Téma: Realizace projektu

Předmět: Projektový management

Zaslal(a): JVŠE

Fáze ŽC

• součástí je i vlastní realizace, ukončení projektu
• ukončení X uzavření- uzavření projektu může nahrazovat poprojektovou fázi
• proč plánovací fáze tak dlouhá? Protože pak už ta realizační fáze bude prkotinka

Realizace (implementace) projektu

Etapy

1. příprava realizace
2. monitorování realizace projektu
3. modifikace plánu projektu
4. ukončení projektu

¹Příprava implementace

• nejprve opět kick-off meeting
  • představení
  • sjednocení- terminologie, zkratek, rolí a procesů
  • socializace
  • seznámení s plánovací dokumentací
  • nástroje řízení projektu vč. řízení dokumentů
  • revize závazků
  • vyjasnit nejasnosti- prostor pro dotazy
  • vysvětlit další kroky

• realizační tým nemusí být totožný s plánovacím
• jestli se bude používat stejných nástrojů apod. (využití MS Projectu, když se před tím používal/nepoužíval?)
• tento meeting je propojením plánovací a realizační fáze- velmi důležité

• revize plánu projektu
  • doba mezi ukončením plánovací fáze a zahájením implementace projektu
    • závisí na možnostech a potřebách- na získání financí, …
  • výchozí (směrný) plán je zaevidován, aktualizacemi z nich postupně získáváme různé verze
    • aktualizace- kde aktuálně jsme, co jsme už udělali/neudělali, co jsme dodrželi/nedodrželi/překročili, …
  • výstupy- zápis z meetingu a revidovaný plán projektu

^2,3Monitorování a modifikace (viz dále)

⁴Ukončení projektu

• předávací a přejímací dokumentace- není ale dostačující
• kontrolní seznam (Closeout Checklist)
  • vyrovnání závazků-> uvolnění zdrojů-> zúčtování, fakturace-> vyhodnocení-> databáze, alokace
• závěrečná zpráva (Closeout Report)
• poučení z projektu (Lessons Learned)

Závěrečná zpráva o projektu

• účel
  • zdůraznění silných a slabých stránek projektu
  • deskriptivní analýza
  • preskripce pro budoucí projekty
• smysl
  • efektivnější projekt
  • produktivnější aktivity
  • více znalí pracovníci
• obsah
  • výsledky projektu
  • administrace projektu
  • organizační struktura
  • výsledky týmu
  • techniky PM
  • užitek/prospěch pro klienta
  • užitek/prospěch pro organizaci
• velmi důležité (popřípadě i pro soudní jednání)
• sestavuje projektový manažer, velmi náročné, sestavuje se i týdny
• pro nadřízený orgán projektového manažera, zadavatele, auditory plus finanční instituce, případně další STH

Poučení z projektu

• nesestavuje ho jen manažer
• pro budoucí týmy, budoucí projektové manažery, juniorské členy týmu, auditory
• mělo by se zpracovávat s nějakým odstupem po ukončení projektu, ale manažer by mohl jeho obsah využít pro sestavení závěrečné zprávy
• nejčastější poučení
  • práce týmu není ideální
    • jak pracovat s nedodržováním stanovených termínů, s posouváním lhůt, s neplněním úkolu nějakým členem, …
  • nepřesně stanovený rozsah
    • přesnost určení času, nákladů, …
  • okolí ovlivňuje projekt
    • minimalizace rizik
  • dodavatelé nejsou spolehliví
    • vyhodnocovat jejich služby a selektovat
  • zlepšovat PM

Kroky formálního ukončení projektu

• ukončení prací
• předání projektu
• získání akceptace projektu
• zpracování a archivace dokumentace
• „sklízení“ úspěchu

Meetingy při finalizaci

• Closeout meeting
• Closeout party

Fáze poprojektová

• zpětné vyhodnocení přípravy a průběhu
• časový odstup
• bez časového tlaku
• jiné osoby

²Monitorování realizace projektu

• skutečnost X plán
  • náklady, rizika, časového průběhu, … dodržování legislativních aspektů
  • monitorování podle stanovených časových jednotek-o jaký projekt jde, kolik a kde jsou milníky
    • mezi milníky, či mezi fázemi
  • závisí na požadavcích STH, někdy je třeba data předávat velmi často
    • potřeba pravidelných zhodnocení plus nepravidelných, které si vyžadují aktuální situace
  • vypracování zprávy- tu nejprve obdrží projektový manažer, který ji podle uvedených výsledků a svého zvážení postoupí dalším lidem, nebo
    • projektový mng informuje tým o situaci
    • účel- monitorování, historie projektu

Co se monitoruje

• čas (time)
  • kritickou cestu (critical path)
  • zpoždění (delay)
  • dokončení před termínem (ahead)
  • prodleva potřebná vs. plánovaná (lag time)
  • spouštěče (triggers) a regulační limity, prahy (thresholds)
• náklady (cost)
• výkon, provedení (performance)
  • co nám řekne, že jsme dosáhli cílů?
  • jak dobře jsme jich dosáhli?

Záznamová dokumentace

• zápis z kontrolní schůzky (ke stavu projektu; Project Status Meeting)
• zápis z kontrolního dne
• hlášení odchylky (Variance Report)
• zpráva o stavu projektu (Status Report)
  • název projektu
  • identifikační číslo projektu
  • celkový zdravotní stav projektu („semafor“)
  • plánované % dokončení
  • skutečné % dokončení
  • počet dní skluzu nebo předstihu proti plánu
  • problémy a návrhy řešení
• zpráva o průběhu projektu (Project Report, Project Performance Report)
• požadavek na změnu (Change Request)
• změnový doklad (Change Management Plan)
• revidovaný směrný plán projektu
• systém řízené dokumentace- formální náležitosti
  • požadavky na informace
    • včasnost, relevantnost, jednoznačnost (srozumitelnost), přesnost, aktuálnost
  • požadavky na dokumenty
    • hlediska členění dokumentace
    • požadavky na dokumentaci
    • náležitosti dokumentace
    • archivace dokumentace
  • požadavky na efektivní řízení dokumentace, přístupová a dispoziční práva
  • podpisové vzory
  • číselníky a kódování
• systém řízené dokumentace- činnosti
  • tvorba dokumentace
  • evidence dokumentace, změn a verzí, přístupů
  • šíření a dokladované seznamování s platnými dokumenty
  • vyhledávání
  • prověřování
  • schvalování
  • archivování

Monitorovací ukazatele

• čas
  • čas WP (činností)
  • čas milníků
  • dokončení projektu
• zdroje
  • spotřeba
  • výkonnost (produktivita)
  • využití
  • dostupnost
• rozsah
  • naplňování akceptačních kritérií
  • spokojenost stakeholderů
  • reklamace
  • požadavky na změny

• finanční ukazatele
  • náklady WP (činností)
  • náklady na zdroje
  • čerpání rozpočtu projektu
  • vícepráce
  • náklady garanční a záruk
  • cash flow
  • zisk
• stav prací
  • % dokončené práce
  • % vyčerpaných nákladů
  • zbývající pracovní hodiny
  • zbývající rozpočet
• predikce
  • odhad termínu dokončení
  • odhad nákladů projektu

Stav a průběh projektu

• techniky- tabulky, grafy, počítačové výstupy
• účel hodnocení- srovnání skutečného a plánovaného stavu

Stav a průběh projektu-metody monitorování

• metody zjišťování odchylek
  • analýza odchylek
  • metody řešení problémů

• evidence absolutní (%) odchylky- tabulky, diagramy
• metoda RYG
• metoda procentního plnění (Percent Complete-Percent Scheduled (PC-PS))
  • u každého WP se určuje procento plnění úkolu
• metoda 0-W-100 (0-50-100)
  • 0- nezahájeno; 50- probíhá; 100- skončeno
• metoda SSD (Structure-Status-Deviation)
  • úrovně odchylek: -2, -1, 0, +1, +2
• metody predikce vývoje projektů
  • analýzy trendů
  • metody řešení možných následků
  • metoda scénářů
    • optimistický vývoj
    • realistický vývoj
    • pesimistický vývoj
    • status quo

• (metoda EVA/M (Earned Value Analysis/Management- analýza dosažené hodnoty)

³Modifikace (úprava) projektu

• monitoring-> modifikace-> monitoring-> …
• změnové a odchylkové řízení-> změna ≠ odchylka
• aktualizovaný plán

Odchylkové řízení

• co posuzujeme?
  • důvod a nositel odchylky
  • velikost odchylky
  • frekvence odchylky
  • délka odchylky
  • čas odchylky
  • trend odchylky

• fáze odchylkového řízení
  • identifikace
  • vyhodnocení
  • posouzení řešení
  • realizace řešení

Fáze změnového řízení

• identifikace a hodnocení změny
  • podnět ke změně
  • požadavek/návrh na změnu
  • návrh/y na řešení změny
  • analýza požadavku
  • připomínkové řízení (dopady změny)
  • schvalovací řízení
• implementace změny
  • přijetí a evidence změny
  • zveřejnění změny
  • aktualizace plánu projektu
  • archivování neplatné verze
  • zavedení a monitorování změny
• vyhodnocení změny
  • zpráva o změně
  • schválení zprávy

