koordinaci práce
• Složitost řízení je vysoká, úspěšných v USA asi 20%, u nás asi 2x tak dobrý, ale spíš asi záleží na metodice hodnocení.
• kompetence (více předmět Kompetence projektového manažera)

Elementy technických kompetencí

• úspěšnost řízení projektu
• zainteresované strany
• požadavky a cíle projektu
• riziko a příležitost
• kvalita
• projektová organizace
• týmová práce
• řešení problémů
• struktury v projektu
• rozsah a výstupy (dodávky) projektu
• čas a projektové fáze
• zdroje
• náklady a financování
• obstarávání a smluvní vztahy
• změny
• kontrola a podávání zpráv
• informace a dokumentace
• komunikace
• zahájení projektu
• skončení projektu

Behaviorální kompetence

• vedení
• zainteresování a motivace
• sebekontrola
• asertivita
• relaxace
• otevřenost
• kreativita
• orientace na výsledky
• výkonnost
• konzultace
• vyjednávání
• konflikty a krize
• spolehlivost
• porozumění hodnotám
• etika

Kontextové kompetence

• orientace na projekt
• orientace na program
• orientace na portfolio
• realizace projektu, programu, portfolia
• trvalá organizace
• byznys
• systémy, produkty, technologie
• personální management
• zdraví, bezpečnost, životní prostředí
• finance
• právo

Průzkum mezi projekt.mngs

• nejdůležitější kompetence v rámci projektu

technické:

• ČR: komunikace v rámci projektu (uvnitř i vně týmu), požadavky a cíle, organizace, řešení problémů, zdroje
• Kanada: úspěšnost řízení projektu, komunikace, zahájení

behaviorální:

• ČR: spolehlivost, výkonnost, orientace na výsledky
• Kanada: výkonnost, orientace na výsledky, etika v projektu

kontextové:

• ČR: orientace na projekt; realizace projektu, programu a portfolia; byznys (úsilí s VA); zdraví, bezpečnost, ochrana života a ŽP fází projektu (zároveň ale i mezi nejméně důležitými)

• schopnosti a dovednosti
  • ČR: koordinace práce, vedení, vyrovnání s rizikem, rozhodovat a nést důsledky, vyjednávací a argumentační
  • Kanada: schopnost rozhodovat a nést za něj důsledky
• vlastnosti a osobnost
  • ČR: zodpovědnost, důslednost, komunikativnost, rozhodnost
  • Kanada: důslednost, komunikativnost, odolnost vůči stresu, stálost postojů, svědomitost, zodpovědnost

Finanční ohodnocení

Tým

• co je tým? (sociální skupina X pracovní skupina X tým)
  • skupina osob
  • společný úkol
  • společný cíl
  • komplementární dovednosti (každý by měl něco umět, doplňují se)
  • interakce a závislost
  • vnímání
  • odpovědnost (za výstupy; za projekt je odpovědný projektový mng)
• vytvoření týmu (potřebnost X dostupnost)
  • profesní zdatnost (vzdělání, zkušenosti, reference)
  • osobní dispozice (vlastnosti)
  • týmové role

Postup:

• požadavky
  • základní: orientace na výsledek, orientace na zákazníka, systematičnost, komunikace, zodpovědnost
  • průřezové: práce s PC, cizí jazyk
  • specifické: projektové řízení, procesní řízení
• vyhledávání uchazečů
  • získání známých
  • získávání prostř. známých
  • inzerce
  • školy
  • úřad práce
  • headhunting

• hodnocení, výběr
  • pohovor
  • reference
  • psychologické testy
  • odborné testy
  • osobní dotazníky
  • pracovní vzorky
  • simulace
  • AC
  • grafologie
  • detektor lži

Metody:

• kompenzační metoda (prostá, vážená (přidělení vah))
• metoda limitů (stanovení hranice)
• CV týmu vyčleňuje HR nebo už sám Pmng, minimálně musí Pmng na ústní pohovor

Stádia vývoje

• Tuckmannův model
  • Vznik (? – není v prezentaci ani :D )
  • formování
  • řešení konfliktů (krize)
  • vytváření vztahů a procedur (stabilizabe)
  • řešení úkolů (výkon)
  • ukončení činnosti (adjouring; uzavření/obnovení)
  • (norming – stanovení povinností)

Belbinovy role (musí být obsaženy všechny)

• chování k ostatním, přístup k řešení problémů, postoje při plnění úkolů

Disfunkční role

• dominantní osoba
• autoritář
• exhibicionista
• vztekloun
• dezertér
• přizvukovač
• šašek

Typologie osobnosti MBTI (Myers-Briggs indikátor typů)

• celkem 16 typů kombinací:
  • energie- extrovert (E) vs. introvert (I)
  • informace- smyslové vnímání (S) vs. intuice (N)
  • rozhodování- myšlení (T) vs. cítění (F)
  • životní styl- hodnocení (J) vs. chápání (P)
• indikátor typů

Další témata najdete na konci úvodního materiálu

• https://ekonomie-ucetnictvi.cz/projektovy-management-vs/

The post Lidé a kompetence v projektovém managementu (VŠ) first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.