Požadavek na změnu

• písemný/elektronický dokument
• navrhovatel
• popis změny
• zdůvodnit změnu
• cíl změny
• návrh řešení
• vyhodnocení dopadu
• předání k připomínkám
• zpracování připomínek
• předání ke schválení
• nositel změny- odpovědnost
• termín

The post Realizace projektu – projektový management first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Téma: Řízení rizik

Předmět: Projektový management

Zaslal(a): JVŠE

Řízení rizik

• účel
  • sled činností vedoucí k odvrácení nepříznivých událostí a odstranění vlivů ohrožujících realizaci plánů (osoby a majetek) a dosažení pozitivních výsledků
• cíl
  • snížení pravděpodobnosti, že nastanou negativní rizikové jevy, resp. minimalizace jejich dopadu
  • zvýšení pravděpodobnosti a vliv pozitivních jevů

Právní aspekty řízení rizik ve vztahu k projektu

• ČSN IEC 62198 Management rizika projektu- směrnice pro použití, vydáno v 08 2002
• ČSN IEC/ISO 31010:2009 Management rizik- techniky posuzování rizik, vydáno 01 2011
• TNI 01 0350 Management rizik- slovník (Pokyn 73) (01 0350), vydáno 08 2010
• ČSN ISO 31000 Management rizik- principy a směrnice (01 0351), vydáno 10 2010

Fáze řízení rizik

• identifikace rizik
• analýza (posouzení) rizik
• ošetření (odezva, reakce) rizika
• implementace opatření
• monitorování (sledování) rizik
• vyhodnocení rizik

Identifikace rizik

• možnosti postupu
  • podle WBS, RBS
  • podle životního cyklu projektu
  • podle nosných procesů
  • podle požadavků (které lze těžko dosáhnout)
  • vstupy, procesy, výstupy
  • podle stakeholderů
  • kombinace
• určení rizika
  • sběr dat- expertně/ předchozí projekty (LL)/ brainstorming, Delphi/ dotazníky/ interview/ kontrolní seznamy/ SWOT/ PESTL/ metody kauzální analýzy/ Kepner-Tregoe®/ …
  • výstup- soupis rizik (rejstřík/ seznam/ registr rizik/ Risk Register)- mnoho forem

Analýza rizik

• metody- expertní metoda/ brainstorming, Delphi/ SWOT, PESTL/ …/ nákladové analýzy/ statistické metody/ počítačové simulace/ …/ Kepner-Tregoe®/ matice významnosti/ …
• výstup- soupis rizik (rejstřík/ seznam/ registr rizik/ Risk Register)- doplnění

Ošetření (strategie řešení) rizik

vyloučení (eliminace)

• snížení
• přenos (transfer)
• sdílení
• vytvoření rezerv
• přijetí (akceptace)
• ignorování

využití

• posílení
• sdílení
• využití rezerv
• přijetí
• ignorování

Monitorování a vyhodnocení rizik

• metody- záznamy stavu (status reporty)/ pozorovací listy/ hodnocení průběhu/ analýzy odchylek/ analýzy rezerv/ analýzy trendů/ …/ audit
• výstup
  • aktualizace soupisu rizik
    • preventivní opatření
    • nápravná opatření
  • modifikace strategie
  • požadavky na změny
  • aktualizace plánu projektu (KC, rezervy, cíle projektu)

KT 1. Ochrana projektu před riziky (Protect the Plan)

• účel
  • identifikace problémů, které mohou nastat
  • určení nejdůležitějších problémů
• návrh opatření, kterými se má problémům zabránit (předejít), aby negativně neovlivnily projekt
• nástroj- analýza potenciálních problémů-> Potential Problem Analysis (PPA)

KT Analýza potenciálních problémů

• účel
  • proaktivní nástroj
  • identifikace toho, co by se mohlo pokazit na projektu
  • naplánování opatření pro prevenci a omezení negativ
• kroky
  1. určit v plánu projektu oblasti, kde lze předvídat problémy nebo kde problémy by mohly mít závažný dopad na úspěch projektu
  2. identifikovat specifické problémy, které mohou nastat
  3. vytvořit seznam pravděpodobných příčin těchto problémů
  4. naplánovat preventivní opatření, která zabrání výskytu pravděpodobné příčiny
  5. naplánovat opatření, která budou minimalizovat dopady na projekt v případě, že problém nastane
  6. modifikovat plán projektu zapracováním těchto opatření
• krok 1 a 2
  • problémové oblasti u WP
    • Kde očekávám problémy? Kde budou mít problémy největší dopad na plán z hlediska času, nákladů a výstupu? Které jsou na kritické cestě? Kde je práce nejkomplexnější? Kde bude něco nového? Kde budou zapojeni noví zaměstnanci? Kde se mi už dříve něco nepovedlo? Kde je sdílena odpovědnost nebo není jasná?
  • specifické problémy u WP
    • nesprávné informace; nepochopení cílů; chybné odhady; málo kvalifikovaná síla; tlak ze strany stakeholderů; nedostatek zdrojů; změny požadavků; konflikty v projektovém týmu; nedostatek finančních zdrojů; …; vyšší moc
  • krok 3- pravděpodobné příčiny
    • účel- odhalit příčiny
    • obsah- určení příčin (metody), testování příčin, přiřazení zdroje/sponzora příčin
  • krok 4- preventivní opatření
    • účel- působit proti vzniku příčin
    • obsah- opatření, zodpovědnost, čas k realizaci, nároky opatření
  • krok 5- nápravná opatření
    • nápravná opatření- když k problému dojde (minimalizace dopadu)
    • spouštěcí mechanismus- rozpoznání nastání problému (aktivace opatření)
  • krok 6- úprava projektového plánu
    • přidat preventivní opatření, nápravná opatření a spouštěče do plánu jako WP
    • stanovit požadavky, čas, zdroje, náklady
    • případná změna WBS, rozpočtu
    • pravidlo
      • náklady na řešení rizik ≤ náklady na podstoupení rizik

KT 2. Využití příležitostí (Enhance the Plan)

• účel
  • identifikace příležitostí, které mohou nastat
  • určení, které příležitosti jsou nejdůležitější
  • návrh opatření, jak příležitostí využít, aby to pozitivně ovlivnilo projekt
• nástroj- analýza potenciálních příležitostí-> Potential Opportunity Analysis (POA)

KT Analýza potenciálních příležitostí

• účel
  • proaktivní nástroj
  • identifikace toho, co by mohlo být lepší než se očekává
  • naplánování opatření pro využití a podporu pozitiv
• kroky

1. určit v plánu projektu oblasti, kde lze očekávat příležitosti
2. identifikovat specifické příležitosti, které mohou nastat
3. vytvořit seznam pravděpodobných příčin těchto příležitostí
4. naplánovat opatření, která podpoří vznik pravděpodobné příčiny
5. naplánovat opatření, která využijí pozitivní dopad na projekt v případě, že příležitost nastane
6. modifikovat plán projektu zapracováním těchto opatření

Matice významnosti rizik

• x: pravděpodobnost; y: dopad
• bodovací škála- 1 až 5 (malá – nízká)

Rozšířená analýza SWOT

• pravděpodobnost/dopad hrozby (vážné riziko/zkoumat/zkoumat/akceptovat)
• pravděpodobnost/dopad příležitosti (maximální užitek/zkoumat/zkoumat/nevyužitelná p.)

Rozložení rizika

• na WP (úkoly/činnosti)
• na zdroje (subjekty, útvary)
• na projekty/subprojekty

The post Řízení rizik – projektový management first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Projektový management

Zaslal(a): EVŠE

Stakeholders

• aktivně zapojeny do projektu
• jejich zájmy mohou být ovlivněny realizací nebo výsledkem projektu
• mohou ovlivnit průběh projektu nebo jeho výsledky
  • zájmové skupiny, dotčené strany
• členění
  • interní/externí
  • pozitivní/negativní/neutrální vliv
  • přímý/nepřímý vliv
  • primární/sekundární vliv
  • podle míry vlivu

Cíle

• jasná, jednoznačná a stručná formulace (prohlášení) o účelu projektu a požadovaných výsledcích
  • čeho má být projektem dosaženo (produkt), do jakého stavu se realizací projektu chceme dostat
• formální prohlášení
• oslovuje stakeholdery: marketingový nástroj, komunikační nástroj
• co bude obsahovat?
  • účel, k čemu má projekt sloužit a za jakých podmínek
  • jaké má nároky na čas a náklady
  • přínosy (kvalitativní změna) na konci realizace
• druhy cílů
  • instrumentální X konečný
    • instrumentální pomáhají k dosažení konečného cíle
  • globální, dílčí
  • obecné, specifické
  • strategické, operativní, taktické
  • …
• hierarchie a formy (metody)
  • strom cílů
    • globální-> dílčí cíl 1, dílčí cíl 2, …
  • trojimperativ projektu
    • každý projekt má řešení, vývoj priorit během projektu
    • vrcholy: čas – náklady/zdroje – rozsah/kvalita/specifikace
    • kdy? – (za) kolik? – co?
    • ovlivňují se
    • modifikace trojúhelníku

• SMART cíle (S.M.A.R.T./I./A./E)
  • specific
  • measurable
  • achievable/acceptable
  • relevant/result/realistic/resource
  • timed/time terminated/bounded/limited
  • important/impact oriented/integrated
  • agreed
  • ethical
• logický rámec

Logický rámec

• použití
  • pomůcka při stanovování cílů projektu
  • podpora sladění úhlů pohledu
    zainteresovaných stran
  • využití při plánování, sledování průběhu realizace projektu, příp. posouzení změn a pro vyhodnocení projektu
  • komunikační prostředek
• principy
  • systémový přístup- uvažování ve vzájemných souvislostech
  • základní parametry projektu vzájemně logicky provázány
    • zpětná vazba- provázanost skrz naskrz, aby logický rámec dával smysl
  • potřeba měřitelnosti výsledků (měřitelnost a ověřitelnost)
  • zpracování týmem zástupců zainteresovaných stran
• nároky na zpracování
  • nejde o maximalistickou přesnost
  • dohoda zainteresovaných stran- co, proč a jakým způsobem má být realizováno, jaký je časový a finanční rámec, jaká jsou rizika a předpoklady
  • dohoda na kritériích úspěchu projektu a jeho jednotlivých etap, stejně jako na definovaném způsobu jejich ověření
• matice logického rámce
  • postup vyplňování -> viz moje foto (5.krok- kontrola souvislosti)

Sestavení logického rámce

• stanovení cíle projektu
• určení konkrétních výstupů pro dosažení cíle
• stanovení klíčových (skupin) činností pro dosažení každého výstupu
• stanovení záměru
• ověření dodržení vertikální logiky: test jestliže -> pak
• stanovení požadovaných předpokladů na každé úrovni
• stanovení objektivně ověřitelných ukazatelů na úrovni: cíle, výstupů, záměru, činností
• stanovení prostředků a způsobu ověření
• určení nákladů na realizaci činností (rozpočet na zdroje)
• přehodnocení návrhu projektu z hlediska zkušenosti s podobnými projekty

Zainteresované strany, rozsah a výstupy projektu

• ^Azjištění požadavků ð ^Burčení rozsahu projektu ð ^Cvytvoření WBS
• ^APožadavky na projekt a produkt
  •  zdroj
    • ZLP
    • soupis (registr) stakeholderů
  •  použití
    • rozsah projektu (scape statenemt)
    • WBS
    • plán PM

Typy požadavků na projekt a produkt

• potřeby a očekávání sponzora, zákazníka a dalších SH na produkt i projekt
  • podnikatelské potřeby a strategické cíle
  • konkrétní obchodní cíle
  • požadavky zákazníka na výstupy projektu (dodávky)
  • technické a funkční požadavky
  • požadavky na kvalitu
  • požadavky na výkon
  • bezpečnostní požadavky
  • legislativní požadavky
  • požadavky na výcvik a školení personálu
  • požadavky na servis a údržbu
  • interní a externí požadavky, omezení projektu

Metody sběru požadavků

• dotazování
• cílové skupiny
• řízené workshopy
• skupinová tvořivost a rozhodovací techniky
• dotazníky a průzkumy
• pozorování
• prototypy
• benchmarking

Zainteresované strany- stakeholders

• aktivně zapojeny do projektu
• jejich zájmy mohou být ovlivněny realizací nebo výsledkem projektu
• mohou ovlivnit průběh projektu nebo jeho výsledky
  • zájmové skupiny
  • dotčené strany

• členění
  • interní/externí
  • pozitivní/negativní/neutrální vliv
  • přímý/nepřímý vliv
  • primární/sekundární vliv
  • podle míry vlivu
• příklady
  • externí: zadavatel, realizátor, zákazníci, dodavatelé a subdodavatelé, sponzoři, akcionáři, místní orgány
  • interní: zaměstnanci zapojení i nezapojení do projektu, členové projektového týmu, projektový manažer

Analýza zainteresovaných stran

• účel
  • vliv na projekt
  • konflikty zájmů
  • strategie řešení
• postup
  • zainteresované strany
  • role, zájmy, vliv, …
  • pořadí důležitosti jejich zájmů ve vztahu k projektu
  • spolupráce/střet zájmů mezi stakeholdery
  • analýza
  • možnosti (strategie) řešení
  • zapracování do projektu

Matice stakeholderů a požadavků

• dosažení jednotného řešení- diskuze
  • klient má největší sílu- ví, co chce z projektu získat

Prioritizace požadavků

• účel
  • kompromis- požadavky X možnosti
  • v úvahu: vztahy mezi požadavky, dopady požadavků, předpoklady a omezení
• metody
  • metody bodového hodnocení
  • metoda MoSCoW- v rámci agilního projektové řízení
    • pomůcka: Must, Should, Could, Would
  • metoda PVN (J. Caha)
    • P- podmíněné požadavky, V- vylučování požadavků, N- nezávislé požadavky
  • vztah náklady a hodnota (cost-value)- graf
  • …
• důležité, kdo prioritu určuje- ideální když se všichni SH sjednotí

Faktory volby prioritizace požadavků

• zákazníci
  • důležitost pro zákazníka
  • důležitost pro uživatele
  • smlouva se zákazníkem
• business
  • finanční přínos pro organizaci
  • důležitost zdroje pro organizaci
  • konkurenti PRIORITA POŽADAVKU
  • předpisy
• implementace
  • logický soubor požadavků
  • logické pořadí požadavků
  • náklady na implementaci
  • náklady, není-li splněno
  • dostupné zdroje

Konflikty v požadavcích

• ne všechny požadavky srovnatelné (např. základní funkce vs. vylepšení pro zákazníka)
• požadavky nemohou být nezávislé (nelze vybrat mezi X a Y, jsou li na sobě vzájemně závislé)
• zainteresované strany nemusí být konzistentní (například pokud X>Y, Y>Z, pak asi X>Z?)
• SHs nemusí souhlasit (různé hodnoty a náklady pro různé typy zúčastněných stran)
  • vyjednávání
  • soutěžení
  • mimosoudní a soudní řešení
  • náhodný výběr

Nástroje analýzy/řízení SH

• analýzy
  • register stakeholderů (informace, role a kategorie, požadavky)
  • matice analýzy stakeholderů
• strategie
  • řízení stakeholderů
• techniky
  • soupisy, tabulky, matice, koláče (circle)

Techniky řízení SH

¹Registr SH (tabulka)

• obsahuje:
  • stakeholder- jméno, pozice v organizaci, role v projektu, kontaktní info (vhodné očíslovat)
  • požadavek/cíl- potřeby a přání
  • vliv na projekt- pozitivní, neutrální, negativní (=zájem)
  • míra dopadu- malá, střední, velká (=síla)
  • kategorie stakeholdera A, B, C (=přítel/nepřítel)
  • akceptační kritéria- na základě čeho přijme SH projekt (smlouva)
  • odpovědná osoba
• různé varianty

²Matice strategie řízení stakeholderů

• o něj se starám nejvíce
• 5- nejméně důležitý
• 7- má velký vliv, je třeba
  ho uspokojovat, co to půjde
• potřeba sledovat, jestli se některý
  SH neposunul

³Strategie řízení stakeholderů (tabulka)

• obsahuje
  • stakeholder- jméno, pozice v organizaci, role v projektu, kontaktní info (vhodné očíslovat)
  • vliv na projekt- pozitivní, neutrální, negativní (=zájem)
  • míra dopadu- malá, střední, velká (=síla)
  • kategorie stakeholdera A, B, C (=přítel/nepřítel)
  • strategie- maximalizovat pozitivní a minimalizovat negativní vliv
  • odpovědná osoba
• sensitivní informace
• plán řízení komunikace

Sledování požadavků

• Requirements traceability matrix (RTM)
  • požadavky projektu spojeny
    s požadavky původce
  • možnost sledovat plnění

Rozsah projektu- účel

• Project Scope (Baseline, Management)
  • předmět plnění a hranice projektu
    • přesná definice stavu (množství vlastností, znaků), který má být projektem dosažen (bez zmínky o cestě, kterou jeho dosažení)
    • zajištění všeho potřebného k úspěšnému dokončení projektu
      -> „Co budeme mít vytvořeného na konci projektu?“
  • vymezení hranic projektu- určení, co je a co není součástí projektu (důležité pro případné vyjednávání se zákazníkem)
  • nezbytnost vyjasnit pro všechny SH, CO má být vytvořeno k naplnění cílů projektu, a zachovat ji po celý životní cyklus projektu
  • nástroj pro maximalizaci míry porozumění všech SH
    • větší míra porozumění-> menší následné rozčarování
  • klíčový dokument pro další dokumenty a pro úspěch projektu
• změna rozsahu- velmi náročné- musí se začít odznovu

Rozsah projektu- definice

• Souhrn všech dodávaných výstupů, které musí být vytvořeny, aby produkt nebo služba projektem realizovaná byla dodána se všemi specifikovanými vlastnostmi a funkcemi. (IPMA/SPŘ-ICB)
• Souhrn výrobků, služeb a výsledků, které mají být uskutečněny jako projekt. (PMI-PMBOK)
• Souhrn produktů a rozsah jejich požadavků. (OGC-PRINCE2)
• jak poznat?
  • zadání; SH; potřeby, preference, zájmy

• Project Scope Statement- specifikace/prohlášení o rozsahu projektu (viz tabulka)
  • nutnost odsouhlasení se zadavatelem a dalšími SH- podepisuje se
    (se ZL projektu nejdůležitější)

Řízení rozsahu projektu

• při monitoringu a kontrole projektu
  • verifikace rozsahu
  • kontrola rozsahu
    (odchylka vs. změna)
• Scope creep
  • nepřetržitý růst rozsahu
  • nekontrolovatelné změny
• průběžné revize a akceptace rozsahu projektu (požadavky na změnu/Change Request)

WBS- Work Breakdown Structure

• logická struktura projektu
• hierarchická dekompozice projektu k dosažení cílů projektu
• rozklad s ohledem na předmět plnění
  (deliverable-oriented), ne činnosti
  • nezapomenout na důležité
  • pojistka vylučující zbytečné výstupy
• nástroj, jak řídit rozsah projektu
• nástroj pro plánování a řízení času, nákladů, zdrojů, změn a rizik
• obecná použitelnost- různá velikost projektů, složitost, odvětví
• vytváří projektový tým
• není určením, co máme dělat, není to seznam činností, ale co máme dodat (výstupy, dodávky), není časovým plánem, organizační strukturou

Definice (IPMA/SPŘ-ICB)

• hierarchický rozklad cíle projektu na jednotlivé dodávané výsledky a dále postupně na jednotlivé produkty a podprodukty až na úroveň jednotlivých pracovních balíků, které musí být v průběhu realizace projektu vytvořeny
• definuje 100 % celkového věcného rozsahu projektu
• nezapomenout na dodávku PM
• každá následná úroveň reprezentuje podrobnější definici produktů projektu
• některé metodiky překládají a popisují tento termín nesprávně jako hierarchický rozpad činností/prací

Úrovně

• pravidlo 100 %
• dodávky/výstupy by měly být rozloženy do úrovně, kde je možné učinit adekvátní odhady dob trvání a nákladů
• dodávky/výstupy by měly být rozloženy na úroveň, kde mohou být akceptační kritéria snadno přiřazena, kontrolována a měřena
• neexistuje limit počtu úrovní-> složitost projektu, potřeba projektu
  • úroveň 1- projekt
  • úroveň 2- subprojekt, hl. výstupy
  • úroveň 3- výstupy
  • nejnižší úroveň- balík práce (WP)
• WBS element = WBS komponent + atributy
• (PM dekompozice viz 33. slide)

Balík práce (work package, WP)

• pracovní jednotka, kterou lze plánovat, monitorovat, stanovit na ni náklady a kontrolovat
• má vazbu na nákladový účet a odpovědnou osobu
  • práce je dokončena
  • lze přiřadit odpovědnost
  • lze určit/jsou spotřebovány zdroje a náklady
    • práce – odpovědnost – zdroje – náklady
  • kde se nachází ve struktuře WBS?
  • do jaké podrobnosti?
    • ne moc detailně
    • pravidla
      • cca 200-300 h. a 2 tdtrvání
      • cca 80 h. a < 2-4 td
      • pravidlo 8/80
    • WP jsou měřitelné (míry, normy, požadavky)

Typy struktur WBS

• podle produktu- hmotné výstupy
• podle procesu- výstupy dle pracovního toku (workflow)
• podle fází- výstupy dle etap projektu
• podle zdrojů- podle typu zdroje
• podle PM procesních skupin- PMI

• co vybrat?
  • přirozeně podle typu projektu
  • co bude nejlépe vyhovovat (snadné řízení a monitorování průběhu projektu)

Formy (příklady viz prezentace)

• číslovaný soupis
• tabulka
• stromový diagram
  • shora dolů/zleva doprava
• myšlenková mapa

Směr sestavení

• analogicky
• shora dolů (top-down)
• zdola nahoru (down-top)

Postup sestavení

• revize účelu/zaměření a cílů projektu
• seznam hlavních výstupů (deliverables)
  • části produktu, další výstupy, seskupení prací, které budou logicky řízeny společně
• rozdělení výstupů (deliverables) na menší části
  • až do úrovně skupin prací (WP)
  • přímá odpovědnost jedné nebo skupiny osob
• výběr typu struktury WBS- přehlednost
• záznam návaznosti- hlavní výstup a WP
• revize správnosti
  • každý WP- min. 1 cíl
  • každý cíl- min. 1 WP
  • všechny WP- odpovědnost a zdroj/e

Ověření správnosti dekompozice

• jsou položky na nejnižší úrovni nezbytné a dostatečné pro dokončení nadřazené položky?
  • pokud ne, musí být dílčí prvky upraveny- doplněny, zrušeny, předefinovány
• je každá položka úplně a jasně definována?
  • pokud ne, musí být revidována, rozšířena
• může být každá položka (na nejnižší úrovni) řádně naplánována, rozpočtována, přidělena konkrétnímu zdroji, který převezme odpovědnost za vyhovující dokončení?
  • pokud ne, je třeba provést revizi

K čemu WBS slouží

• návaznost na cíle projektu
• nástroj strukturování projektu
• nástroj pro komunikaci uvnitř týmu
• jak práce bude plánována
• řízena a kontrolována
• požadavky na odpovědnost, zdroje, finance
• kdo ji zpracovává?

Slovník WBS

• detailní popis informací pro komponentu (uzel)

Plánování projektu, časový plán

Plán projektu- věcná struktura

• plán časový
• plán lidských zdrojů
• plán nákupu a subdodávek
• plán kvality
• plán rizik
• plán komunikace
• plán dokumentace
• plán nákladů a rozpočet

Přiřazení odpovědnosti

• účel- kdo dělá co
  • poskytuje informace o tom, kdo zpracovává, kdo posuzuje, řeší, schvaluje, …
• nástroje- RAM, RACI
• matice odpovědnosti RAM (Responsibility Assignment Matrix)
  • nejsou zde stakeholdeři, ale členové týmu
    • kdo řídí, rozhoduje, provádí, poskytuje data, spolupracuje, konzultuje, …
  • jiné rozdělení než v zakládací listině týmu
  • role podle toho, co daný člen provádí při realizaci projektu
  • dobré vytvořit slovník- abychom věděli přesně, co kdo dělá
  • pracovní balíky podle WBS
• RACI
  • responsible- pověřený k práci
  • accountable (větší zodpovědnost)- dělá finální rozhodnutí
  • consulted (kontrola)- konzultuje před rozhodnutím nebo činností
  • informed- musí být informován o proběhlé činnosti či rozhodnutí

Další témata najdete na konci úvodního materiálu

• https://bezvavejska.cz/projektovy-management-vs/

The post Cíle projektu, WBS, stakeholders a logický rámec (VŠ) first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Projektový management

Zaslal(a): EVŠE

Organizační struktury PM

• liniově štábní
• s koordinátorem
• projektová
• maticová
• Kdo přidělí práci?
• Komu bude odpovědný

Řídící výbor projektu

• vrcholový orgán celého projektu
  • jednání v pravidelných intervalech
• úkoly řídícího výboru
  • sledovat postup projektu
  • rozhodovat případy přesahující kompetence PM
  • řešit sporné případy
  • řešit závažné změny projektu/dodatky projektu
• složení
  • zástupce vedení
  • zákazník
  • finanční instituce
  • subdodavatel
  • objednavatel
  • programový ředitel
  • ostatní členové výboru
  • vedoucí projektu

Projektová kancelář

• • odborný (podpůrný) útvar s organizačním začleněním kdekoli v organizaci
  • project management office, project office, central project office, project support office, program office, program management office, project management center of excellence, directorate of project managers, project, portfolia office, „war room“
  • metodická podpora, centrální monitoring a evidence, řízení zdrojů, kontrola a služby vč. „best practices“

Další témata najdete na konci úvodního materiálu

• https://bezvavejska.cz/projektovy-management-vs/

The post Organizační formy řízení projektů (VŠ) first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Projektový management

Zaslal(a): EVŠE

Druhy zdrojů

• lidé
• budovy, plochy, prostor (VŠ, zemědělství, …)
• zařízení, stroje, vybavení, nářadí
• suroviny a materiál
• informace
• finanční zdroje
• v jakém množství, v jaké kvalitě a kdy je jich potřeba na určitém místě
  • druh, množství, kvalita, čas, využití, náklady

Typy zdrojů

• interní a externí
• závislé a nezávislé
• sdílené a nesdílené
• limitované a nelimitované
• volné, zaneprázdněné a nadbytečné
  • moc práce na jednoho pracovníka X nevyužitý pracovník
• obnovitelné a neobnovitelné
• vedoucí zdroj, vlečné zdroje
  • vlečné- členové projektu
• kritické a nekritické
  • podle kritické cesty
  • jak mohou být sdíleny, …
  • nekritické mohou pomáhat na kritických činnostech
• normální a prémiové zdroje

Rozvrhování zdrojů (Schedule Resources)

• účel
• kroky
  • revidovat časový plán (Gantt, …)
  • revidovat požadavky na zdroje
  • revidovat RAM
  • přiřadit zdroj ke každé WP (činnosti)
  • přiřadit data v kalendáři ke každému zdroji
  • potvrdit si dostupnost zdroje (zdroj, manažer)
  • analyzovat využití zdrojů
  • optimalizovat (vyrovnat) alokaci zdrojů

Nástroje zdrojového plánování

• struktura zdrojů-> RBS
• dostupnost zdrojů
  • kalendář (kdy, kde, jak dlouho)
• nástroje rozvrhování
  • zatížení – Resource Loading
  • vyrovnávání – Resource Leveling
• formát
  • tabulka/kalendář
  • graficky
    • histogram vázanosti (požadavků) zdrojů
    • spojnicový součtový graf
• členění
  • podle druhu zdrojů
  • podle typu zdrojů
  • podle činností
  • podle oddělení
  • pro časové jednotky
  • podle projektů
  • souhrnný plán

Resource Breakdown Structure (RBS)

• hierarchická struktura zdrojů projektu

Využití (zatížení) zdrojů

• plné zatížení (využité zdroje)
• přetížení (overloaded)
  • upravuje se poté například časový harmonogram
• nevytížení (underloaded)

Postup a nástroje rozvrhování zdrojů

• graf zatěžování
  (alokace; Resource Loading Graph)
  • přidělení zdrojů k WP v určitém časovém období
• graf vázanosti a vyrovnávání zdrojů

Resource Leveling Graph

• úprava nerovnováhy
• vyloučení přesčasů, přetížení, nevyužití
• aby nebyly moc velké výkyvy
• revize

Jak řešit omezenou dostupnost

• přesčasy
• přesun volných zdrojů na projektu
• přesun z jiného projektu
• jiné zdroje
• rezervy
• prodloužit dobu činností na KC
• přerušit činnost
• revidovat
  • t_ij
  • návaznosti činností
• navýšení zdrojů

Kroky rozvrhování zdrojů

• revidovat časový plán (Gantt, …)
• revidovat požadavky na zdroje
• revidovat RAM
• přiřadit zdroj ke každé WP (činnosti)
• přiřadit data v kalendáři ke každému zdroji
• potvrdit si dostupnost zdroje (zdroj, manažer)
• analyzovat využití zdrojů
• optimalizovat (vyrovnat) alokaci zdrojů

Význam zdrojového plánování

• včasné zajištění potřebných zdrojů
• konflikt překrývání zdrojů
• optimalizace přeřazení zdrojů
• optimalizace vyvažování a využití zdrojů
• optimalizace průběhu pro omezené zdroje
• plánování dodatečných a externích zdrojů, subdodávek a přesčasů
• dopad na finanční stránku projektu

Další témata najdete na konci úvodního materiálu

• https://ekonomie-ucetnictvi.cz/projektovy-management-vs/

The post Plánování zdrojů projektu, RBS (VŠ) first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Projektový management

Zaslal(a): EVŠE

Časové plánování projektu

• soupis činností- WP/činnosti (co?)
  • seznam činností a milníků
• sled činností- logické návaznosti (odkud začít? na co navázat?)
  • diagram návazností, plán milníků
• nároky na zdroje- odhad- typ, množství, kvalita (co ovlivňuje časový plán?)
  • požadavky, RBS
• časová náročnost- pracnost a doba trvání
  • odhady
• lhůtový/úsečkový plán/hmg/rozvrh- plán, aktualizace
  • časový plán, výchozí plán, aktualizovaný plán

Určení sledu/následnosti

• pořadí
• doba trvání (WP/činnosti a celéhoprojektu)
  • odhady pracnosti
  • výpočet doby trvání
• typy závislosti/návazností
  • povinné
  • preferenční
  • podle uvážení
  • externí
• typy přednostních vztahů (vazby mezi WP/činnostmi)
  • K-Z (F-S), K-K (F-F), Z-Z (S-S), Z-K (S-F)
  • konec – začátek
    • nejpoužívanější
  • začátek – začátek
  • konec – konec
  • začátek – konec
    • druhá končí, když ta předchozí začíná
    • používá se v případě, že nechceme přehazovat činnosti; málo se používá
  • pracovní balíky podle WBS, není ale pravidlem, že na sebe navazují tak jak jsou zapsané (1.2.1->1.2.2)
    • proto nemusí být pořadí úkolů podle čísel ve WBS

Metody stanovení času činnosti

a) za jistoty

• odborný (kvalifikovaný, expertní) odhad- asi nejpoužívanější, ale nedoporučuje se
• analogová metoda- pokud jsme podobný projekt již dělali
  • data a historie průběhu
  • je třeba porovnávat nějaký počet- nárůst/pokles charakteristiky a udělat poměr k současnému
  • problém
    • potřeba skutečných dat, ne plánovaných, protože tam mohl nastat problém
    • pokud je tam velký rozdíl v daných počtech, nemůžeme přesně podle multiplikátoru prodloužit čas (může nám vyjít 5x delší čas, což by bylo moc)
• bodovací metoda
  • pracnost činnosti = normativ pracnosti bodu * X bodů ovlivňujících faktorů
  • problém- jak stanovím počet bodů (podle času nebo úkonu), jak stanovím normativ

• metoda normativních funkcí
  • pracnost = f (faktorů)
    • např. počasí, inflace, přesnost, …
    • je třeba každému faktoru vytvořit matematický aparát
• parametrická metoda (odvozena z disponibilních zdrojů)
  • doba trvání = pracnost/(X osob * VČF(* k_pn))
    • VČF cca 0,6h (prostoje jsou např volání rodině, googlování atd atd)
    • k_pn– koeficient plnění norem….kolik z VČF se využije, může to být např. 1,05

b) za rizika

• stochastická metoda-> doba trvání je náhodná veličina

Odhad doby trvání činnosti

• odhad- předpověď, jak dlouho bude projekt trvat nebo kolik bude stát
• cíl- popis žádoucího stavu
• závazek- příslib dodání daného rozsahu, funkčnosti, kvality v určitém čase
• zdroje chyb v odhadech- objektivní/subjektivní

Techniky časového plánování

• od tabulek až po složitější síťové grafy
  • tabulka
  • vývojový diagram
  • harmonogram
  • tabulka/graf milníků
  • kalendářní plán
• jsou bez vazeb, úsečkový plán
  • je potřeba znázornit šipky! (můžou tam být souběžné činnosti a šipky pak povedou k další činnosti, která na obě dvě navazuje)
• Ganttův diagram
  • úsečkový diagram doplněný o šipky (vazby)
• síťový diagram/graf
  • uzle (nodes), orientované hrany (arrows), událost = milníky (milestones), větve
  • činnosti/úkoly
    • kritické X nekritické, běžné X fiktivní, sériové X souběžné, specifické X pravidelné
  • termíny činností
    • nejdříve možné termíny- NMZ (ES), NMK (EF)
    • nejpozději přípustné termíny- NPZ (LS),NPK (LF)
  • návaznosti (vazby)
  • kritická cesta- když jich je více, je obtížné projekt splnit
  • rezervy- doba průběhu projektu, ve které není projekt realizován
    • o tuto hodnotu lze prodloužit dobu trvání nekritických činností, aniž by se prodloužil projekt
    • příliš mnoho je neefektivní
    • celková rezerva, volná rezerva
  • hranově orientovaný graf (AOA; metoda CPM-m. kritické cesty)
    • začátek (uzel) ——–> konec (uzel) činnosti
      • hrana označuje činnost, návaznost je vždy jen konec a začátek (konec je současně začátek další činnosti)
  • uzlově orientovaný graf- činnost je v uzlu (AON; metoda precedenční PDM)
    • hrana slouží k návaznosti, začátek a konec píšu do uzlu (čili tam je doba trvání činnosti)
    • flexibilnější
      • začátek, konec, doba trvání, činnost, …- vše v uzlu
      • nemusíme použít jen vazbu konec – začátek
  • křížení činností- je možné, ale nepřehledné
  • fiktivní činnost- vyjádření návaznosti (musíme vědět o všech vazbách, ne že nám nějaká vyplyne až z grafu), odstranění dvojznačností (2 činnosti mezi stejnými uzly)
  • pravidla pro sestavování
    • tok aktivit
      • zleva doprava
      • shora dolů
  • počet a význam uzlů
  • počet a význam hran
  • orientace hran
  • počet cyklů
  • počet kritických cest

Metody řízení projektů

• PERT; CPM; RAMPS, CCM
• MPM; PDM
• metoda CPM
  • nejdříve možné termíny (nejdříve možný začátek/konec)- počítám směrem zleva doprava
  • nejpozději přípustné termíny (začátek/konec)- počítám zprava doleva
  • první a poslední uzel- levá a pravá strana jsou stejné (v 1. uzlu 0/0)
  • určení kritické cesty- ta (ty) nejdelší- nemám tam rezervu
    • tam, kde je v uzlech stejné číslo
    • celková rezerva- není to součet rezerv- když to jednou vyčerpám, tak v následujícím uzlu už rezervu nemám
  • metoda PDM
    • AON
    • využívají se všechny vazby (ZZ, KK, KZ)
    • zapisuji ES/EF/LS/LF

Další témata najdete na konci úvodního materiálu

• https://ekonomie-ucetnictvi.cz/projektovy-management-vs/

The post Časové plánování projektu (VŠ) first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Projektový management

Zaslal(a): EVŠE

Jak se začíná…

• úvodní schůzka (kick-off meeting)
  • formální start
  • předání informací, vyjasnění
  • socializace týmu
  • Q&A
  • zápis ze schůzky- dokumentace dohodnutého
• zakládací listina týmu (Ground Rules)
  • založení týmu- přidělení rolí a úkolů
  • pravidla práce týmu- povinnosti a závazky: úkoly, termíny, způsob komunikace, kontroly, řešení problémů, změn, schvalování

Životní cyklus a zahájení projektu

Životní cyklus =skupina sekvenčně za sebou jdoucích fází vyjadřujících průběh života daného projektu
(IPMA, Národní standard kompetencí PM)

• fast tracking- zrychluju přidáním zdroje nebo souběh fází
• začátek – konec
  • nevím vždy, kdy začneme (může být odpočtem od konce- vím, že trvá příprava 2 měsíce) ani kdy skončíme (otevřené projekty- nespěchám, nic mě netlačí, jde o kvalitu projektu, často interní projekty)
  • to mezi tím ovlivní metodika, typ projektu
    • snaha standardizovat => standard pro náležitosti životního cyklu IS (2002)
  • na čem závisí struktura fází …

Modely životního cyklu

• prediktivní model (řízený plánem, tradiční)- řízený plánem
  • znám všechny informace-
    požadavky, řešení a cíl
  • model sekvenční (vodopádu, lineární)
    • fáze -> 2. fáze-> …
    • žádné zpětné vazby;
      skončí jedna, začne druhá
  • model inkrementální (přírůstkový)
    • pracuje s přírůstky
      (inkrementy)
    • udělám několik fází na jednom inkrementu- je-li spokojenost, pokračujeme na druhou část
    • záleží jak na tvůrci, tak na zákazníkovi, zda chce ještě něco přidat

• adaptivní model (řízení změnou, agilní)
  • jasný cíl, požadavky a řešení ale nejsou jasná
  • model iterativní
    • jdeme po jednotlivých krocích, ne po věcných částech (to je inkrementální)
  • model adaptivní
    • týmová práce agilními (aktivními) metodami
    • pracuje se v tzv. sprintech- 1 až max 4 týdny- nutnost přítomnosti zákazníka
• extrémní model
  • nové technologie, zatím bez známého použití
  • víme řešení, ale nevíme, k čemu bude sloužit
• sekvenční model
  • rozsah-> plán-> implementace-> monitorování, kontrola-> ukončení
  • v praxi je jistá zpětná vazba potřebná- evidence, kontrola
  • při zjištění odchylek třeba upravit plán
  •  výhody
    • cíle známy od začátku
    • nevyžaduje změnu stylů řízení
    • v praxi případně paralelní, překrývající se (overlapping)
      • mohu si jednotlivé fáze předpřipravit
    • málo rizikové, možnost použití typových modelu
  •  nevýhody
    • stereotypní, méně přizpůsobivý
    • hodnota projektu předána až na konci- žádné mezivýstupy- méně flexibilní
    • úspěšnost projektu ve vztahu ke splnění plánu
      • projekt je úspěšný tehdy, vyhovuje-li naplánovaným výstupům
      • původní plánované hodnoty- base line X naplánované hodnoty- směrný plán

Fáze životního cyklu

• podle oboru/předmětu řešení (vnitřní struktura závislá na objektu/předmětu)
• podle metodik
  • vlastních
    • velmi blízké, ale i vzdálené od oficiálních metodik
  • převzatých
    • metodika PMBOK (Project Management Body of Knowledge; vydala PMI)
      • velmi rozšířená
    • ICB (IPMA Competence Baseline; International Project Management Association)
      • IPMA soupeř PMI, v poslední době spolupracují
    • metodika PRINCE2 (vydala OGC- Office of Government Commerce)
      • pro řízení projektů ve státní správě, rychle se rozšiřuje i v ČR
    • KEPNER-TREGOE
  • podle vzorů
    • minulých zkušeností a tradic podniku
    • podle šablon pro typické objekty
  • podle preferencí manažerů
  • podle dekompozice projektu
• Fáze ŽC projektu- specifika oborů
  • investiční činnost
    • předinvestiční
    • investiční
    • provozní
    • ukončení
  • konzultační činnost
    • koncepční
    • analytická
    • realizační
    • závěrečná
  • IT projekty

Koncepce

• myšlenka
• potřeba řešení
• hrubý odhad nákladů
• očekávané práce

Vývoj

• plány (prací, času, nákladů)
  – zpřesnění
• testování

Implementace

• realizace
• sledování a hodnocení průběhu

Ukončení

• dokončení
• akceptační řízení
• zdokumentování zkušenosti
• poprojektové činnosti a uzavření

Fáze ŽC – obecně

• předprojektová (přípravná)
• projektová (realizační)
  • zahájení (založení) projektu
  • plánování
  • vlastní realizace (a kontrola)
    • plánování, realizace, kontrola může jít v cyklu
  • ukončení projektu
• poprojektová
  • dojezd (někdo si něco zapomněl apod.) a vyhodnocení (zpráva- finanční stránka, úspěch/neúspěch, …)
  • rozpuštění týmu
  • poučení z projektu= dokument Lessons learned
    • nedůslednost z plánování, povedené věci, …
    • pro nás do budoucna, pro další project mngs

Fáze podle ICB (IPMA)

• jde především o lidi, kteří se na projektu podílejí
• neřeší fáze

Fáze podle PMBOK

• skupina procesů
  • iniciační monitorovací a kontrolní
  • plánovací plánovací
  • výkonné/realizační iniciační/ukončovací
  • monitorovací a kontrolní výkonný
  • ukončovací/závěrečné

Fáze podle PRINCE2

• věnuje se předání dílčího projektu na další fáze
  • může se předávat jiné skupině, která musí být správně informována
  • kde jsou hranice mezi jednotlivými fázemi-> Gate management
• procesy:
  • zahájení projektu
  • iniciace projektu
  • řízení projektu
  • kontrolování
  • řízení předání produktu
  • řízení hranic mezi etapami
  • ukončování projektu
• komponenty- vstupují do procesu
  • vývoj/pokrok, obchodní případ,
    organizace, kvalita, plány,
    risk, změna

Fáze podle KT

• Project Definition
  • State the Project
  • Develop Objectives
  • Develop WBS
  • Identify Resource Reqrmnts
• Project Planning
  • Assign Responsibility
  • Sequence Deliverables
  • Schedule Deliverables
  • Schedule Resources
  • Protect and Enhance the Plan
• Project Implementation
  • Start to Implement
  • Monitor the Project
  • Modify the Project
  • Closeout and Evaluate

Předprojektová příprava

• studie příležitostí (Opportunity Study)
  • výběr cíle- co chceme dosáhnout?
  • poznání prostředí- kde se můžeme lokalizovat?
  • identifikace příležitostí- co chceme využít?
  • identifikace hrozeb- čemu se chceme/musíme bránit?
  • efekt- co nám to přinese a co nás to bude stát?
• doporučení vs. zamítnutí
  • metody
    • SMART
    • Strom cílů
    • PESTL analýza
    • SWOT analýza
    • Porterova analýza pěti sil
    • Situační analýza
    • Analýza problémů
    • Analýza logického rámce
    • Analýza klíčových faktorů úspěchu (CSF)

• studie proveditelnosti (Feasibility Study)
  • analýza trhu
    • analýza a prognóza poptávky
    • analýza a prognóza konkurence
  • marketingová strategie (marketingový mix)
  • velikost (výrobní kapacita)
  • materiály, technologie a výrobní zařízení
  • umístění
  • pracovní síly
  • organizace a řízení
  • finanční analýza a hodnocení
  • analýza rizika
  • plán realizace
• upřesnění obsahu, termínů zahájení a ukončení projektu, odhadu nákladů a významných zdrojů
  • metody
    • analýzy funkčních oblastí
    • analýza rizika
    • analýza vícekriteriální
    • analýza citlivosti
    • analýzy finanční
    • business plány
    • investiční plány
    • simulační metody, …

• předprojektová fáze se nerealizuje u všech projektů- u opakovaných, známých projektů, …

Projektová fáze

• zakládací dokumenty projektu
  • zakládací listina projektu (Project Charter)
    • formální deklarace existence projektu a jeho autorizace
    • přehled o údajích projektu
    • oprávnění pro projektového manažera použít zdroje organizace na projekt
    • výchozí pro manažera pro podrobné plánování projektu a další postup
    • pro všechny zainteresované strany, schvaluje ji nadřízený orgán manažera
  • zakládací listina týmu
  • pracovní smlouvy
  • obchodní smlouvy
• pro externí projekty další dokumenty:
  • RFI- poptávka, špatně překládáno jako žádost o informace
    • …
  • RFP- výzva k nabídce, špatně překládáno jako žádost o nabídku
    • může stát samostatně, nebo navazuje na poptávku (RFI)
  • protokol/zpráva o výsledku výběrového (zadávacího) řízení
  • pracovní smlouvy s externisty
  • obchodní smlouvy

Další témata najdete na konci úvodního materiálu

• https://ekonomie-ucetnictvi.cz/projektovy-management-vs/

The post Modely a fáze životního cyklu projektu (VŠ) first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Projektový management

Zaslal(a): EVŠE

Projektový management

• Dynamicky se rozvíjející obor bez hranic s perspektivou kariérního růstu po celou dobu profesního života.

Definice

• Unikátní proces koordinovaných a řízených aktivit s uvedením počátečního a konečného data realizovaný za účelem dosažení cílů stanovených v souladu se specifickými požadavky.
  (ISO 10006)
• Dočasné úsilí podstoupené k vytvoření jedinečného produktu, služby nebo výsledku. (PMBOK)
• Časově a finančně omezené aktivity k realizaci souboru výstupů podle definovaných norem a požadavků na kvalitu. (ICB IPMA)
• Manažerské prostředí, které je vytvořeno za účelem poskytování/dodání jednoho nebo více produktů podle zadaného obchodního případu. (PRINCE2)

Charakteristiky projektu

• jednorázovost a unikátnost účelu
• vzájemná závislost
• konfliktnost
• delší časový horizont
• dočasnost
• rozsah změn
• míra rizika + vliv současného prostředí

Druhy projektů

• určení: vývojové, realizační, inženýrské, řízení, podnikatelské
• rozvoj: rozvojové, obnovovací, regulatorní
• velikost: velké, střední, malé
• zadavatel: externí, interní
• pořízení: externí, interní
• závislost: vylučující se, závislé, komplementární
• zdroje: individuální, týmové, speciální
• forma realizace: investiční výstavba (in-house, green, braun), akvizice

Produkt projektu

• výrobek- hmotný (část nebo finální jednice)
• služba- poradenství
• výsledek- výstup (SW, know-how), dokument/ace
• kombinace-implementace IT systému na klíč

Projektové řízení

• Aplikace znalostí, dovedností, nástrojů a technik k realizaci činností projektu s cílem dosažení požadavků. (PMBOK)
• Plánování, organizování, monitorování a kontrolování všech aspektů projektu, jejich řízení k dosažení cílů projektu v rámci dohodnutých kritérií. (ICB IPMA)
• Plánování, monitorování a kontrola všech aspektů projektu a motivování tak, aby bylo dosaženo cílů projektu. (PRINCE2)

Další body projektového managementu

• Modely a fáze životního cyklu projektu
• Organizační formy řízení projektů
• Cíle projektu, WBS, stakeholders a logický rámec
• Časové plánování projektu
• Plánování zdrojů projektu, RBS
• Lidé a kompetence v projektovém managementu

The post Projektový management (VŠ) first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

Předmět: Projektový management

Zaslal(a): EVŠE

Pozice v PM

• předseda/člen řídicího výboru/rady projektu
• ředitel portfolia programů/projektů
• programový manažer
• projektový manažer
• vedoucí pracovní skupiny
• projektový tým- organizačně začlenění do projektové kanceláře nebo vybráni přímo projektovým mng
  • odborní členové týmu
  • plánovač, koordinátor projektu
  • administrátor projektu
  • technický asistent
  • asistent manažera
  • kreativní mng, business analytik, IT, manažer kvality a environmentu, rizikový manažer, finanční manažer, controlling, účetní
• !Často chybí ekonom -> běžně se tak překračuje rozpočet!

Projektový manažer

• řídí projekty – organizace, kontrola, … příp. zastavování
• jeho prací není realizovat práci na projektu
• náplň práce

Rozdělení a delegování práce

• vedení lidí
• komunikování
• koordinace práce
• motivování
• monitorování (co, kdo, kdy, kolik, jak)?
• řešení problémů a konfliktů
• jednání s partnery
• zodpovědnost za splnění projektu

Nároky pozice

• znalosti (vzdělání)- odborné, manažerské
• se složitostí (velikostí) projektu začíná převyšovat potřeba mng znalostí
• zkušenosti (ne doba, ale počet P)
• schopnosti
• dovednosti
• charakterové vlastnosti
• osobnost
• + odolnost vůči stresu
• – ani nemusí vystudovat ten daný obor, protože neřeší věcnou stránku, ale koordinaci práce
• Složitost řízení je vysoká, úspěšných v USA asi 20%, u nás asi 2x tak dobrý, ale spíš asi záleží na metodice hodnocení.
• kompetence (více předmět Kompetence projektového manažera)

Elementy technických kompetencí

• úspěšnost řízení projektu
• zainteresované strany
• požadavky a cíle projektu
• riziko a příležitost
• kvalita
• projektová organizace
• týmová práce
• řešení problémů
• struktury v projektu
• rozsah a výstupy (dodávky) projektu
• čas a projektové fáze
• zdroje
• náklady a financování
• obstarávání a smluvní vztahy
• změny
• kontrola a podávání zpráv
• informace a dokumentace
• komunikace
• zahájení projektu
• skončení projektu

Behaviorální kompetence

• vedení
• zainteresování a motivace
• sebekontrola
• asertivita
• relaxace
• otevřenost
• kreativita
• orientace na výsledky
• výkonnost
• konzultace
• vyjednávání
• konflikty a krize
• spolehlivost
• porozumění hodnotám
• etika

Kontextové kompetence

• orientace na projekt
• orientace na program
• orientace na portfolio
• realizace projektu, programu, portfolia
• trvalá organizace
• byznys
• systémy, produkty, technologie
• personální management
• zdraví, bezpečnost, životní prostředí
• finance
• právo

Průzkum mezi projekt.mngs

• nejdůležitější kompetence v rámci projektu

technické:

• ČR: komunikace v rámci projektu (uvnitř i vně týmu), požadavky a cíle, organizace, řešení problémů, zdroje
• Kanada: úspěšnost řízení projektu, komunikace, zahájení

behaviorální:

• ČR: spolehlivost, výkonnost, orientace na výsledky
• Kanada: výkonnost, orientace na výsledky, etika v projektu

kontextové:

• ČR: orientace na projekt; realizace projektu, programu a portfolia; byznys (úsilí s VA); zdraví, bezpečnost, ochrana života a ŽP fází projektu (zároveň ale i mezi nejméně důležitými)

• schopnosti a dovednosti
  • ČR: koordinace práce, vedení, vyrovnání s rizikem, rozhodovat a nést důsledky, vyjednávací a argumentační
  • Kanada: schopnost rozhodovat a nést za něj důsledky
• vlastnosti a osobnost
  • ČR: zodpovědnost, důslednost, komunikativnost, rozhodnost
  • Kanada: důslednost, komunikativnost, odolnost vůči stresu, stálost postojů, svědomitost, zodpovědnost

Finanční ohodnocení

Tým

• co je tým? (sociální skupina X pracovní skupina X tým)
  • skupina osob
  • společný úkol
  • společný cíl
  • komplementární dovednosti (každý by měl něco umět, doplňují se)
  • interakce a závislost
  • vnímání
  • odpovědnost (za výstupy; za projekt je odpovědný projektový mng)
• vytvoření týmu (potřebnost X dostupnost)
  • profesní zdatnost (vzdělání, zkušenosti, reference)
  • osobní dispozice (vlastnosti)
  • týmové role

Postup:

• požadavky
  • základní: orientace na výsledek, orientace na zákazníka, systematičnost, komunikace, zodpovědnost
  • průřezové: práce s PC, cizí jazyk
  • specifické: projektové řízení, procesní řízení
• vyhledávání uchazečů
  • získání známých
  • získávání prostř. známých
  • inzerce
  • školy
  • úřad práce
  • headhunting

• hodnocení, výběr
  • pohovor
  • reference
  • psychologické testy
  • odborné testy
  • osobní dotazníky
  • pracovní vzorky
  • simulace
  • AC
  • grafologie
  • detektor lži

Metody:

• kompenzační metoda (prostá, vážená (přidělení vah))
• metoda limitů (stanovení hranice)
• CV týmu vyčleňuje HR nebo už sám Pmng, minimálně musí Pmng na ústní pohovor

Stádia vývoje

• Tuckmannův model
  • Vznik (? – není v prezentaci ani :D )
  • formování
  • řešení konfliktů (krize)
  • vytváření vztahů a procedur (stabilizabe)
  • řešení úkolů (výkon)
  • ukončení činnosti (adjouring; uzavření/obnovení)
  • (norming – stanovení povinností)

Belbinovy role (musí být obsaženy všechny)

• chování k ostatním, přístup k řešení problémů, postoje při plnění úkolů

Disfunkční role

• dominantní osoba
• autoritář
• exhibicionista
• vztekloun
• dezertér
• přizvukovač
• šašek

Typologie osobnosti MBTI (Myers-Briggs indikátor typů)

• celkem 16 typů kombinací:
  • energie- extrovert (E) vs. introvert (I)
  • informace- smyslové vnímání (S) vs. intuice (N)
  • rozhodování- myšlení (T) vs. cítění (F)
  • životní styl- hodnocení (J) vs. chápání (P)
• indikátor typů

Další témata najdete na konci úvodního materiálu

• https://ekonomie-ucetnictvi.cz/projektovy-management-vs/

The post Lidé a kompetence v projektovém managementu (VŠ) first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.

• Není potřebou pouze aplikovat odlišné přístupy na odlišné lidi, ale odlišné pohledy lidí integrovat v jeden

Základní rozměry diverzity pracovníků – globalizace => tlaky na odstranění diskriminace a rovnost různých národností

• Vnikají individuální a zároveň kulturní rozdíly v organizaci = komplexní problém
• Snahou managementu je soulad osobních i sociálních aspektů pracovníků – každý by měl mít podmínky na seberozvoj bez ohledu na jeho sociální skupinu nebo kulturu (sociální skupiny se také liší)
• Nejčastější zdroje diverzity: 1) kultura 2) pohlaví 3) věk 4) postižení

Národní kultura – pracovníci i manažeři z různých zemí se chovají odlišně (jiné pracovní tempo, očekávání, postoje…)

• Lepší orientaci a práci s kulturami pomáhají řešit Hofstedeho dimenze rozdílů. Určil 5 dimenzí (v IBM)
  1. Power distance – mocenský odstup: odstup a koncentrace moci, Velká = šéf velkou moc, Malá = moc je rozložena mezi mnoho lidí
  2. Individualismus/Kolektivismus: Nízký = každý strůjcem svého štěstí, Vysoký = závislost na druhých, dávají mu podporu (osobní poznámka: typické pro komunistické země jako Kuba)
  3. Muskulinita/Feminita: vymezení genderových rolí, Maskulinní společnost: muž velký šéf, průbojný, živitel, významná kariéra, žena se stará o domácnost, děti a sex, Feministická společnost: rovnost mužů i žen, spolupráce
  4. Uncertainty Avoidance – vyhýbání se nejistotě: postoj k novým a neznámým věcem – lze je vítat jako prostor pro změnu a zlepšení x lze je brát jako nebezpečí kterému je třeba se vyhnout
  5. Long term orientation – dlouhodobé/krátkodobé zaměření: Dlouhodobost = hospodárnost, vytrvalost, šetrnost, Krátkodobost = okamžitý zisk, spokojenost
• Další:

1. 6. Indulgence x Restraint Index (IVR): požitkářství versus zdrženlivost
   7. Trompenaars rozšířil o vztah k pravidlům

• Pozor na předsudky a předpoklady z dimenzí, nemusí platit u každého, jsou i jiné faktory – subkultury, které člověka ovlivňují (rodina, přátelé, škola, víra…)

Gender – velmi často řešení, především pracovní diskriminace žen (ty ale přinášejí specifické dovednosti i přístupy)

• Organizace věnující se problematice žen v organizace jsou úspěšnější (nelze ale jen tak nastolit rovnost)
  • Ve společnosti jsou zažité představy, které ani nemusíme vnímat (žena = rodina, ne šéf muže)
  • Skleněný strop – neviditelné struktury, které ženám brání se dostat na vyšší pozice
  • Mzdová diskriminace roste se vzděláním a pozicí
  • Odstranění diskriminace je dlouhodobý proces, vzdělávací programy pro ženy, nabídka zkráceného úvazku – aby mohla hlídat děti => strategie genderového mainstreamingu
  • Vyvážené vedení pozná potřeby žen (pracovní potřeby) a zohlední je ve všech oblastech organizace

Zdravotní postižení – často ignorovány všechny atributy kromě postižení (zastíní je), to však netvoří celou osobnost

• Pravidla jednání: nehovořit s doprovodem, ale daným člověkem, nabídnout podání ruky, u nevidomého jasně identifikovat sebe i ostatní, nepomáhat dokud s pomocí nesouhlasí, jednat jako se sobě rovným partnerem, trpělivě naslouchat lidem s vadou řeči, u neslyšícího mluvíme pomalu – odezírá ze rtů, uvolněnost

Věk – opět jen dílčí charakteristika, diskriminace mladých a starých

Versatilní přístup k diverzitě – diverzita je špatná (chaos), ale i dobrá (tvořivost a nápady)

• Základní dovednosti: chápat a respektovat různé skupiny – sociální identita x osobní identita, postupovat vůči určitým skupinám nestandardně – pomáhat překonat rozdíly x trvat na dodržení standardů organizace

Sociální a osobní identita

• Uvědomění si zařazení do skupin je nezbytnost, ale zároveň usnadňuje předsudky
  • Stereotyp – zobecnění vlastností a povahy určité skupiny
  • Stereotypní vnímání – přenášení stereotypu na všechny členy skupiny bez ohledu na jejich povahu
    • Přehlížení individuální identity
    • Opakem přehlížení sociální identity pod vlivem výrazné (dobré/špatné) individuální povahy
  • Není možné se zabývat všemi znevýhodněními každého podřízeného, ale je třeba na všechny brát ohled
  • Znevýhodněná minorita může být i většina (ženy, původní obyvatelé vůči kolonizátorům)
  • Lidé si znevýhodnění dnes už uvědomují a bojují proti němu – často vnímáno společností negativně
    • Tokenismus – ten kdo bojuje o svá práva na sebe strhne pozornost většiny a stane se upomínkou a představuje zástupce své skupiny. Má to následující vlivy:
      • Kontrastní vnímání – okolí přehnaně vnímá jen to v čem se token liší, společné se ignoruje
      • Tlak na výkon – způsoben častou kontrolou a nedůvěrou
      • Tlak na asimilaci – tlak na stejné chování, oblékání a projevy jako skupina (když ne – kritika, když ano – zesměšňování)
    • Manažer si musí být vědom sociálního tlaku na minoritní pracovníky
    • Manažer by neměl: ignorovat minoritní příslušnost, podléhat většinovým stereotypům, být příliš přátelský a ochranářský vůči diskriminovanému

Rovné příležitosti – neznamená rovné zacházení, boj proti diskriminace a rovné příležitosti zamýšlí odlišné chování

• Jedná se o vytváření podmínek, které odstraní znevýhodnění (každý má jiné) a tím budou rovné příležitosti
• Musí vést ke schopnosti podávat stejný výkon jako ostatní, jinak budou kolegové naštvaní (nespravedlivé)

Dvojí standardy zacházení – je třeba odstínit znevýhodnění, ale zároveň zachovat stejná pravidla – zvýhodnění tak jen po dobu nezbytnou pro odstranění handicapu. Neplatí například u vozíčkářů – budou mít znevýhodnění vždy.

Dílčí dimenze a osobní rozvoj

• Přístup k času
  • Zaměření na minulost
  • Zaměření na přítomnost
  • Zaměření na budoucnost
• Přístup k přírodě
  • Zaměření na kontrolu (prioritou rozvoj a blaho lidstva, využívání příležitostí)
  • Zaměření na odevzdanost (život je ovládán přírodou, podřízené postavení)
  • Zaměření na harmonii (harmonie s přírodou, péče o ní se nám vrátí)
• Přístup k aktivitě
  • Zaměření na činorodost (výkony, výsledky)
  • Zaměření na bytí (přirozenost, otevřenost, přátelství, spontánnost)
  • Zaměření na rozvoj (rozvoj a učení hlavní, zdrojem možností)
• Přístup k mezilidským vztahům
  • Zaměření na individualitu (každý strůjcem svého štěstí)
  • Zaměření na hierarchie (čím ve společnosti výš, tím víc úcty si zasluhuje)
  • Zaměření na vzájemnost (smyslem či posláním je být užitečný celku)
• Každá dimenze má své klady, jde o to získat si věcný odstup a kritický pohled pomocí osobního rozvoje.
• Rozšiřovat si obzor alternativními perspektivami

The post Vedení a pracovní diverzita first appeared on Ekonomie-ucetnictvi.cz.